與盧宇聰見面這天，暴雨籠罩著容桂鎮。

6月中旬，今年“1號”臺風“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如當下深受周期洗禮的廚電業——受制于近幾年的地產頹勢，身處產業下游的廚電企業普遍業績低迷。加之市場本身飽和度攀升、消費者需求日益嚴苛以及同行間的“白熱化”角逐，眾多廚電企業增長受阻，陷入“增收不增利”的尷尬境地。

不過，也有“逆勢突圍”的案例。

據萬和電氣（002543.SZ）最新財報，2024年，這家傳統民營廚衛龍頭實現總營收73億元，同比增長超兩成；歸母凈利潤6.58億元，同比增長15.73%。今年一季度，營收、利潤繼續保持雙位數增長。海外市場上，作為“先行者”的萬和電氣，2024年出口銷售額同比增長41.43%。

容桂是廣東省佛山市順德區下轄鎮，因生產廚衛器具、空調、電氣配件而聞名。1993年成立的“中國燃熱之王”萬和電氣即發跡于此，“盧氏三兄弟”的家族治理模式也曾被業界津津樂道。與人的生命一樣，企業也不可避免走向衰老，而事業傳承是“創一代”企業家的終生夙愿，也是一項棘手的現實課題。2022年，已在萬和體系歷練近12年的盧宇聰，從父輩手中接過萬和電氣董事長一職，自此開啟戰略轉型，并在過去3年實現業績逆轉。他主導了一系列激活組織的動作，如把公司元老請進“顧問團”，引入“美的”背景職業經理人擔任公司總裁，在2024年開啟股權激勵改革等。相比于父親“獨裁”式的大家長風格，盧宇聰展現出更為積極、圓融的一面，同時他也推崇商鞅法治理念和獎罰分明原則，“一個企業如果能做到這一點，基本上就擁有了自我修復的能力。”他對《中國企業家》強調。在中國民營企業步入“接班潮”的今天，這位順德“企二代”的所思、所為與所遇到的困難，或可為企業傳承提供鏡鑒。

以下為《中國企業家》對廣東萬和新電氣股份有限公司董事長（簡稱：萬和電氣）盧宇聰的獨家訪談實錄（有刪減）：

1.談“接班心路”和“決策邏輯變化”

《中國企業家》：接班前，你一直在海外留學，那是怎樣的一段經歷和生活狀態？

盧宇聰：我在國外讀了8年書，大學專業學的計算機，成績算中游水平。國外的教育方式讓人更輕松，可能培養了我比較開放的心態。父母對我沒多管，但要求也不低。特別是父親，他總覺得我應該學多一點，一定要把時間充分用起來。

從國外上完課，我就回來了，先去了集團下面的一個子公司做出口，從最初接手到最高峰，銷售額做到了4個多億。2010年底，我就進了萬和總部。

《中國企業家》：現在對于“企二代”流行一句話：“在外闖不好，就只能回家繼承家業。”

盧宇聰：家里要我回來，我就回來了，我自己也感興趣，所以沒那么多掙扎。讀完書回來（接班）是肯定的，我早就這么想了，但回來具體干什么，也是機緣巧合。我爸找我聊了一下，聊完我覺得也可以。那年我31歲，覺得他想讓我回來，肯定是有他的想法，而且“萬和”這棵樹確實比較大。

《中國企業家》：父親對你嚴格嗎？他會罵你嗎？

盧宇聰：嚴。罵肯定會罵的，因為他對我要求比較高。不過，他最近脾氣好很多，隨著年紀增長，他的風格也更懷柔了。

《中國企業家》：2022年，你接任集團董事長，是一個關鍵節點。回首這3年，你的決策邏輯有沒有變化？

盧宇聰：董事長和總裁還是有區別，總裁更多抓一些具體經營的東西，董事長更多是把握大方向和戰略性的東西。做總裁的時候，話語權也大，但不是最大的，現在董事長話語權算是最大的，很多事情都是按照你設定的軌跡去走的。

《中國企業家》：當你自己真正站到決策中心時，可能你跟父親、跟家族、跟公司和事業伙伴的意見都不一樣。那時候，你如何穩住自己？

盧宇聰：首先，他們不會過度干預如果真有不同意見，我能遷就的肯定會遷就，不能遷就的就“陽奉陰違”。像團隊職業化這個事，其實他們也同意改革，都是為了企業更好的發展。很多東西放在桌面上講道理，就能講通了。

