作者丨青炯

編輯丨六子

家居家裝圈的一聲驚雷，炸得不少消費(fèi)者措手不及。

前不久，家居家裝零售服務(wù)商住范兒資金鏈斷裂，轟然“暴雷”。這不僅僅是又一家企業(yè)倒下的故事，更是一面照妖鏡，映照出產(chǎn)業(yè)鏈下游消費(fèi)者維權(quán)無門的困境，以及上游品牌方在危機(jī)時(shí)刻的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

很多在住范兒旗下商場(chǎng)買過家電的消費(fèi)者，錢已經(jīng)交了，但是遲遲收不到貨。維權(quán)群迅速膨脹至300余人，雖然住范兒創(chuàng)始人聲稱不會(huì)跑路，但是等待收貨的消費(fèi)者愈發(fā)焦急。

*圖源互聯(lián)網(wǎng)

尤其是部分家電品牌的回應(yīng)，更讓他們感到憤懣和焦躁。比如，維權(quán)群中有50多人的東芝訂單沒有一點(diǎn)動(dòng)靜，東芝（中國(guó)）卻上演冷漠三連：不發(fā)貨、不退錢、不回應(yīng)。截至6月底，他們均沒有收到東芝（中國(guó)）方面的任何回復(fù)。

消費(fèi)者這才驚覺，原來所謂的“東芝品質(zhì)”，在危機(jī)面前不過是張一捅就破的紙。而東芝（中國(guó)）背后的美的，也因此被推上輿論的風(fēng)口浪尖。

01
「東芝“甩鍋”，砸中的是美的招牌」

去年雙十一，韓先生在住范兒賣場(chǎng)為新家添置了東芝的洗衣機(jī)和電冰箱。他期待著新家的模樣，然而半年后住范兒的暴雷給他的期待澆了盆冷水。

多位跟韓先生一樣遭遇的用戶表示，“給東芝（中國(guó)）的售后打了10多次電話，每次都說安排專人進(jìn)行核實(shí)和反饋，但是兩個(gè)月過去了，一個(gè)回復(fù)電話都沒接到過”。

荒誕的售后“死循環(huán)”就此上演。消費(fèi)者多次撥打東芝（中國(guó)）售后電話，客服的回應(yīng)永遠(yuǎn)停留在“會(huì)緊急幫忙對(duì)接”，無人收到任何實(shí)質(zhì)性反饋。7月2日，韓先生再次致電，客服仍重復(fù)“緊急對(duì)接中”，卻無法承諾處理時(shí)限。

更諷刺的是，東芝（中國(guó)）官網(wǎng)首頁(yè)赫然寫著“以尊重人為根本”，但消費(fèi)者連一個(gè)能解決問題的“活人”都找不到。承諾與現(xiàn)實(shí)的割裂，讓品牌的信譽(yù)碎了一地。

眾多消費(fèi)者在住范兒商場(chǎng)內(nèi)購(gòu)買東芝品牌，信任的是“東芝”這個(gè)國(guó)際品牌的金字招牌。然而，住范兒資金鏈斷裂后，東芝（中國(guó)）的反應(yīng)是卻是試圖將一切損失轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者。

更關(guān)鍵的問題是：錢到底進(jìn)了誰的口袋？有人可能會(huì)說，住范兒是“自己采購(gòu)、自己銷售”的直營(yíng)店，就像京東自營(yíng)。消費(fèi)者付的錢是給到了住范兒，而不是東芝這樣的家電品牌，所以東芝（中國(guó)）沒必要擔(dān)責(zé)。

但是，某消費(fèi)者反饋稱，自己在住范兒商場(chǎng)里的東芝門店購(gòu)買了冰箱和洗衣機(jī)，并且使用了國(guó)補(bǔ)，訂單被下到了“居然之家大興店”。住范兒的后臺(tái)訂單顯示“已完成”，東芝的后臺(tái)訂單顯示“商品合同已簽署”“待發(fā)貨”。該消費(fèi)者表示，東芝很有可能已經(jīng)收到住范兒的劃款了。

*圖源韓先生提供

如果東芝（中國(guó)）方面已經(jīng)收到貨款，還拒不發(fā)貨，那么損害消費(fèi)者利益就是板上釘釘了。

維權(quán)群的眾生相，折射出個(gè)體的無助。有人請(qǐng)假跑消協(xié)，有人自費(fèi)聘律師，只換來客服話術(shù)的循環(huán)播放。消費(fèi)者投入的時(shí)間和精力如同投入無底洞，除了消耗自身的耐心和信任，換不來任何進(jìn)展。

無形之中，傷害早已越過東芝邊界，直擊美的的品牌力。

2016年，美的豪擲31億收購(gòu)東芝家電業(yè)務(wù)的主體——“東芝生活電器株式會(huì)社”80.1％的股權(quán)，看中的是其高端形象與技術(shù)底蘊(yùn)。如今拒賠事件發(fā)酵，引發(fā)“美的系售后擺爛”的輿論風(fēng)波。有人質(zhì)疑：“東芝都這德行，美的空調(diào)敢買嗎？”

