夜讀 vol.402

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當不談算法，不談科技，而是回到最樸素的問題：在這個充滿不確定性的時代，我們該如何投資自己？安·希亞特的《投資你自己》獨創自我進階指南：個人投資回報率=審視自我+把握機會+擁抱挑戰。將硅谷思維轉化為可復制的職場躍升方法論——這是首度公開硅谷傳奇CEO幕后參謀長15年實戰經驗，每個想要變得更好的人都不能錯過。

本文摘錄自《投資你自己》

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在亞馬遜創業初期，我們面臨著前所未有的挑戰，需要高度相信自己能提出正確問題并能找到解決方案。因為受董事會、投資者和股東的監督，一切都至關重要。為了持續經營，我們必須比競爭對手更快、更好地創造電子商務的未來。

在這樣的環境下，我曾考慮過放棄，認為自己的初級技能無法攻克這巨大的挑戰。但當我環顧四周時，我看到了公司各個層級的人員都在為公司的成功做出貢獻，于是我問自己：“為什么我就不能產生影響力呢？”

對合適的人施加適度的壓力能創造出獨一無二的創新奇跡。在數字轉型早期，應對挑戰的人成為互聯網泡沫時代的傳奇。那是一個極端的時代，要么創新，要么被淘汰。

正是在這樣的環境下，貝佐斯聽到員工格雷格·格里利（Greg Greeley）提出的一個想法，最終創造了亞馬遜Prime。貝佐斯意識到，仍在起步階段的“超級免費送貨服務”服務的是那些時間相對充裕的顧客，而亞馬遜Prime則為那些更注重時效、愿意多付費的顧客提供服務。這樣雙管齊下，幾乎所有的顧客需求都能夠得到滿足，由此建立起一套顧客忠誠體系，讓亞馬遜成為顧客滿足日常需求的首選零售商。這是前所未有的數字時代訂閱模式。

亞馬遜當時正面臨多方競爭的激烈局面，由此催生創立亞馬遜Prime的想法。2004年，美國知名玩具零售商玩具反斗城（Toys “R” Us）對亞馬遜提起訴訟，指責其違反在網站上獨家銷售玩具的協議。在節假日等銷售旺季，亞馬遜壓力巨大，除了網站頻繁出現故障外，實體店也施加了不小的壓力，這些實體店的年增長率仍高達17%。當時，亞馬遜市值為180億美元，而競爭對手eBay的市值則高達330億美元。亞馬遜面臨著龐大的競爭對手，前進的道路充滿未知。然而貝佐斯面對眼前的問題并沒有選擇退縮，而是聚焦于長期目標，專注于讓公司更有競爭力，更有利于客戶。

一個周六的上午，高管團隊在貝佐斯的船屋頭腦風暴后提出亞馬遜Prime構想，4周后的年度財報電話會議上貝佐斯宣布了這個構想。那時，我們團隊正在為生存而戰，平均每周工作110至120個小時。

全力以赴的工作態度

盡管我們面臨著重重困難和挑戰，需要從頭開始完成甚至創造許多東西，工作環境充滿壓力，但一股勢不可擋的、令人激動的能量正引領著我們前進。在CEO辦公室，作為年輕員工的我，感受到亞馬遜的未來就像是一輛全速行駛的過山車的前排車廂，而貝佐斯和我們整個團隊則瘋狂地探出身子，在我們前方修建著軌道。這種緊張刺激的工作氛圍，要求我們每一位成員，無論職位高低，都必須建立起深厚的信任和尊重。

在職業生涯的早期，我或許還不具備領導任何重大戰略計劃所需的技能，但我足夠聰明，能夠隨時協助關鍵人物完成他們可能委托給我的任何事情，這樣就不會分散他們創造奇跡的精力。我學會了如何管理“作戰室”（科技公司把會議室稱為“作戰室”）。“作戰室”里面的團隊晝夜不停地工作，為的是完成一個時間緊迫的項目。這項技能后來為我在谷歌工作時起到了至關重要的作用，我學會了預測上級的需求，并在他們提出要求之前就提供給他們。

