情緒經濟的先行者。

文 | 華商韜略 渺渺

當“為情緒買單”成為當代消費的新信仰，一個龐大的市場正在加速成型。

綜合數據顯示，當前情緒消費市場規模已突破2萬億元，近三成青年愿為“開心”“治愈”等情緒價值付費。

從拍賣會上成交價高達108萬元的初代LABUBU，到年銷售額近20億元的jellycat，都讓人見證到情緒經濟的力量。

而在此之前的2021年，一個致力于打造美好生活的品牌早已精準洞察到“情緒價值”的重要性，以便宜、鮮活的鮮花，悄然開啟一場關于“悅己”的情緒經濟革命。

它就是盒馬。

縱觀整個鮮花市場2200億元的容量，盒馬為何能做到讓消費者“像買菜一樣買鮮花”？是品牌“超能力”還是供應鏈的強整合？

毋庸置疑的一點是，盒馬花園正在悄然改寫鮮花消費的邏輯。

【01 盒馬和任富坤共同構建起一個“繡球花王國”】

站在云南玉溪160畝的繡球花田里，任富坤看著工人采收直徑35cm的“大海藍”，很難想象四年前這里還只是昆明郊外一塊百畝不到的試驗田。

如今，他的基地已從單一的婚慶供應商，變成全國最大的繡球鮮切花產地——600余畝花田分布在云南多地，30多個品種覆蓋“寶塔繡球”“天空藍”等爆款，盒馬超200萬支的年銷量，它占了很大的比重，工人團隊年收入也提升了50%以上。其中，50歲以上的占比超過8成。

變化不止于規模。

在玉溪新基地，800平方米的恒溫加工中心里，繡球花正經過15-18℃預冷處理，全程冷鏈將保鮮期延長至15天；倉庫外，數字化訂單系統實時更新著上海、北京的消費數據，指導次日采收量。

“以前種繡球看天吃飯，現在跟著盒馬的訂單走，知道年輕人喜歡什么顏色、多大花徑，心里踏實。”任富坤的話里，藏著一個傳統花農到“數字農人”的轉型軌跡。

這場蛻變的起點，是2021年盒馬遞來的合作橄欖枝。

彼時，繡球還是婚慶市場的“貴價貨”，批發價在10—20元，家庭消費占比不足5%。當時的盒馬，也正站在一個關鍵的決策節點上。

憑借“新鮮”“健康”這一標簽在生鮮市場站穩腳跟后，盒馬團隊發現，高頻購買海鮮、時令水果的用戶，對“品質生活”有更深層的需求——他們不僅需要新鮮的食材，更渴望能隨手裝點生活的“小確幸”，也就是“悅己”。

“鮮花是天然的情緒載體，既能呼應‘新鮮’的品牌基因，又能為用戶體驗加分。”盒馬花園負責人履言后來回憶，正是這種對“情緒價值”的預判，讓盒馬決定入局鮮花賽道。

在眾多鮮花品種中，繡球大而飽滿、常看常新的特性，讓盒馬一眼鎖定。

其邏輯很清晰：要讓繡球走進日常，必須打破“高價壁壘”，一上來就是9塊9的地板價，做到“買花像買菜一樣簡單”；而要把價格降下來，就得把規模做上去，把鏈條壓縮到最短。

于是，在鮮花生產地云南的仔細走訪后，和鮮花打了近20年交道的任富坤，成了理想的合作對象。

以“訂單農業”為基本合作框架，盒馬承諾“提前半年下訂單”，鎖定銷量與價格，讓任富坤敢擴大種植；同時，砍掉中間商，基地直采直接對接門店，將流通環節從5級壓縮至1級，每支成本降低40%。

供給端的改造更顯“盒馬特色”。

為了保證品質穩定，盒馬團隊帶著標準化手冊進駐基地：從花徑大小、顏色純凈度，到采后處理，都制定了量化標準。

更關鍵的是，盒馬的數字化系統成了“市場雷達”——用戶對“更大花徑”的反饋，會實時傳到基地，指導枝條修剪；年輕人對“稀有色”的偏好，會變成新品種研發的指令。

四年下來，任富坤的基地徹底蛻變。用他的話說：“以前是‘基地種什么，市場買什么’；現在是‘市場要什么，基地種什么’，甚至能‘提前種出市場還沒意識到的需求’。”

