耐克2025財年的業績符合預期，但并不理想。第四季度直接收入下降14%，毛利率下降440個基點，公司季度利潤創下2020年以來的最低紀錄。然而，這些財務新聞背后隱藏著更深層次的問題：該品牌正在重新審視分銷、營銷以及如何在碎片化的市場中保持可見度。

這是一個正處于決策點的品牌。對于首席營銷官、數字主管和渠道策略師來說，耐克應對這種壓力的舉措意義非凡。

DTC的模式已達到極限

耐克花了數年時間重塑其圍繞DTC的市場戰略。它減少了與零售合作伙伴的合作，加倍投入應用程序和實體店，并傾向于將數字商務作為未來增長的引擎。

但今年的結果揭示了該系統的壓力：

• Nike第四季度直營收入下降14%
• 電子商務收入下降 26%
• 一度被淡化的批發業務僅下降 9%

在艱難的消費環境下，狹窄的DTC模式難以為繼。首席財務官馬修·弗蘭德（Matthew Friend）承認，這種轉變帶來了“復雜性和低效率”。最初為了提高利潤而采取的策略，最終導致顧客產生摩擦，并給公司運營帶來壓力。放棄批發業務，讓耐克的顧客更難買到，也更容易被繞過。

耐克并沒有完全放棄DTC，但重點已經發生了變化。領導團隊現在不再談論品牌控制，而是更多地談論“隨時隨地以任何方式滿足消費者的購物需求”。換句話說，新戰略的根基在于分銷靈活性，而非控制力。

亞馬遜的180度大轉彎不僅僅關乎銷售

耐克在2025年重返亞馬遜，意義非凡。

耐克早年曾為了保護品牌資產和渠道利潤而退出亞馬遜平臺，但如今卻改變了策略。背景顯而易見：像亞馬遜這樣的平臺如今主導著產品發現。如果沒有亞馬遜的影響力，耐克就等于放棄了銷量和曝光度。

但重返亞馬遜也帶來了新的難題：在一個耐克無法完全掌控的平臺上，如何衡量其他渠道的媒體投入對銷售的影響？當消費者在TikTok看到廣告后轉向亞馬遜完成購買，這條廣告究竟該獲得多少功勞？這正是當下所有試圖在自有生態與合作生態間開展業務的營銷團隊共同面臨的歸因盲區。

這正是新的衡量方法發揮作用的地方。像耐克這樣的品牌需要能夠超越“最后點擊”邏輯，并開始證明營銷投資與結果之間關系的合作伙伴。

Fospha的Halo模型正是為此而設計的。它幫助品牌量化非亞馬遜廣告（例如 Meta、TikTok 或 YouTube 等渠道）對亞馬遜封閉生態系統內銷售的影響。這種洞察力使媒體規劃更加智能，也使品牌在以往難以察覺的領域進行投資時能夠承擔責任。

對于需要做出復雜分銷決策的品牌來說，了解這些光環效應是一種競爭優勢。

為提高靈活性而重建的營銷團隊

盡管營收下滑，耐克在第四季度仍加大了營銷投入。品牌需求創造支出增長15%，達到單季度13億美元。這筆資金被用于體育賽事合作、品牌營銷活動以及強化耐克與運動表現的關聯。

這一信號意義重大：耐克并未將品牌投入視作可隨意削減的開支。即便在戰略調整之年，它仍優先保持文化影響力和品類相關性。而當前的挑戰在于，如何讓品牌投入與重塑后的分銷模式協同增效。

要實現這一點，耐克需要加強直營、批發、第三方平臺和數字廣告團隊間的協作。歸因分析只是其中一環——創意一致性、本土化執行和協同規劃同樣關鍵。這正是耐克亟待改進之處，也是那些規模更小、定位更精準的競爭對手目前占據優勢的領域。