作者|拉面安

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

日前，美孚1號車養護品牌煥新五周年慶活動在上海成功舉辦。

活動現場，美孚1號車養護方面公布了五周年發展成績，涵蓋門店數量、加盟店經營表現、新媒體運營成果等維度，此外還重磅發布了兩大業務戰略，分別是“星盟計劃”和“美孚1號車養護新能源戰略”。

汽車服務世界分析發現，這兩大業務戰略，不僅是美孚1號車養護下一階段的重點布局方向，也是體系內加盟商破局的關鍵抓手。

埃克森美孚（中國）投資有限公司北亞區總裁及孚創董事長張松彬在致辭中表示：“五年前，我們以‘煥新’為名，開啟了一場深刻的品牌變革。這是一次面向中國消費者的全面轉型，更是一次對行業高質量未來的堅定布局”。

埃克森美孚（中國）投資有限公司北亞區總裁及孚創董事長張松彬致辭

可以預見，以兩大戰略為起點，美孚1號車養護將進入又一個全新的發展階段。

一、五周年成績和兩大業務戰略

五年前，美孚1號車養護品牌宣布煥新升級，自此開啟“供應鏈效率提升、終端門店網絡擴張和線上線下服務能力升級”的臻選體系建設之路。

五年后，美孚1號車養護品牌的深耕成果已經出爐，一系列成績相當亮眼：

渠道網絡布局方面，截至今年一季度，美孚1號車養護在網臻選店數量突破1300家，覆蓋全國251座城市；

加盟店經營方面，在網門店營業額與進店臺次雙雙實現10%以上同比增長，遠超行業同期表現；

客戶基盤及滿意度方面，超過一半的進店車輛為20萬元及以上的中高端車型；且根據客服中心調研數據，品牌用戶滿意度已連續五年超過95%。

此外，美孚1號車養護方面還罕見披露了新媒體布局成績：品牌線上用戶數和訂單凈值，均實現同比增長翻番的好成績。

可以看到，經過五年的發展，美孚1號車養護的體系化能力愈加完善，整個加盟體系保持著穩健的發展態勢，其打造的上下游一體化汽車養護生態已初具規模。

除了公布五周年成績，此次活動現場，美孚1號車養護還官宣了兩大重要舉措。

一是正式啟動“星盟計劃”，即通過建設星羅棋布的網絡體系，與更多同行伙伴，構筑強大的共生聯盟。

孚創總經理兼董事劉霄發布“星盟計劃”

據悉，美孚1號車養護將投入專項扶持資金，聚焦品牌、營銷、運營三大核心競爭力的再進化，促進所有加盟門店的能力升級與共同繁榮。

二是聚焦新能源售后市場的服務和升級，發布了“美孚1號車養護新能源戰略”，戰略核心包含四大板塊：專業產品、服務升級、門店培育和標準共建。

孚創常務副總經理兼消費者業務總經理魏敏菁發布新能源戰略

在專業產品方面，活動當天，兩大核心新能源產品同步亮相：美孚EV電動車減速箱潤滑油通過孚創渠道首次發布，同時美孚1號車養護旗下自主產品品牌——孚配品牌電動汽車冷卻液也完成全面上新。

至此，配合已有的混動適用潤滑油和剎車油產品線，美孚1號車養護成功構建起了覆蓋新能源車關鍵"三油一液"系統的完整解決方案，滿足當前市場主流新能源車型的養護需求。這一產品矩陣的完善，標志著品牌在新能源車后市場領域的戰略布局取得重大進展。

此外，在標準共建方面，美孚1號車養護還在活動現場，宣布正式與中國汽車維修行業協會攜手，聯合制定首個關于“電動汽車油液產品服務規范”的團體標準。該標準的出臺將首次明確新能源車油液產品養護的標準化操作流程，為新能源汽車售后服務市場規范奠定基礎。

