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中層團隊，是一所學校組織架構和日常運行的核心。

向上要理解校長決策，承接學校愿景；橫向需協同周邊節點，左右部門聯通；向內要團結人心、帶動工作；上課要講得精彩，行為“師范”......中層有效發力，形成勢能，最終才可能轉化成學校前進的動能。學校中層有如人的“脊柱”和“腰肌”，很大意義上上決定了一所學校的整體行動力。

正因為學校中層角色和職能的多樣性，這個群體的成長常常顧此失彼，困惑不斷。本文從角色、執行、團隊、愿景、周邊、勢能、素養、管理等方面，給學校中層管理者準備了4節“必修小課”，希望可以給你的日常工作帶去一點啟發。

角色定位：不想變成糟糕的中層干部，要避免三種錯位

中層管理者有四個特點：第一，多維度管理；第二，業務與管理的兩難；第三，創新與守成的兩難；第四，“短、多、瑣、淺”，即決策時間短、事情多、事務繁瑣、思索淺。

因為這些特點，中層管理者可能會出現以下癥狀：消極應付、忙就是好、歸罪于外、“等、靠、要”、局限思考。

面對這么多的困難，如何防止自己成為一個糟糕的中層干部呢？當務之急是把握自己的角色定位，避免發生錯位現象。

首先，不要把自己當成是“民意代表”，常常搶在教師前面為教師爭取這個爭取那個，替教師出頭。一個中層干部總是想著要替教師出頭，率領群眾與領導討價還價，真以為自己成了群眾領袖了，殊不知你很有可能走入了歧途。

其次，錯位成“自然人”，混在教師中間，對學校決策議論紛紛，對校長的決定冷嘲熱諷，把自己混同于一個普通教師！

教師們有話愿意同你說，并不是因為你能代表他們，而是因為你被任命在中層職位上。下屬在向你抱怨的時候，其實是在向學校抱怨，而你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。

從擔任干部的第一天起，你在下屬面前的行為就是一種職務行為，你代表學校出現在教師面前，而不是代表你個人。如果你會上不說，會下亂說，就是把自己錯位成“自然人”的典型。

最后，錯位成“事務員”，在下屬面前你的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規則的制定者和維護者，你的日常主要工作就是計劃、組織、協調、控制，通過他人來達成組織目標。

可如果你事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細，自己很辛苦，往往越干越被動。結果呢？大家都認為你這個干部特別能干，可是學校只要你一個人能干就夠了嗎？

所以，角色管理是身為中層干部需要面對的第一個重要問題，也是上任后的第一項修煉。

工作執行：學校中層生存建議

管理型中層怎么做？

以學校為例，學校文化靠中層傳承，團隊靠中層培養，成績靠中層來獲得，管理型中層區別于一線教師，有行政位置、行政決策。

分享一些中層的管理法寶：第一個，與校長三觀一致，如此一來才能對教學有更好的理解，能深入貫徹校長辦學指令。第二個，做有效執行。

中層每天面對三類人，向上是基層領導，向前是同級部門，比如說學校的教導處、德育處、辦公室等，向下是一線基層、普通老師。

對上層領導：一是三觀一致，不跑偏；二是及時溝通，重執行；三是給出結果。竅門就是：執行。對同級部門：同級看配合，不找借口，敢于擔當，正視問題。

所有中層在對接基建事務的過程中，逐漸明白了辦公室工作的繁雜和瑣碎。中層們一定要有擔當意識，遇到問題不要相互推脫，要相互配合、補位。

對一線基層：圍繞一個中心詞“引領”做到四件事。

建團隊——一個人精力有限，中層要把每一位老師、家長、學生都納入學校中。

巧計劃——事情按照緊急重要分四個維度，留下的時間用來提高個人業務水平。

重服務——比如中層的考勤檢查會讓老師覺得干部們都在對立面，可以把考勤檢查變成早上即時反饋、引領，把老師每天和孩子之間發生的故事和指導，都發在工作群，用表揚和正能量的引導，將中層和老師變成共同面。