【02 農業的“慢”與商業的“快”盒馬的長期主義答案】

農業的特性，決定了鮮花產業無法像制造業那樣“快速迭代”。一顆種子下地，至少需要半年才能開花；一個新品種的培育，往往要3-5年才能量產。這種“滯后性”，讓許多企業對鮮花望而卻步——畢竟，市場風口轉瞬即逝，誰愿意等一朵花慢慢長大？

但盒馬的邏輯恰恰相反：正因為農業“慢”，才更需要“精準的用戶洞察”，避免“種出來才發現沒人要”。

履言提到，盒馬的采購從不是“先找基地再賣貨”，而是“先懂用戶再找貨”。

具體到繡球，團隊會做三層工作：一是用戶調研，通過問卷、焦點小組了解 “年輕人喜歡什么顏色”“辦公室擺花更在意什么”；二是數據追蹤，分析訂單中“單支購買占比”“復購周期”“城市偏好”（比如上海愛小清新色系，北京偏愛大花徑）；三是新品測試，定向給“繡球愛好者社群”發樣，收集反饋后再決定是否量產。

2025年推出的“天空藍”，就是先通過1000名用戶測試，確認“日系純凈感”受追捧后才大規模種植的。

這種洞察能力，在農業周期中尤為關鍵。

2022年，盒馬數據顯示“母親節用戶更愛應季花”，而非傳統康乃馨，于是提前半年通知任富坤試種芍藥；2023年七夕，發現“繡球搜索量激增”，便推動基地加急培育“寶塔造型”品種，最終讓繡球成為當年七夕爆款。

用履言的話說：“農業的‘慢’不可怕，可怕的是‘盲目慢’。我們要做的，就是讓‘慢’踩在需求的節點上。”

也正因為周期長，盒馬更看重合作者的“可持續發展能力”。

任富坤能從眾多基地中脫穎而出，不僅因為他“種繡球久”，更因為他“敢創新、愿投入”。

2023年，當盒馬提出“要30cm以上超大花徑”時，其他基地覺得“不可能”，任富坤卻帶著團隊去荷蘭考察，引進“光照調控技術”，硬生生將花徑從25cm突破至35cm；當行業還在依賴人工分揀時，他投資建設自動化分揀線，通過機器視覺篩選花型，效率提升3倍。

這種“與盒馬同頻”的創新意識，正是盒馬眼中“共成長”的核心。畢竟農業不是“一錘子買賣”，今年的品種可能明年就被淘汰，只有持續迭代的能力才能跟上消費趨勢。

更深遠的是，盒馬與任富坤的合作，正在重塑鮮花產業對“時間價值”的認知。

傳統花農習慣“看短期收益”，什么貴種什么，導致“今年玫瑰火種玫瑰，明年百合火砍玫瑰”，最終陷入“產能過剩-價格暴跌”的惡性循環；而盒馬通過“訂單鎖量+價格保底”，讓任富坤敢做“長期投入”——比如投資2000萬建恒溫加工中心，雖然短期成本高，但能提升保鮮期、降低損耗，長期反而能支撐9.9元的定價優勢。

這種“短期讓利換長期壁壘”的邏輯，讓繡球產業跳出了“低價惡性競爭”，走向“品質溢價”的良性循環。

隨著場景與文化的變遷，鮮花承載的情緒價值也在拓展。

過去，繡球只是“好看的裝飾”；現在，它被賦予“夏日清爽”“復古美學”“國風意境”等多重意義。而這一切的背后，是任富坤的基地能快速響應：用戶要 “稀有顏色”，就研發綠白漸變；要“儀式感”，就設計蝴蝶造型；要“文化共鳴”，就培育契合中式審美的品種。這種“前端場景延伸-后端快速匹配”的能力，正是農業與商業協同的終極形態。

從任富坤的花田到盒馬的貨架，從婚慶花束到工位常客，一朵繡球的蛻變，藏著情緒經濟的底層邏輯：它不是“用高價收割情緒”，而是“用效率讓情緒觸手可及”；不是“造一個爆款就走”，而是“用長期主義培育一個產業”。

當農業的“慢”遇上商業的“快”，當花農的“經驗”遇上平臺的“數據”，產生的不僅是千萬級的市場，更是一種讓鮮花真正融入生活的可能。

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