盧宇聰

《中國企業家》：聽說你上任后，將一些位居管理層的長輩請進了“顧問團”？

盧宇聰：不是我請他們出去的，我們也經過溝通，意見達成了一致。他們起監督作用就好，不然，會讓經營團隊束手束腳。這里我會做很多平衡，本質還是曉之以理，動之以情。所以，也要講究一些溝通技巧。

比如，我們要做職業化，團隊肯定會變，他們先放手給我試，信息都是透明的，最后結果可以看財報。尤其是一些重要變革的決策之前，我們會開家族會議，家族成員的意見要達成一致。

《中國企業家》：處理分歧時，你跟父親的方式有不同嗎？如何讓周圍人理解，你在做一件正確的事？

盧宇聰：我們基本上沒有利益沖突。如果是觀點不同，他們會講完他們的意見，再加一句“僅供參考”，因為事情具體是我來做，那我就真的“僅供參考”了。

相對來說，我們兩代人還是有一些差異。作為創始人，父親在整個公司和創業團隊里威望很高，他是“獨裁”風，大家一直很信任他，他怎么說，大家就怎么干。我更多是要協調和溝通，方式也要更圓融。當然我內心很堅定，不然也不會“陽奉陰違”。

《中國企業家》：你需要構建你在這個組織里的威信嗎，就像父親那樣？

盧宇聰：這跟人的性格有關。我沒有刻意去建立什么權威，也不需要。我的目的是做好事情。

《中國企業家》：你父親的辦公室就在你旁邊，聽說他每天還來上班。

盧宇聰：他基本上放手了，他脫離一線都有七八年了。

《中國企業家》：那你掌舵企業的這3年，企業的風格有變化嗎？

盧宇聰：肯定有變化，我感覺整個公司變狼性了。以前隊伍相對來說很穩定，現在流動率高，員工拼勁也更足了。而且調崗的幾率也很高，大家不能再躺平了。

2.談“變革核心”和“代際差異”

《中國企業家》：回頭來看，你上任以來做的最重要的變革是什么？

盧宇聰：一個是組織架構，一個就是KPI，我們通過激勵制度改革，提高了員工待遇。我們還引入了針對高管的股權激勵方案，目前準備做二期。核心中層激勵也很重要，我們也會準備一些方案。

《中國企業家》：做激勵這件事很難嗎？

盧宇聰：其實不難，就是看胸懷，財散則人聚。我們會根據規模和利潤的增長來衡量激勵政策，超額達成目標就有超額獎。

《中國企業家》：組織架構調整，你最關心什么？

盧宇聰：扁平化，提效。比如，我們使用的管理工具，以前最有效率的也就是1個人管8個、10個，現在通過使用一些先進工具，比如辦公用釘釘，就可以實現組織架構扁平化，1個人可以管更多人。扁平化的目的是構建敏捷性組織，對市場的反應也能更快。

因為組織扁平化后，信息過濾就會比較少，中間環節減少了，傳遞速度也會快很多。以前市場反饋某個產品機會或痛點，從前期調研到研發、推出、制造再到銷售，整個環節下來，可能半年時間過去了，但現在市場變化很快，這個進度肯定不行。

現在產品生命周期變薄，你的組織裂變必須更快，以前一款產品賣3年，現在怎么可能，1年之后肯定得換新，不然就沒競爭力。你必須逼著自己改變，打造敏捷型組織也是為了更快適應市場變化。

《中國企業家》：每一代創業者身上都有他們的局限性。你所處的創業環境相比父輩那代人，會更復雜嗎？

盧宇聰：上高一時，我就擁有了第一臺自己的計算機，我們也是第一代網民，完整經歷了PC互聯網、移動互聯網到現在的AI時代。雖然他們也不落伍，但兩代人對時代變化的理解肯定不一樣。

他們事業剛起步時，同時間有很多企業誕生了，現在不少企業也都做得比較大。起步階段當然簡單很多，毋庸置疑，可是你也看到，這些年倒下了那么多企業，能穿越這么多周期的，肯定是因為他們做對了很多事。

《中國企業家》：你覺得他們做對了什么？

盧宇聰：那時候他們知道，我爸也知道，只要把產品做出來，就能改變整個家族的命運。很多人也做出了產品，但走到下一個周期時就垮了，所以我爸提出，一定要做自己的品牌，這是更先進的一步。如果不做自己的品牌，現在我們就算生存下來了，也只是代工，所以我們要做自己的品牌。