會授權——將一些活動交給有相關興趣的人打理，比簡單安排有職務的人管理，往往更顯成效。

學者型中層怎么做？

有一類老師是因為學術上有所成就才被提拔為管理干部，而對于這類中層來說，學術是立身之本，堅決不能丟。另外實踐中有兩點需要注意：

其一，學術沒有上下級。要走進課堂，聽課評課，讓自己的新觀點和老師碰撞，可以快速提升。

其二，突破自我會沉淀。作為中層來說一定要把自己學術引領變成自己的教學主張，把它傳達給我們的一線老師，你在老師中才有影響力，才有威望。

團隊建設：如何點燃教師熱情？

學校除了亮明教育主張，更重要的就是通過每天的行動落實這些主張，讓大家能夠真切地“看到”我們不僅僅這樣說，也是這樣做的。沒有比領導者的率先垂范更具有說服力的行動改變了。

著名心理學家馬斯洛的需求層次理論非常清晰地向我們展示了人的需求層次，由低級到高級。首先要理解、尊重并盡量滿足老師的基本需求，然后才能通過各種尊重人性的機制辦法，點燃教師對更高層次的需求，即團隊歸屬感、被重視和自我價值的實現。

如何點燃老師？四個層面：發現長處、喚醒潛能、成就夢想，分享帶動。人是靠長處創造業績的！我們相信每位老師都有閃光點，都有未知的潛能可以挖掘，學校的責任就是幫助老師在學校里能夠實現自己的教育夢想，然后通過分享機制，讓老師們的創造性實踐帶動更多的教師行動起來。

分享，是學習型組織最重要的特質之一。分享文化的建立，領導者要在以下兩個方面拿捏好尺度。

首先，要關注奔跑的人。學校究竟能走多遠，取決于優秀的老師能到達哪里。領導者要善于并及時發現那些奔跑者，珍視他們的教育教學探索，并建立相應平臺推動這些成果的交流與分享。比如搭建讀書沙龍、教學沙龍、教育沙龍，名師講堂、青年教師大課堂等平臺，老師可根據個人需求進行選擇。

其次，要勇于退居幕后。領導者貪戀話語權，看似安全，其實暗藏著極大的風險。因為，權力背后意味著責任，你專權，就別指望著部屬能夠擔責。讓每位老師成為責權利的統一體，領導者們就要勇于退后，將老師們托舉出來，讓老師的聲音在學校里響起。這個學校誰在說，取決于誰在干。你說我說大家說，在分享中達成思想的共振，你干我干大家干，在合作中踏出變革的道路。

承接愿景：中層應成為學校共識傳播的介質

學校共識究竟如何達成？中層是共識傳播最關鍵的介質，這種傳播有三個途徑。

距離感消弭，讓學校沒有死角

當90%的人都認可學校辦學理念時，另外那10%的人就成為了學校發展的盲區，如何突破盲區，我們強調的是“關注到每一個”，讓學校不存在死角。

學校為“每一個”做了很多安排：“一個都不能少”的活動參與制度；特色節日營造的“人人都是主角”的氛圍；為每位過生日老師發蛋糕券；為家中有子女參加中、高考的教職工發放粽子和糕點……

潛能抵達，讓老師向美而生

無數老師的成長經歷告訴我們，為老師進行的平臺搭建與潛能激發多么重要。艾瑞德為老師搭建了專業發展、項目統籌、學科活動、綜合發展等多個平臺，這些平臺的搭建絕大多數源于中層。

約翰·穆勒說過：“原則問題想要落地，都要轉化成技術問題。”共識傳播這個概念很大，要去思考如何轉化。一個中層，要具備一種本領，就是能找到具體而有效的方法論，然后構建處理問題的科學思維邏輯。所以，搭臺子也好，善激勵也好，這都是技術性的問題，中層要有這樣的轉化能力。

自我陶熔，讓自己更加通透

中國人常講，修己達人，只有先修己才能達人。我們的中層都經歷了從一名老師到一名干部的成長路徑：做教師讓我們明白了什么是沉潛扎根；做班主任讓我們學會了責任擔當；做到年級主任我們開始思考如何繼承如何創新；做部門副主任我們開始學著平衡決策與執行；做了部門主任我們要懂得如何統籌鋪排……但最終我們都會明白一個道理：人生是價值觀的長跑，善良是最靠譜的競爭力。

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來源丨網絡資料整理

編輯丨智庫君

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