當“新能源轉型”已不再是選項，而是必須交出的答卷，MG拿出了一份有自己思考的答卷。這一次，不是為了搶風口、追潮流，而是在重新構建“品牌與時代、用戶與產品”之間的因果關系。

在6月30日MG Holiday夏季發布會上，MG同時推出了售價不到6萬元的燃油車MG5和售價超過30萬元的純電敞篷跑車Cyberster（參數丨圖片），看似跨度極大的組合背后，反映的是MG對路徑多樣性的堅守：不是割裂過去擁抱未來，而是在不同用戶群中建立起各自合理的連接方式。MG并沒有選擇一條單一的“新能源敘事”，而是更像在展開一次關于品牌重塑、體系協同與戰略重估的“再定義”。

就像上汽集團乘用車公司常務副總經理俞經民說的那樣：“我看到很多變化，不變的是跟用戶在一起，YOUNG FOREVER。我們要把年輕、風尚、智趣做到位，為年輕和向往年輕的人打造令人鐘情的出行方式和服務。”

MG不是在換一條賽道，而是在構建一套全新的路徑能力。

一種更冷靜的“All in”姿態

很多品牌在新能源轉型中采取的是“抽身式轉向”——迅速割裂燃油陣地，集中投向純電戰場。但MG顯然選擇了一種節奏感更強的過渡路徑。

對于All in 新能源的戰略，MG品牌事業部總經理陳萃的回答是：“一個是現在，一個是未來。”

現實中，MG依然需要守住現有用戶特別是燃油車群體的基本盤，這些人不僅是銷量支撐，更是品牌文化的重要節點。他們活躍于改裝圈、社交圈，是“MG味兒”的最忠實表達者。而與此同時，MG也必須買斷屬于自己的未來：兩年13款新能源新車、100億研發投入，覆蓋純電、插混、增程三條路線，轎車、SUV、獵裝車、跑車四種形態一網打盡，進而躍遷到品牌格局再造。

所以，MG沒有急于斷裂傳統市場，而是選擇保持“原有情感錨點”的同時，構建新型技術路徑。這種策略的核心邏輯在于：MG認識到用戶的結構是多元的，市場的演進是漸進的，而真正有效的品牌轉型，是將新舊體系聯通，而不是簡單置換。

從燃油車MG5延續在年輕圈層中的改裝文化，到Cyberster用造型和性能標定品牌上限，再到未來兩年13款新能源新車、100億研發投入，MG不是在“用新能源做新品牌”，而是在“以新能源重建舊品牌”。

更關鍵的是，這種轉型背后并非盲目押注，而是有明確的系統支撐：上汽集團在電池、電驅、中央計算、智能底盤、輔助駕駛等五大板塊的能力儲備，使MG擁有“首發級”的資源配置權。技術能力不是借來的，而是可以參與定義的。

不回避動力選擇，是對品牌認知一致性的延續

與部分品牌急于“去燃油化”不同，MG沒有對動力類型作出價值判斷上的強制排序。它并不強調“電動優于燃油”，而是將不同動力形式視作服務于不同用戶需求的技術選項，而非品牌立場的標志。核心理念是：MG的精神內核應保持穩定，而不是因技術路徑改變而失去方向感。

這種思路在產品布局上表現得很清晰。MG5繼續承載著品牌在年輕圈層中的可玩性和情緒鏈接，是燃油改裝文化的延續；而Cyberster則以純電跑車的形式，探索技術與設計的前沿邊界。這兩款產品雖然動力形態差異顯著，但在“風格鮮明、主張表達”的維度上具有高度一致性。換言之，MG不是在做兩種產品，而是在維持一種品牌體驗的不同觸角。

MG并沒有刻意制造油電對立，包括海外市場在內，MG用覆蓋HEV、PHEV、EV、增程等多路線的產品布局，回應用戶在轉型階段的多樣選擇。這并非對新能源的遲疑，而是承認市場結構的現實：用戶群體對“完全切換”的接受程度并不一致。在這樣的判斷基礎上，技術路徑的多樣性，是品牌穩健進化的關鍵，而非策略分裂。

從重慶快閃店到淄博燒烤共創活動，再到MG Holiday夏季發布會，MG不斷嘗試用內容、場景和互動，去維持與用戶之間的真實聯結。這種聯結建立在風格、認同與參與感上，而非某種驅動形式。MG的核心問題不是“做電動還是油車”，而是“如何讓不同的用戶都能找到自己想要的那個MG”。

面對當下市場流行的價格戰、智能堆料、功能PK等短期打法，MG顯得更為克制。它沒有卷入數字化炫技或極端低價策略，而是回到一個基本問題上：品牌的長期價值如何建立。MG選擇將“智能化”“、新能源”作為工具，而不是標簽。它要塑造的，是一個能穿越技術變遷、持續被用戶理解和喜歡的品牌形象。

與OPPO合作的本質：打破產業邊界，而非補齊短板

MG與OPPO的深度合作，是此次發布會中最值得單獨拎出來討論的部分。同時也是“ALL in 新能源”戰略發布中最具戰略意味的一環。通過引入已有的成熟3C生態，實現以“用戶習慣”為中心的反向整合。

在智能座艙成為標配的今天，多數車企仍陷于“重投入自研”的模式之中，系統雖全，卻常常脫離用戶日常習慣，甚至造成生態割裂。而MG則通過與OPPO共建ICCOA生態系統，選擇了一條更輕量、更開放，也更符合消費者實際需求的路徑：不只是讓手機能連車，而是讓車成為用戶已有數字生活的一部分。

當然，這與“簡單投屏”或者是“基礎互聯”的改良不同，雙方所要做的，是一次從底層打通生態邏輯的共創。據悉，自2021年起，MG與OPPO已在多個關鍵領域合作布局，包括共建生態實驗室、聯合發布智能交互白皮書、推動系統融合標準。今年4月，雙方戰略升級，從軟件交互進一步延伸至IoT場景、海外生態拓展、商業模式協同。

以首搭ICCOA系統的MG4為例，MG已實現OPPO手機的無感互聯、語音備車、AI場景識別、全量應用上車等功能，并支持安卓、蘋果、華為等主流平臺，做到了跨系統融合。同時，這一體系也在重新定義銷售和傳播路徑，未來，MG新車將進駐OPPO全國商超渠道，并探索通過OPPO App完成定價與交易，構建“硬件+場景+流量”的新型零售通路。

這背后反映的是MG對智能化的另一種思考：不把“系統完整性”當作目的，而把“體驗一致性”作為關鍵。智能，不是堆疊算力與芯片的競賽，而是降低門檻、拉近用戶的方式。這種“反向嵌套”的思路，與MG強調的年輕用戶價值觀形成了良性呼應。

正如俞經民所說：“OPPO不造車，上汽不造手機。MG有了OPPO，就一定有OPPOrtunity。”

結語：在當前市場，“All in新能源”已成標配，但問題的關鍵不在“做不做”，而在“怎么做”。MG此次戰略轉向之所以值得關注，正是因為它展現出一種系統性思維：既守得住傳統陣地，又能在新能源結構中落地具體突破口；既不回避智能化的難題，又不被焦慮帶跑節奏。

更重要的是，它沒有將“新能源”作為技術身份，而是作為品牌演進的工具。MG要做的，不是成為一個“電動車品牌”，而是讓MG在新時代里依然能成立，依然能被年輕人認同。

如果MG能真正把“產品節奏”、“技術落點”、“用戶結構”這三條線統一成一套穩定的品牌邏輯，那么它此刻的“Opportunity時刻”，或許不是一個短期窗口，而是一條具備可持續性的上升通道。