在跨越周期的時候，我們做自己品牌的同時，也進入了主流渠道。如果那時候不進入主流渠道，你也會變成一個雜牌，所以每一步都要選擇對。所以，走到今天我們不但活著，而且活得還可以。

如果我們落下了哪一個機會，沒有緊跟互聯網，或者進入電商遲了也不行，現在渠道碎片化，你不去進入那些渠道，不把自己的組織能力匹配起來，你也會垮。所以每個時代都有那個時代的困難與機遇，都需要你去做。

《中國企業家》：現階段，你最大的挑戰是什么？

盧宇聰：各行各業都在卷，最重要的是，整個社會、實體業態發展得太快了，數字化都還沒有完全做好，AI又來了，這些變化對我們來講都是挑戰。有時候，你可能跟都跟不緊。我們現在有專門的團隊去研究我們自身怎么改變，比如工具怎么應用。

對于技術應用，我們不能搶先，也不能落后。搶先可能（產業變化）還不成熟，但相關認知一定要提前做好。如果節拍沒踩準，可能給別人當了墊腳石。我們也做過試驗品。比如，工具升級太快了，但合作伙伴還不成熟，我們前面的錢花了又要還回去，這些都是踩雷。

所以，不是走得最快，結果就最好。

3.談“周期體感”

《中國企業家》：2022年，你接任萬和電氣董事長。這3年公司面臨一系列挑戰，所積累的問題是什么？

盧宇聰：房地產行業出現問題，這個渠道帶來的窟窿，肯定要找別的地方補。比如，瞄準下沉市場，不然我們去哪里找增長。找增長包含兩方面：一是拓寬市場，二是增加產品品類。戰略要有定力，不可能什么都做，但也要為“空間”做一些簡單延伸。所以，我們會更多去講，怎么找市場。

《中國企業家》：你上任董事長這3年，行業里出現了一些意想不到的對手，比如小米，怎么看這些變化？

盧宇聰：小米確實進了廚電行業，只不過現在可能還沒把手騰出來。其實它是一個很恐怖的對手。它進入的行業，不要說小米汽車，空調也是，模式很簡單，就是挑一款以前最成熟的型號，找出比較成熟的方案，再用最低的成本做出來，而且免去了所謂的品牌傳播費用。

他們自帶流量就算了，用戶還會自動傳播。它的產品一出來，基本上大家都知道，這就是它的魔力。接著，整個市場就上來了。現在它給大部分人的印象就是，買小米基本上不會吃虧。

《中國企業家》：所以過去3年，萬和怎樣調結構？

盧宇聰：肯定很難，它是一個組合拳，終端要升級，品牌端要煥新，服務端也得升級。就拿服務來說，去年一年，我們增加投入超過8000萬。包括服務和培訓體系、整體架構都調整了。也正因此，雖然我們去年的毛利率起來了，量也有增長，但純利不會有太大波動。

我們研發投入也不少。萬和成立初期，產品同質化還沒那么嚴重，現在做技術突破會更難。我們也有創新，像去年底推出的超低溫熱泵算業內首創。在超低溫階段時，熱泵能效比較低。北方冬天很冷，零下三四十攝氏度很正常，所以我們研發了一種超低溫的熱泵技術，即使環境溫度到-35攝氏度以下，它也能正常運轉，而且能效不過度衰減，這就是一個硬性需求。

這個年代，顛覆性創新很難產生，都是一些用來解決用戶使用痛點的微創新。

《中國企業家》：艱難時刻，很多人都會將視野向內放，如何小鵬（小鵬汽車董事長）在辦公室摳成本，開始關注人性、效率與成本，而不僅僅是技術、增長與融資。你上任時，萬和也正經歷冬天。

盧宇聰：成本、效率和市場是我們必須關注的，無論什么時候。怎么做成本控制，是貫穿一年的課題，也是我們的重要競爭力之一。一項項去死摳成本，作為董事長親自去做是不現實的，但肯定要設定KPI，讓團隊動起來。至于能不能做到、做得好不好，年底成績單一看就知道。

每年，我會去走走市場，跟一線的銷售人員、導購人員、代理商和經銷商去溝通。如果了解到出現問題的話，一定會跟到底，找到問題的根，舉一反三，這樣也能敲打敲打團隊。

《中國企業家》：2010年至今，你進入家族企業已近15年，期間經歷了幾次行業周期，你個人的體感如何？

盧宇聰：萬和剛成立的那個時代，產品供不應求，基本上不需要做什么銷售，不需要去經營什么渠道，消費者對品牌認知也非常模糊，除了一些國外品牌，他們對國內品牌基本沒有任何認知。所以，那時候，企業解決的是產品“有沒有”的問題。