我不在乎在會議室里的任務是否光鮮亮麗，我愿意擼起袖子做任何事情。這可能包括實習生級別的任務，比如午夜訂餐、基本的研究任務，或者與后勤部門合作，確保辦公大樓在夜間或周末不會自動斷電或停暖。我不介意做這些瑣碎的工作！對我來說，最重要的是能幫上忙，這讓我有機會進入那間神奇的房間。在那之后，我經常能夠看到貝佐斯和高級副總裁們在“作戰室”工作，這樣的經歷在我的職業生涯中無數次被證明是無價的。

2005年，當貝佐斯首次向董事會提出亞馬遜Prime構想時，董事會表示懷疑：在公司不破產的情況下，如何以每人每年79美元的價格，為100多萬種庫存商品提供無限制的次日送達服務？如果顧客訂購一把3美元的牙刷并享受免費次日送達服務，公司將難以盈利。這必須有更多的解決之道。

貝佐斯絕非局限于眼前季度或短期的業績之人。他以未來數十年的增長為目標，專注于打造持久的商業。他不為眼前的股東滿意度所左右，而是堅持追求長期主義的戰略。他致力于在客戶周圍構筑一道堅實的戰略護城河，他愿意犧牲短期內的微小成果，以換取未來的主導地位。然而，投資者的動機與貝佐斯的長遠視角并不完全一致。互聯網經濟的泡沫破滅時，許多投資者遭受了巨大的損失。

亞馬遜Prime提案最初的關鍵在于運輸成本和供應鏈優化。在一次關鍵的董事會會議上，貝佐斯用精心算出的數據向董事會陳述，他把所有的白板都寫滿了，透過15層會議室的落地窗，西雅圖的天際線就在他的身后。他準確地展示了與船運公司談判的價格，以推動這項服務的實施。因為空運包裹的成本是陸運的10倍，負責運營的高級副總裁杰夫·威爾克（Jeff Wilke）將注意力集中在供應鏈系統上，確保在訂單執行中盡量避免空運。董事會給了貝佐斯很短的時間來完成這一切。

在這有限的“綠燈”下，貝佐斯開始進行一項前無古人的交易談判。他的第一次努力遭到了聯邦快遞的拒絕。他們認為他的條件太過瘋狂，沒有其他運輸合作伙伴會接受他的這些條件。于是，貝佐斯采取了大膽的措施，將所有亞馬遜訂單從聯邦快遞轉移到另一家物流公司，亞馬遜為此付出了巨大的短期代價以向聯邦快遞證明，如果不按照貝佐斯的條件談判，聯邦快遞將會失去許多業務。這是一個大膽的決策！如果聯邦快遞識別出了貝佐斯的虛張聲勢，亞馬遜很可能就無法生存。貝佐斯知道，推進戰略最有力的方式就是將亞馬遜和聯邦快遞的命運緊密地捆綁在一起。

貝佐斯的這一策略最終得到了回報，他成功獲得了Prime計劃所需的條件，使Prime得以持續發展并盈利。在Prime推出后不久，我們就看到Prime會員在亞馬遜網站上花費的時間和金錢都超過了其他客戶，這意味著亞馬遜的長期客戶忠誠度開始形成。

履行中心協議減少了訂貨過程中的低效問題，提高了運輸速度，同時降低了總運輸成本。團隊為協調訂單執行而開發的軟件具有革命性意義，產生了顯著效果。任何競爭對手都無法像這款專有軟件這樣高效地完成訂單。這一突破讓亞馬遜得以推出“一鍵送貨”服務并獲得專利，為用戶提供即時、高度準確的送貨服務。

如今，我們可能認為這些順暢的系統理所當然，但在此之前，從未有過如此出色的用戶體驗。這一創新突破是在非常緊迫的時間壓力下實現的。這個創造歷史的項目之所以能夠實現，是因為貝佐斯對團隊和項目愿景有著完全的信任，而團隊也完全信任他這個領導者。為了實現這個夢想，需要公司每個層級的共同努力，而不僅僅是高層。

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