站在行業觀察的角度，"星盟計劃"和“美孚1號車養護新能源戰略”，不僅是美孚1號車養護在行業變革中的前瞻性布局，還是品牌對行業當下及未來痛點的一次系統性回應。

二、破局傳統燃油車售后痛點

我們先將視角聚焦于"星盟計劃"。

按照孚創方面的說法，啟動“星盟計劃”是希望可以在行業的碎片化競爭中，率先構建高密度網絡，形成區域密度效應，以星盟計劃的體系化競爭布局，強化戰略韌性。

毫無疑問，"星盟計劃"的出現，是為了破解行業當下的痛點。

結合過去幾年的市場表現來看，終端汽服門店面臨著雙重擠壓：前端受行業流量爭奪戰、電商平臺價格戰的沖擊，后端承受著人工、租金成本的壓力，越來越多門店深陷"獲客難、盈利難"困境。

這正是美孚1號車養護推出"星盟計劃"的戰略背景。

聚焦傳統燃油車后市場的體系化升級，美孚1號車養護以"共生聯盟"為核心理念，通過構建集約化的網絡體系，幫助門店突破地域限制，共享品牌流量和技術支持，最終實現獲客成本的降低和運營效率的提升，突破盈利瓶頸期。

汽車服務世界總結并分析了美孚1號車養護"星盟計劃"幫助門店提升品牌、營銷、運營三大核心競爭力的方式。

品牌層面，美孚品牌無疑是企業的重要資產，也是加盟店獲取更多車主信任的天然基礎，接下來美孚1號車養護品牌將繼續助力門店強化門店專業形象，同時提升技師團隊的技術服務水平；

營銷層面，品牌升級后，美孚1號車養護將繼續著重提升營銷的精準度，在確?？土髻|量的前提下，構建線上線下融合的全渠道營銷體系，實現更高效的客戶觸達和轉化；

運營層面，美孚1號車養護創新性地推出"5-18-40標準化運營體系"，并配套開發智能化門店經營診斷工具。這些數字化解決方案將顯著提升門店的運營分析能力，幫助門店實現人員效率和場地利用率的雙重提升，最終推動經營效益的持續增長。

不過，這些能力升級顯然需要相當的資金投入，但現實情況是，單店資金有限，普遍難以獨立承擔全方位升級改造。而美孚1號車養護的專項資金扶持政策，能有效緩解門店升級壓力，顯著提高能力升級的成功率。

三、卡位新能源未來

再看“美孚1號車養護新能源戰略”，則是長期主義下的一種戰略卡位。

猶記得2023年，美孚1號車養護首次透露自身新能源規劃時，汽車服務世界便強調，美孚1號車養護布局新能源業務的思路是“聚焦未來，多管齊下”，且會真正結合新能源處于“新車階段以及維修業務尚未凸顯”兩大特質、基于“長期主義”做長線型布局。

此次發布新能源戰略，除了驗證這一預測外，也一定程度上說明，美孚1號車養護已經做好了長期布局新能源后市場的戰略準備。

美孚1號車養護的新能源戰略布局，已經呈現出了三個顯著特征。

首先是前瞻性。在新能源車維修需求尚未大規模爆發之際，就率先完成"三油一液"產品矩陣布局，其實是為加盟商搶占新能源后市場先機提供全方位的支持。

美孚1號車養護的新能源產品矩陣中既有高性能的產品，也不乏經濟型產品，這種“雙軌并行”的差異化打造思路，能有效規避單一產品策略的局限性，比如高性能產品能滿足高端電動車型對極致潤滑和熱管理的嚴苛要求，而經濟型產品則能覆蓋主流代步車型的養護市場。

其次是系統性。“美孚1號車養護新能源戰略”四大板塊，顯然與門店日常經營所需的“產品、服務、人才”高度掛鉤，且整個打造都是按照美孚1號車養護臻選服務體系的高標準來執行，最終將形成一套系統的閉環賦能體系。