這清晰地傳遞出一個(gè)信號(hào)：在消費(fèi)者心中，子品牌與母品牌之間，并不存在一道堅(jiān)固的防火墻。

今日對(duì)子品牌的縱容，明日必反噬母品牌的銷量，美的需要懂得這個(gè)道理。

02
「并購(gòu)后遺癥：美的的“信任赤字”從何而來？」

過去十年，美的堪稱“家電界掃貨王”。

從庫(kù)卡機(jī)器人到菱王電梯，從萬東醫(yī)療到東芝白電，美的用“買買買”快速擴(kuò)張版圖，撐起了4091億的營(yíng)收與5559億的市值。

不過規(guī)模膨脹的背后，是整合深度的嚴(yán)重滯后。這次東芝（中國(guó)）的事件就像把手術(shù)刀，精準(zhǔn)剖開美的的三道裂痕。

首先是權(quán)責(zé)割裂的先天缺陷。

在2016年的那次收購(gòu)中，美的獲得了40年的東芝品牌全球授權(quán)。雖然它握有東芝（中國(guó)）的運(yùn)營(yíng)權(quán)，但東芝商標(biāo)所有權(quán)仍牢牢掌控在日本總部手中，形成“業(yè)務(wù)控股權(quán)而非品牌所有權(quán)”的態(tài)勢(shì)。

這種割裂，可能導(dǎo)致美的在涉及東芝品牌聲譽(yù)的危機(jī)事件中，缺乏“主人翁”意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)品牌價(jià)值考量，而是本能選擇自保——反正品牌砸了也不是自己的，不如甩鍋給消費(fèi)者止損。

其次，住范兒暴雷也暴露了美的渠道管理的短板。

作為高預(yù)付、高杠桿的家裝平臺(tái)，住范兒的現(xiàn)金流在幾個(gè)月內(nèi)下降了1億。令人費(fèi)解的是，作為住范兒的重要合作伙伴和供貨商，美的似乎并未對(duì)這種高風(fēng)險(xiǎn)渠道建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制——既沒有與渠道商建立嚴(yán)格的資金共管賬戶確保貨款安全，也缺乏針對(duì)渠道商突然崩盤（暴雷）的應(yīng)急預(yù)案。

這種渠道管理上的粗放和風(fēng)控意識(shí)的淡漠，使得身處交易鏈條最末端的消費(fèi)者，成為了資本游戲中最脆弱、最易受傷的一環(huán)。當(dāng)渠道商倒塌，品牌方如果缺乏預(yù)案和擔(dān)當(dāng)，消費(fèi)者便成了無依無靠的“棄兒”。

諷刺的是，同屬美的系的小天鵝在住范兒暴雷后火速兜底消費(fèi)者，東芝卻冷漠拒賠。這種差異，是否源于美的對(duì)渠道的“分級(jí)對(duì)待”？業(yè)內(nèi)猜測(cè)，小天鵝作為美的全資收購(gòu)的自有品牌，擁有更親密的關(guān)系，而東芝作為“代運(yùn)營(yíng)”品牌，親密度始終差點(diǎn)意思。

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更深層次的問題，還在于售后服務(wù)體系的重建未能跟上品牌擴(kuò)張的步伐，暴露了“空心化”的危機(jī)。

東芝（中國(guó)）在住范兒事件中表現(xiàn)出的“已反饋→無下文”的死循環(huán)服務(wù)，并非個(gè)例。在其他直接面向東芝渠道的消費(fèi)者投訴中，同樣的問題屢見不鮮。

在黑貓投訴上，今年7月一位消費(fèi)者報(bào)修東芝空調(diào)異響問題，售后四次上門提出“釋放制冷劑”“更換壓縮機(jī)”等矛盾方案，甚至使用三無制冷劑，最終故障仍未解決。該消費(fèi)者又多次撥打東芝（中國(guó)）售后服務(wù)熱線，客服僅進(jìn)行登記和備注，并無實(shí)際處理措施。

美的接手東芝（中國(guó)）業(yè)務(wù)已近十年，雖然成功利用了其技術(shù)提升了產(chǎn)品力，并借助其品牌溢價(jià)開拓了高端市場(chǎng)，但在維護(hù)和持續(xù)投入“售后服務(wù)”這一高端品牌賴以生存的核心資產(chǎn)上，顯然存在著嚴(yán)重的戰(zhàn)略忽視和投入不足。

導(dǎo)演賈樟柯曾說：“不能因?yàn)檎麄€(gè)國(guó)家都在跑步前進(jìn)，就忽略那些被撞倒的人。”

同樣的，不能因?yàn)榧译娋揞^跑步前進(jìn)，就忽略那些被撞倒的消費(fèi)者。

03
「戰(zhàn)略偏差：當(dāng)“簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”撞上信任困局」

