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有市場(chǎng)人士稱，盒馬的社區(qū)硬折扣業(yè)態(tài)——盒馬NB2025年開店目標(biāo)是將門店數(shù)拓展到1000家店，目前，盒馬NB總店數(shù)已經(jīng)超過300家，其在華東則仍在“瘋狂”招募“上百位”店長(zhǎng)。

《商業(yè)觀察家》求證了盒馬官方，得到回復(fù)稱，沒有聽說過。而直接求證盒馬NB相關(guān)負(fù)責(zé)人，則都未予回復(fù)。

一

大亂戰(zhàn)

一些市場(chǎng)人士將社區(qū)折扣商業(yè)的這波擴(kuò)張潮，稱之為“亂戰(zhàn)”時(shí)代的來(lái)臨，而主戰(zhàn)場(chǎng)就在華東。

“不要單看盒馬，要看整個(gè)顧客身邊的生態(tài)——外賣、即時(shí)零售、硬折扣實(shí)體。我覺得接下來(lái)，大賣場(chǎng)和MALL的生態(tài)要被卷爆，折扣零售就是做新的流通效率——基于自有品牌做供應(yīng)鏈上移直連工廠直連產(chǎn)地。”

不止是盒馬NB在瘋狂拓店，美團(tuán)做的硬折扣業(yè)態(tài)——快樂猴超市，盡管前期開店進(jìn)度可能有些不順，但是未來(lái)這一兩個(gè)月，其北京、杭州雙城首店大概率也能開出來(lái)，然后，美團(tuán)可能會(huì)要跑一個(gè)新的商業(yè)模型，盡管它初期的形態(tài)可能是“照搬”盒馬NB。

另一家折扣店領(lǐng)軍品牌——奧樂齊，現(xiàn)在正處于新店的密集開業(yè)期，同時(shí)，它的開店團(tuán)隊(duì)也在到處看點(diǎn)選址，非常忙碌。

京東做的折扣店，經(jīng)過前期的摸索，現(xiàn)在也要開始復(fù)制了。它近期正式殺進(jìn)了江蘇市場(chǎng)，加入了華東的“大亂戰(zhàn)”。

還包括一些有一定實(shí)力的區(qū)域零售商，比如物美，它做的物美超值折扣店，7月25日將于北京開出首店。而值得關(guān)注的是，物美在浙江現(xiàn)有幾十家供銷門店，之前，一些市場(chǎng)人士對(duì)《商業(yè)觀察家》稱，浙江這些店大概率都會(huì)參考盒馬NB做折扣業(yè)態(tài)升級(jí)。

等等。線上線下一堆玩家正在殺進(jìn)“硬折扣”。

盒馬NB在這個(gè)過程中，做了什么呢？

從《商業(yè)觀察家》了解的情況來(lái)看，盒馬NB當(dāng)下主要可能做了兩件事。

一是，阿里的資源及體系介入到了盒馬拓店，推動(dòng)了盒馬的快速拓展。

阿里巴巴近期也在做中國(guó)電商業(yè)務(wù)的整合，其的快遞電商業(yè)務(wù)（淘寶天貓等）與服務(wù)電商業(yè)務(wù)（餓了么等），都?xì)w口到由蔣凡直接領(lǐng)導(dǎo)。

由此，市場(chǎng)也在猜測(cè)，做即時(shí)零售的盒馬未來(lái)會(huì)不會(huì)也“劃歸”由蔣凡來(lái)直接“領(lǐng)導(dǎo)”，并與阿里整個(gè)中國(guó)電商業(yè)務(wù)大盤做深度整合。

對(duì)此，《商業(yè)觀察家》也問了一些市場(chǎng)人士，得到的一些回答是：盒馬不愿意。那么，盒馬未來(lái)可能就得證明自身的價(jià)值。

盒馬NB做的另一件事，則是在換品牌名，這顯示盒馬NB可能要“獨(dú)立”了。

目前，盒馬NB最走量、做得最強(qiáng)勢(shì)，以及最受歡迎的自有品牌品類——乳制品，已經(jīng)換裝了，從乳制品的最新包裝來(lái)看，其將“盒馬NB”的品牌名改成了“超盒算NB”，品牌名去“盒馬”化了。

