文 | 藍鯊消費，作者 | 張二河，編輯 | 盧旭成

山姆會員店，因上架了一款韓國品牌陷入輿論漩渦。

近日，山姆會員店在國內上新了一款售價49.9元、內含48枚的好麗友派產品。相比市售普通款，該商品“減糖80%”的同時“增加30%可可成分”，且為山姆渠道限定，引發部分會員的不滿。

作為緊急公關，好麗友派已經從山姆APP中消失，但會員們并不買賬。這款號稱“減糖健康”的商品已經收到了300多條差評，有消費者憤怒留言：“宣傳減糖，結果甜到齁嗓子。”

有細心的網友發現，此次山姆新上架的商品不僅有好麗友，還有衛龍、盼盼、徐福記、溜溜梅、瀘溪河等國民大眾品牌。與此同時，臺灣風味太陽餅、低糖蛋黃酥、經典米布丁在內等多款獨家研發的口碑尖貨則被“悄然下架”，讓廣大會員感受到一種濃厚的“背刺感”。

從1996年8月在深圳福田第一家門店開業，山姆會員店已經成為中國線下會員店業態的標桿。今年4月9日晚，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜在2025年沃爾瑪投資大會上透露：有8家山姆會員店將突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關。

不僅如此，山姆會員店也撐起了沃爾瑪中國。根據此前媒體的報道，山姆中國2024年銷售額很可能突破1000億元，而沃爾瑪中國2024財年營收為203億美元（約合人民幣1473億元）。這意味著，沃爾瑪中國有70%的銷售額來自于山姆。

如今，這個“神一般”的會員店似乎正在經歷一場“大劫”——每年繳納260元（680元）會員費的中國消費者有“逃離”的趨勢，山姆怎么了？

消費者祛魅

作為沃爾瑪旗下的嚴選超市，山姆一貫奉行“少而精”的極致主義，為消費者帶來“優中選優”的商品體驗，其自有品牌Member’s Mark，覆蓋食品、日用品、母嬰、健康等多個核心品類，為其消費者提供獨特的商品價值。

在山姆，消費者不需要反復比較，只要閉眼買就有“值”的感覺。許多山姆粉絲直言：“我不知道某樣東西是不是最低價，但我知道，在山姆買到的一定靠譜。”

但如今，這種信任正在崩塌。一位7年的山姆卓越卡會員王先生表示，“牛肉的質量下降，荔枝買的里面有爛的，大部分不新鮮，水蜜桃不熟沒味道，線上買的車厘茄打開都爛了。”“很多款以前經常買的產品都下架了，這都是我遇到的事實，感覺會員權益還不如國內連鎖，到期后不會續卡了。”

在當下食品安全和健康觀念日益深入深信的背景下，消費者對于“極致性價比”和“營養健康化”的需求愈發強烈，山姆恰好踩中了消費者的“痛處”。一位食品分析師表示：“山姆的核心價值在于為會員把關品質，品牌一旦有過爭議，即使推出新配方，也很難立刻消除消費者的疑慮。”

近年來，山姆的“嚴選承諾”似乎正面臨挑戰，在選品上屢次出現問題，如黑金剛蓮霧中吃出蠕蟲、牛奶出現絮狀沉淀物等。在黑貓投訴平臺上，針對山姆會員店的投訴已超過1萬條，主要集中在奶粉異物、食品發霉、酸奶變質等食品安全問題。面對這些問題，山姆會員們紛紛質疑其“提供高品質、差異化、極具價值感商品”的承諾。

在此情況下，消費者逐漸對山姆“祛魅”——山姆不能提消費者過濾掉品質不佳的商品，也不能過濾掉可能帶來心理不適或者信任風險的品牌，每年260元（卓越會員680元）的會員費感覺“白花了”。

值得關注的是，中國本土優質商超和新業態的迭代，也能夠為消費者提供“高質價比”的商品和情緒價值。比如，胖東來通過嚴苛甄選產品，構建了一個高度精準的產品體系，在保證高品質的同時，還能提供合理的價格，已經成為中國商超界的“神話”，其自有品牌網紅大月餅等也成為其著名的大單品。