美的并非沒有意識(shí)到問題。

2025年初，美的高調(diào)提出“簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”戰(zhàn)略，直面過去十年瘋狂并購(gòu)積累的頑疾：組織冗余、資源分散、管理半徑過大。

不完全統(tǒng)計(jì)，美的擁有至少二十多個(gè)品牌，以及覆蓋全球200多個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，但庫(kù)卡機(jī)器人業(yè)務(wù)增速?gòu)南禄f東醫(yī)療糾紛頻發(fā)，東芝（中國(guó)）售后口碑差——這一切都指向并購(gòu)后的“消化不良”。

因此，美的“簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的出臺(tái)，意圖非常明確：聚焦核心主業(yè)，剝離或優(yōu)化非核心、低效的邊緣業(yè)務(wù)和品牌，壓縮不必要的運(yùn)營(yíng)成本，提升整體運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力。這套邏輯在面向投資者的財(cái)報(bào)會(huì)議上，往往能收獲理解甚至掌聲，因?yàn)樗赶虻氖歉恋呢?cái)務(wù)數(shù)字和更高的資本回報(bào)率。

然而，住范兒暴雷及東芝（中國(guó)）后續(xù)的拒賠處理方式，卻像一盆冷水，澆在了“簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”的藍(lán)圖之上。它尖銳地暴露了這一戰(zhàn)略存在的盲區(qū)：美的似乎將復(fù)雜的“并購(gòu)后遺癥”過于簡(jiǎn)化地等同于“效率問題”（如機(jī)構(gòu)冗余、成本高昂），卻低估甚至忽略了更深層次、更危險(xiǎn)的“系統(tǒng)性信任危機(jī)”。

當(dāng)東芝（中國(guó)）選擇將住范兒暴雷的損失轉(zhuǎn)嫁給無辜消費(fèi)者，當(dāng)售后體系在面對(duì)消費(fèi)者合理訴求時(shí)陷入癱瘓、推諉扯皮，再高效的組織架構(gòu)、再精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu)，也無法平息消費(fèi)者的怒火，更無法挽回因此流失的品牌信任。

消費(fèi)者信任的崩塌，必然會(huì)消耗效率提升帶來的收益。

行業(yè)數(shù)據(jù)為這種信任危機(jī)的緊迫性，敲響了警鐘。

根據(jù)全國(guó)消協(xié)組織受理投訴情況統(tǒng)計(jì)，2025年第一季度，全國(guó)消協(xié)組織共受理消費(fèi)者投訴461767件，同比增長(zhǎng)33.33%。從投訴性質(zhì)來看，合同問題占26.56%，售后服務(wù)問題占26.07%。

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根據(jù)2025年一季度內(nèi)商品大類投訴數(shù)據(jù)，家用電子電器類占比排在第一，而且投訴比重有所上升，責(zé)任推諉、安裝拖延、維修亂收費(fèi)等成投訴重災(zāi)區(qū)。

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這些冰冷的數(shù)據(jù)，清晰地勾勒出家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的轉(zhuǎn)變：

在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重、技術(shù)迭代速度加快的家電下半場(chǎng)，傳統(tǒng)的價(jià)格戰(zhàn)、參數(shù)戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)帶來的效果正在遞減。而“信任力”，也就是品牌兌現(xiàn)承諾的能力、保障消費(fèi)者權(quán)益的擔(dān)當(dāng)、提供可靠服務(wù)的水平，正上升為家電品牌核心的競(jìng)爭(zhēng)壁壘和可持續(xù)增長(zhǎng)的護(hù)城河。

并購(gòu)整合，絕不僅僅是工廠、專利、渠道名單等有形資產(chǎn)的疊加，更深層次、更具挑戰(zhàn)性的是信用體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任倫理等無形資產(chǎn)的深度融合與重建。

因此，對(duì)于美的而言，真正的戰(zhàn)略升級(jí)，遠(yuǎn)不止于業(yè)務(wù)線的“做減法”和效率的“做加法”。它必須將“信任重建”置于“簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)”戰(zhàn)略的核心位置。

這要求美的重新審視其價(jià)值鏈，特別是容易被忽視卻至關(guān)重要的后端環(huán)節(jié)。

比如，如何建立覆蓋全渠道（尤其是高風(fēng)險(xiǎn)渠道）的資金安全保障和風(fēng)險(xiǎn)熔斷機(jī)制？

如何構(gòu)建真正解決問題的售后服務(wù)體系，特別是對(duì)于收購(gòu)來的高端品牌？

如何在集團(tuán)層面建立清晰的危機(jī)響應(yīng)預(yù)案，確保在突發(fā)情況下消費(fèi)者的合法權(quán)益都能得到優(yōu)先保障？

消費(fèi)者最終購(gòu)買的，不只是家電品牌大獎(jiǎng)證書上的光環(huán)，更是出了問題后，能找到一個(gè)“活人”及時(shí)、有效、負(fù)責(zé)任地解決問題的踏實(shí)感與安全感，這才是家電巨頭在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代緊急要補(bǔ)的課。