最后是開放性。如前文所說，美孚1號車養護主動聯合行業協會共建標準，更大的價值在于可以推動全行業服務能力的提升。

這樣來看，美孚1號車養護的戰略升級，更像是一種生態化賦能，其核心價值在于能讓中小汽服門店共享頭部品牌的資源與能力，不再孤軍奮戰。

四、共享品牌資源與能力，與汽服行業共破局

今年，汽車服務世界將當下的結構性機會總結為“三新一老一低”，其中新媒體不可或缺，新能源業務也是極為明確。

關于這一點，汽車后市場上下游已徹底達成共識。

但絕大部分汽服從業者對這兩點依舊"知易行難"，更是客觀現實。

若從這個視角看，美孚1號車養護品牌的兩大戰略，對汽服門店來說，更大的意義在于提供了一套生存發展方案。

活動現場，孚創總經理兼董事劉霄的一段話也能作為佐證：“站在新的發展起點上，我們關注的不僅是把規模做大，更是為生態伙伴創造更高維度的價值。通過資源整合、體系升級與多維賦能等系列舉措，引領門店共同成長，共塑品牌的無限可能。”

以新媒體為核心的營銷能力方面，美孚1號車養護已完成“公域-店域-私域”全域流量運營閉環體系的初步構建。

公域流量層面，美孚1號車養護通過扶持門店的短視頻運營、直播技巧培訓等新媒體能力建設，不僅幫助門店在抖音等平臺實現流量突破，更從根本上提升門店的數字化獲客能力。

這種"授人以漁"的策略，既解決了單店流量成本高企的痛點，又構建了品牌與終端汽服門店協同作戰的生態壁壘，使公域流量真正轉化為門店的可持續資產。

而在店域層面，美孚1號車養護則通過專項項目的打造，將標準化服務與個性化需求精準對接。

對終端門店而言，專項項目的價值在于能將復雜的維保服務轉化為清晰可選的消費選項，降低車主的決策門檻，提升轉化率；同時專項項目的服務附加值更高，能有效優化門店產值結構，突破傳統業務的利潤天花板。

煥新五周年之際，美孚1號車養護基于廣泛的用戶調研，同步煥新“臻享小保養”專屬權益和推出“冰力+”冷卻系統養護套餐，并且圍繞套餐在線上線下設定了多重福利。

最后是私域層面，美孚1號車養護的策略重點是“創造長效聯結，激活客戶價值”。

目前，美孚1號車養護在私域流量獲取方面的具體打法尚未完全披露，但結合“專注車，更在乎你”的品牌主張來看，其在這個維度想要實現的效果，大概率是可以突破傳統的復購思維，轉而構建一個“服務體驗-情感連接-口碑傳播"的正向循環。

綜上，美孚1號車養護在營銷層面想要實現一種“三維聯動”的效果：公域為店域輸送精準客源，店域通過專業服務沉淀私域用戶，私域反哺公域口碑傳播，這樣才能調動門店主動“流量獲取”的積極性，真正讓門店掌握自己的流量。

而新能源售后業務方面，大概率也是相同的邏輯。

新能源車售后業務體量雖然在快速擴大，但其體系的封閉性不可忽視，車齡結構偏年輕、信息不對稱、溝通渠道不暢等問題使得絕大部分汽服門店無法接觸到新能源車故障維修類業務。

現如今，汽服門店“觸電”的最好機會，便是車主日常到店進行“預防性養護”的時候。

因此，預防性養護業務是比故障維修更適合的切入點，既能提升新能源車主的到店頻次，還能培養車主“定期回店”的服務習慣；過程中，差異化的產品組合拳還能同時滿足汽服門店“引流項+盈利項”的需求，幫助門店積累新能源車主客戶資源的同時，提升門店新能源服務的整體盈利能力。

總的來說，汽車后市場的競爭格局正在經歷深刻重構，單打獨斗的時代已成過去，生態位競爭將成為行業新常態，未來行業的競爭，將不再是單一企業或門店的較量，而是整個產業賦能生態體系的比拼。

期待更多頭部品牌主動承擔起“平臺搭建者”與“能力輸出者”的角色，與萬千中小門店共創價值、共享繁榮，中國汽車后市場方能凝聚破局合力，共同駛向高質量、可持續的發展新紀元。