之后，我們又走進供需相對平衡的階段，對產品有了一定要求，國內也有很多產品供消費者選擇。渠道出現分化，國美、蘇寧、永樂等連鎖巨頭誕生，但傳播渠道相對單一，大都是電視臺、報紙和雜志。從供不應求到供需稍微平衡的周期很長，再到供過于求，今天我們是嚴重的供過于求，消費者選擇太多了，他們對產品要求非常高，傳播和銷售渠道也是碎片化的。

我們經歷了整個周期，同時也在不斷培養企業能力，去適應社會和業態的變化。從進入國美、蘇寧那些線下渠道，再到互聯網的出現，我們又有了電商渠道，電商平臺又繼續裂變，誕生了京東、淘寶、拼多多、抖音、小紅書，所以對企業的要求是不斷提升的，組織能力也要匹配形態變化。

這些萬和都走過來了。現在，宏觀環境影響，加上行業競爭白熱化，萬和面臨一系列挑戰，各方面壓力來襲。所謂大環境變化，大家都面臨這個問題，所以我們還是要把自己的事情做好。穿越周期怎么做？就是保持戰略定力，活下來，提升組織生命力和產品競爭力。

4.談“引入職業經理人”

《中國企業家》：2022年，萬和引入美的前高管賴育文任總裁。你們之間怎么分工？有沒有火花？

盧宇聰：我們很早就認識，他在美的干了10多年，年齡也大我一些。作為拍檔，我們配合得蠻好。他負責具體經營工作，我有時候做一點兒監督，把控和校準整個戰略方向。

我們都知道，機器人時代肯定會來，機器人會進入家庭，我們現在方向是什么呢？就是在那些變化來臨之前，選準方向發力。比如，我們現在做產品適老化。我們還可以分到哪杯羹？比如說電機，配件怎么共享給行業。我們是不是也可以做多品牌經營，投資并購、兼并重組都在考慮范圍之內。

《中國企業家》：賴育文加入萬和兩年多來，最讓你意外的是什么？

盧宇聰：他愿意去嘗試。沒有人什么都能做對，我們這個組織好就好在容錯機制還可以，遇到不合適的方向，他也會毫不猶豫、快速調整。前期我們會做充分溝通，不會臨時決策，也不會鬧到臉紅脖子粗的地步。

《中國企業家》：前陣子美的股東會，有一個股東的提問很有意思，他說美的以后的發展會不會依賴個人？他們想知道，會不會還有下一個方洪波？

盧宇聰：美的治理機制很完善，他們不是“人治”。像賴育文，他也在美的做到高位，管理能力不用質疑，而且是自己主動離職出去創業的。我們最終考慮的是他的品質，通過多方面了解，他口碑還是很好的，所以大家就一起合作試一試。

《中國企業家》：那你會擔心組織里出現“幫派文化”嗎？或者萬和原有的文化被稀釋？

盧宇聰：其實你想說我怕不怕被架空。這個事的核心還是，你要堅定制度管理，而不是單純依賴人治。如果這個也怕，那個也怕，眾議之下就不會高效。在做每個決策之前，他都會跟我聊，我們信息互通，這樣就可以了，我并不擔心所謂的架空，怎么說呢？我跟一些高管一直保持良性溝通。

《中國企業家》：有的企業家認為，一個企業的領導人，要常常關注“最大的事”和“最小的事”。

盧宇聰：對于我們，最大的事首先就是激勵。企業是由人創造的，怎么保障整個組織的生命力？我們會通過KPI管理，加大激勵，最起碼要保持跟同行一樣的薪酬待遇。我們還會組織一些高管和部門培訓，提升凝聚力。此外，產業競爭力也是我們比較關注的，包括產品力、品牌力、服務力跟渠道力，再加上一些先進工具的應用，比如數字化轉型工具和AI工具，我們都要密切接觸。

所有動作背后，我們要確保戰略不走偏。

如果說“小事”，哪怕是顧客的一個反饋，我們也要去看是特例還是共性，再去反推原因，如果是共性問題，就要不斷改良。總而言之，大的事是航向問題，也要通過小事去校準航線，企業的發展戰略需要落地為每個產品細節的優化、每個服務環節的完善。