再比如，盒馬鮮生通過重構零售產業 “人、貨、場”，致力于滿足消費者對美好生活的向往，用科技和創新引領萬千家庭的“鮮·美·生活”，其網紅爆品草莓盒子蛋糕銷售額超過1億元。

一位山姆前采購員講述了這樣一個事實：山姆也推出了一款“草莓盒子蛋糕”——上面鑲嵌30顆新鮮草莓，全面使用動物奶油，重達1.6公斤，售價109.9元。而盒馬也推出了類似的產品，750克售價只需59.9元。最終帶動結果是：盒馬的這款商品賣爆了，而山姆的同款商品下架了，取而代之的是售價79.9元的“草莓小方”。

事實上，山姆的選品邏輯偏歐美風格，對部分年輕人、小家庭并不友好。部分爆款如瑞士卷、巨型巧克力，保質期短、包裝大，成為“被逼吃完”的壓力源。相比之下，“0會員費”的胖東來、盒馬們，也能為消費者提供“獨特”的商品和服務價值，并且更懂中國消費者的需求，逐漸成為中國消費者的“心頭好”。

供應鏈優勢不再

“選品降級”的背后，是山姆正在消失的供應鏈優勢。據Foodtalks統計，2023年山姆中國門店中高達70%-80%的供應商都來自中國本土，這一舉措增強了山姆對市場的響應速度和成本控制能力，但同時也讓其商品不再具有“獨特性”。

在山姆，采購部門掌握著最終定價權。在“每個環節的成本都相當透明”的零售行業，山姆采購會審核成本報表，評估損耗、物流、包裝，確保給合作方預留出8%至10%的凈利潤之后，給出一個最終采購價。一旦供應商不接受山姆的報價，山姆會立刻轉向其他工廠。

但與山姆合作后，供應商也能夠迅速獲得銷量和背書。比如，立高食品是山姆會員店核心供應商，根據其財報，2024年，山姆及沃爾瑪為立高食品貢獻超20%的銷售額。同時，在成為山姆供應商后，海底撈、盒馬等新客戶也紛紛找上門，由此帶動立高食品全年營收接近38.4億元，凈利潤暴增266.9％。

從某種程度上來看，山姆也推動了中國上游供應鏈端的升級。由于山姆對于商品的每個環節都有清晰嚴格的標準，甚至從大小、克重、顏色等都有具體的要求，這也迫使供應商更加注重質量管理體系建設。

與上游供應鏈品牌“共創”是山姆的“拿手絕活”。此前，農夫山泉、伊利、有友等國內知名品牌都與山姆有過合作，為山姆供應定制商品，從而使得山姆擁有付費會員制商品的兩大核心——“人無我有”和“質價比”。

但如今，在供應鏈端越發透明的情況下，中國本土零售企業也能夠向上深入供應鏈源頭，與山姆進行新一番較量。以盒馬為例，其自營品的邏輯是，跳過中間環節直接與廠家合作去研發、生產新品，并且直接專供零售商，這與山姆與品牌方共創幾乎異曲同工。

向供應鏈源頭進發，是如今中國各大本土零售企業共同的動作。比如，盒馬推出“源頭直采”計劃，從遼寧丹東一直到廣西北海近萬里的海疆，盒馬從最初的2個開海直采基地增加到10個，覆蓋了全國最好的梭子蟹產區，從而能夠調配全國最優資源就近到達盒馬門店。

再比如，京東七鮮通過“農戶直通車”模式在河北、山東、天津等地建立起超過百個直采基地。如天津茶淀的玫瑰香葡萄，不再經由多級批發環節，而是由農戶完成采摘后直接入庫七鮮加工倉中心，這種合作不僅降低成本，也增強了七鮮對本地品類的把控力和定價主動權。

而胖東來與酒企的合作愈加深入。此前，胖東來與河南當地酒企寶豐酒業聯手打造了“寶豐自由愛”，以超高的性價比受到消費者的熱捧。7月19日，由胖東來與酒鬼酒聯袂打造的“酒鬼·自由愛”在胖東來全國13家商超及線上平臺同步首發。據悉，胖東來深度參與產品全鏈路開發，嚴控品質。