早期盒馬NB的發(fā)展離不開盒馬品牌的引流，以及借助盒馬鮮生大店體系的采銷規(guī)模，去源頭做集采統(tǒng)采，去源頭做自有品牌與定制商品。

但是盒馬NB也因此部分分流了盒馬鮮生大店的客流，以及盒馬NB經(jīng)營(yíng)的更低品質(zhì)商品，也帶來(lái)盒馬品牌價(jià)值會(huì)不會(huì)受損等疑問。

現(xiàn)在去“盒馬”化，可能說明，盒馬NB要“跑量”了，可以“獨(dú)立”集采統(tǒng)采了，做自有品牌與定制商品了。

二

大模型

目前，中國(guó)的社區(qū)硬折扣業(yè)態(tài)，很可能還不是一個(gè)穩(wěn)定的最終形態(tài)，從《商業(yè)觀察家》的了解來(lái)看，市面上的玩家還在對(duì)這個(gè)模型做不斷地迭代。

所以，中國(guó)的硬折扣有可能會(huì)跑出跟全球“耳熟能詳”的硬折扣模型完全不同的形態(tài)。甚至，可能會(huì)超越國(guó)外的“硬折扣”。

現(xiàn)階段，有兩個(gè)指標(biāo)值得重點(diǎn)關(guān)注。

一個(gè)是自有品牌的銷售占比。

國(guó)外成熟的硬折扣，自有品牌銷售占比大致在50%左右。

目前，中國(guó)硬折扣的一些玩家告訴《商業(yè)觀察家》，中國(guó)硬折扣未來(lái)的自有品牌銷售占比，可能會(huì)超過80%。

“自有品牌起來(lái)的話，50%肯定少了，不止這么點(diǎn)。”

“我覺得有機(jī)會(huì)，00后的時(shí)代不一樣了。現(xiàn)在，我們還有一個(gè)商業(yè)大模型要跑，具體現(xiàn)在則還不能說，也未得到驗(yàn)證。”

自有品牌是通過去經(jīng)銷差價(jià)、去品牌溢價(jià)來(lái)做極致性價(jià)比，以自有品牌為手段，直連工廠做低價(jià)，跟工廠是按生產(chǎn)成本為基礎(chǔ)算賬。零售商發(fā)力自有品牌既是對(duì)食百供應(yīng)鏈的一次革新，也是走向“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的新途徑。

第二，硬折扣可能會(huì)與即時(shí)零售、外賣的“協(xié)同”，進(jìn)而會(huì)對(duì)顧客周邊生態(tài)做“重構(gòu)”。

硬折扣由于毛利率很低，像盒馬NB之前綜合毛利率定在了15%左右，這帶來(lái)的一問題是，硬折扣能不能做即時(shí)零售，能不能做線上小時(shí)達(dá)到家業(yè)務(wù)，賣得這么便宜怎么覆蓋“最后一公里”配送成本。

但是從后續(xù)的發(fā)展來(lái)看，做更年輕客流的奧樂齊，把線上到家訂單做到了30%占比以上，比大多數(shù)本土超市零售商都要高10點(diǎn)以上，其中緣由是什么？

自有品牌。

“自有品牌占比真正能做起來(lái)的話，毛利率不會(huì)那么低，不止這么點(diǎn)。”

所以，硬折扣業(yè)態(tài)現(xiàn)在成為了做大即時(shí)零售的一個(gè)最大“利器”了，其中的關(guān)鍵支點(diǎn)就是自有品牌業(yè)務(wù)。

有市場(chǎng)人士對(duì)《商業(yè)觀察家》稱：“美團(tuán)為什么要做硬折扣——快樂猴超市，這從側(cè)面反映的可能是美團(tuán)的前置倉(cāng)生鮮電商業(yè)務(wù)——小象超市的拓倉(cāng)并不是很順利，或者并不能太快，不然它為什么要做這么苦的線下業(yè)務(wù)，直接做線上不就好了。”

硬折扣業(yè)態(tài)由于有門店——有自然流量；布局社區(qū)——離消費(fèi)者近，門店即前置倉(cāng)；精選SKU——必須做自有品牌建立心智；SKU少——要走向源頭，且數(shù)字化供應(yīng)鏈推展更容易。

它成為了即時(shí)零售、實(shí)體超市、源頭統(tǒng)采、數(shù)字化供應(yīng)鏈的一個(gè)“交匯點(diǎn)”。

商業(yè)觀察家

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