5.談“國際化”和“增長路徑”

《中國企業家》：有學者提到企業出海五大風險：一、政治；二、政策，比如調整稅率；三、法律；四、匯率；五、安全。萬和怎么看出海的風險與機遇？

盧宇聰：萬和做出口是很早的，在海外設立公司也相對比較早，但制造出海是這一兩年的事情。萬和選擇出海，不是簡單的市場擴張，而是基于行業趨勢與企業可持續發展的戰略選擇。

這一決策的核心背景可以從三個維度來看：其一，中國廚電市場經過多年高速發展，已進入存量競爭階段，行業增速放緩，內需增長面臨天花板。與此同時，海外市場，尤其是東南亞、中東、非洲等新興市場，仍處于廚衛電器普及率快速提升的階段，需求增長潛力巨大。

其二，全球化供應鏈與貿易環境發生變化。近年來，國際貿易摩擦加劇，關稅壁壘、技術壁壘等不確定性增加，單純依靠出口模式面臨較高政策風險。在海外建立生產基地可以規避部分貿易壁壘，更靈活地應對全球供應鏈波動。

其三，我們要構建企業長期競爭力。萬和的目標是成為“全球燃氣具領導品牌”，這意味著必須在技術、品牌、渠道上實現全球化布局。海外本地化生產不僅能降低物流成本，還能更精準地適應當地市場需求，比如歐洲對低碳產品的偏好、東南亞對高性價比產品的需求。

出海不是跟風，而是萬和應對行業變局、構建全球競爭力的必然選擇。盡管挑戰重重，但我們相信，通過穩健的本地化策略和長期投入，萬和能夠在全球市場贏得更大空間。

《中國企業家》：出海業務已成為萬和業績的重要支撐，去年營收占比超35%。這樣的增長態勢可持續嗎？支撐條件和最大的風險因子可能會有哪些？

盧宇聰：可持續增長主要基于以下支撐條件：

一、全球市場需求的結構性機會：新興市場廚電普及率仍處于上升期，歐洲市場對高效節能產品的需求持續增長。二、本地化戰略的深化：萬和在泰國、埃及等地的生產基地已實現穩定運營，本地化率不斷提升，有效降低了貿易壁壘影響。三、產品競爭力：萬和燃氣具技術積累在國際市場具有差異化優勢，能適應不同地區的能源結構和使用習慣。

對于海外市場的拓展，未來我們同樣不能忽略其外在風險性，目前能預見到的主要風險因素有三類。一、地緣政治不確定性對供應鏈的潛在影響；二、主要出口市場的政策變動風險；三、國際匯率波動對利潤的侵蝕。

《中國企業家》：除了海外，支撐萬和業績逆勢增長的因素還有哪些？“以舊換新”和下沉市場的潛力夠大嗎？

盧宇聰：支撐因素有三點。一、產品結構升級。中高端產品線占比提升，帶動整體毛利率改善；二、渠道優化。線上線下融合的新零售模式成效顯著；三、技術創新。在節能環保、智能互聯等領域的持續投入開始顯現回報。

目前來看，“以舊換新”的潛力取決于：產品技術迭代速度能否創造真實的升級需求；回收體系的完善程度以及政策支持的持續性。而下沉市場的天花板，主要受制于基礎設施建設（如燃氣管道覆蓋）、消費習慣的培養周期，以及服務網絡的深度和響應速度。

我們判斷，這兩大市場仍有可觀空間，但需要更精細化運營策略。萬和將通過“技術普惠”和“服務下沉”相結合的方式，持續挖掘這些市場的增量機會。

6.談“護城河”和“價值實現”

《中國企業家》：西門子、飛利浦、三星、索尼等國外知名企業都以家電業務作為起家生意，但后面都陸續轉型了。制造業轉型很難，與老板、華帝等同行比，你們的技術判斷一致嗎？

盧宇聰：技術判斷上，我們幾家不會有太大差異。我們也用了一些AI工具，可這并不是全部，我們也在等，我也不想說得過早。

《中國企業家》：今年爆火的DeepSeek給了你什么啟發？

盧宇聰：啟發肯定有，因為我們都在用，不僅僅是作為一個問答工具。邏輯很簡單，你問它，我們如果要做廚電差異化，應該做哪個方向？我記得有一次它的答案就是“深度綁定醫藥”，因為大家現在都愛健康，像這些層面，它有可能給我一些啟發。