值得關注的是，各大電商平臺也紛紛尋找“源頭好貨”。比如，1688會員店，定位為“線上版的山姆超市”，讓消費者直接觸及品牌代工廠源頭商品，將原本的外貿品質訂單轉向中國消費者，滿足Z世代和新中產的個人、家庭采購需求。

拼多多從“百億補貼”加碼到“千億扶持”，推動更多產業帶源頭商品直抵消費者。通過深入赤峰牛肉、六安婚紗、滄州化妝刷等全國知名產業帶，從產品、營銷、運營到物流提供全鏈條賦能，培育了一批具備技術創新能力的新質商家。

此外，淘寶國貨嚴選、京東超市產地溯源、美團小象超市“源頭直采”……疊加即時零售的火爆，甚至比山姆與品牌方合作更進一步，也能夠為消費者提供更加豐富、新鮮、高品質的商品。

從商品端把控，在服務端升級，推動中國線上線下零售業態不斷更新，這是消費者對山姆“祛魅”的根源所在，而不僅僅是因為選品。換句話說，消費者已經被中國的零售商家“寵壞”了，山姆已經“不稀罕”了。

中外零售品牌“大決戰”

上世紀90年代，許多外資零售品牌紛紛入華：1995年，家樂福首店在北京開業；1996 年，麥德龍首店在上海開業，沃爾瑪首店在深圳開業；萬客隆首店在廣州開業；1997年，易初蓮花首店在上海開業，臺資企業好又多的首店在廣州開業，之后大潤發、歐尚等企業相繼開出首店。

對于中國本土零售企業而言，外資品牌帶來了眾多新理念和經營管理方法論。比如，外資零售品牌注重市場趨勢預測和風險評估，具備高度的戰略前瞻性；與供應商建立長期戰略合作關系，注重成本控制與品質保證；擁有高效的物流網絡和配送體系，建立完善的人才培訓體系……這一切，讓外資品牌在中國風生水起，帶動了中國零售市場的繁榮。

以麥德龍代表的倉儲式超市，以家樂福為代表的貨架式超市，沃爾瑪的低價引流促銷，對中國商超零售業態影響深遠。到2009年，家樂福已在中國37個城市開設了 155 家門店，銷售額達 437 億元，成為中國市場最大外資超市之一，在許多城市，家樂福的門店成為了當地居民日常購物的重要場所。

進入21世紀，本土零售品牌如永輝等不斷崛起，它們更了解中國消費者的需求和購物習慣，在供應鏈優化、商品本土化等方面表現出色，與家樂福們展開了激烈競爭。與此同時，外資零售品牌的弊端也逐漸暴露：管理模式僵化，決策流程繁瑣，對市場變化的反應速度較慢，無法及時調整經營策略以適應中國市場的快速變化。

2015-2020年，許多外資品牌不得不撤出中國市場或者被中國企業并購，包括家樂福、瑪莎百貨、樂購、易買得、高島屋、麥德龍等全球知名品牌。沃爾瑪中國也在“斷崖式”收縮——2019年至今，沃爾瑪大賣場已關店超過140家，總數從420家縮減至不到280家，唯一的亮點在于山姆會員店。

近年來，山姆會員店在中國的擴張一直在提速。從1996年8月在深圳福田第一家門店開業，到嘉興的第54家門店，山姆用了將近30年；但從第48家到第60家，僅僅是一年出頭的時間。

更值得關注的是，山姆正悄然打破“只在一線開店”的老規矩，從北上廣深延伸至“富裕縣城”，以一種“高質量下沉”的方式，深入中國更多的城市。

但與此同時，從盒馬鮮生、京東七鮮等互聯網企業孕育的新業態，再到胖東來等本土區域精品超市，也在中國供應鏈優化的基礎上不斷為消費者提供“高質價比”的商品和服務，從各個層面實現對山姆會員的“分流”。

在渠道轉型的壓力下，山姆會員店為了在激烈的競爭中鞏固優勢，導致供應鏈出現議價壓力，最終爆發出山姆選品風波。這或許是中外零售品牌競爭的一個重要節點。山姆會像它的前輩家樂福們在中國遭遇“滑鐵盧”嗎？