在萬和，AI應用還比較初期，我們有自己的AIGC，要填內容進去，要喂它。現在基礎類內容還不夠，只是架構搭起來了。我也希望大家都用起來，越用越好用，越用越精準。

至于AI怎么運用到產品上面，目前我們的產品跟AI還不能很好地結合。有些企業硬炒這個概念，說家電跟DeepSeek怎么樣融合，那是吹牛。像現在說的“提供菜譜”“烹飪導航”等功能其實早就有了。當然大家都在訓練大模型，但是誰能跑出來，這個還很難講。

《中國企業家》：當前秩序、規則和底層技術都在動態變化，那老公司的護城河到底是什么？

盧宇聰：曾經我們很傳統，但這些年也在不斷調整和變化。我理解的護城河就是核心競爭力。其實走到今天，我可以說，這個行業沒有什么核心競爭力。還是那句話，你要穿越周期，只能不斷完善那些最基礎的工作，你要永遠比別人做得好一點。

《中國企業家》：你研究過一些轉型成功或失敗的公司嗎？他們的成功或失敗有什么共性？

盧宇聰：很多成功的公司說倒下就倒下了，最起碼一定要做到與時俱進。你所用的工具要與時俱進，我們公司要搞數字化轉型，說起來容易，落地下來多少工作，多少投入。第二點就是，喚醒整個組織的活躍性，你用什么方法，才能把他們的自主能動性調動起來。

《中國企業家》：企業會像人一樣，無法避免熵增、衰老嗎？

盧宇聰：企業是可以避免的。為什么有的企業可以穿越周期，有的卻因為不適應而死掉，就是看你的選擇。選錯了你可能會受傷，但還是要及時調整。人的生老病死是肯定的，但企業可以不斷輸入血液，不然為什么會有“百年企業”一說呢？

創業以來，從燃氣熱水器到廚電產品，再到電熱水器、壁掛爐，又到熱泵空氣能，我們一直在不停尋找新的增長點，不會只靠一個產品打天下。總而言之，企業的興旺衰弱跟人息息相關。

《中國企業家》：支撐你干事創業的動力是什么？很多創業者說他們想改變世界，你篤信的是什么？

盧宇聰：我比較實際一點，我的驅動力就是實現個人價值，在社會上會被認同。真正把產品做好，也是社會責任的體現。做企業時，你會面臨很多選擇。這個世界不斷在變，而你每做一個選擇都要投入，那選對跟選錯的結果顯然不同。

《中國企業家》：你在意外界對你的認同感嗎？

盧宇聰：在不在意都不重要，這是自然而然的。我也享受這種光環，你成功了自然得到認可，失敗了沒得到認可，邏輯也很簡單。很多企業不會因為某個人的某個錯誤而倒下，肯定是組織出了問題。

《中國企業家》：那你有特別欣賞的人嗎？

盧宇聰：歷史人物是有的，比如，推崇法治的商鞅。商鞅變法前，秦國非常落后，基本上屬于被兼并的那種，只能靠人肉身的勇猛去守護國土。秦孝公發出《求賢令》后，商鞅借此來到秦國，后來一路堅持改革，加上幾代人的努力，才實現了秦國的繁榮。

《中國企業家》：但堅持變法的商鞅，個人命運不太好。放到你和萬和身上，有什么可借鑒之處？

盧宇聰：當然有得借鑒，比如他堅持“殺一儆百”，走法治路線，獎罰分明。一個企業如果能做到這一點，基本上就擁有了自我修復的能力。另外，商鞅堅持走正確的路，選定方向就會堅持走下去。他自己身死燈滅，但他的路線在秦國得到了貫徹，秦國也得以打下統一六國的強大基礎。

《中國企業家》：那你想去做一些別人沒做過的事嗎？

盧宇聰：做一些別人沒做過的事情，風險太大。我曾經設立過一個目標，就是在我任職期間，整個集團營收達到500億元。現在我們達到了150億元，所以目標也不是遙不可及。

《中國企業家》：美的跨越百億、千億的時候是很快的。相比之下，你的目標會不會太保守了？

盧宇聰：大家策略不同，我們會更穩健一點。美的通過快速兼并收購，規模擴得很快。如果我們也用這個方式把企業做大，目標很快就能實現，但問題是兼并之后，怎么把它做起來，融化、消化、吸收，這個過程不是那么容易的，兼并企業要考慮很多因素。