市場需要鯰魚

*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

今年各行各業跨界搶飯碗趨勢明顯，可能因為經濟存在周期現象，現在需要多倍的努力才能維持以前的業績。這股競爭之風又吹到了機票代理領域，國家隊的機票代理平臺航旅縱橫也親自下場了。

實際上這也不是筆者第一次以國家隊的視角去看待行業發展，正好在10年前也曾撰文《》，今天回過頭看，當年國家隊的線上突圍最終沒能成功。

那么在今天的機票代理領域，國家隊是會重蹈覆轍？還是會異軍突起？

中國民航業的基本面與顯著問題

2024年據中國民航官方數據，飛行總人次達到7.3億人次，創出歷史新高，全年執飛航班500萬班次，甚至國產大飛機也已加入運營機隊。

但同時我們也應該關注到，中國民航業與美國仍存在差距：據美國FAA數據，2023年美國全年飛行總人次超過10億，執飛航班1600萬多架次，共有約2萬個機場提供起降服務，可以發現，在美國人口只有中國的約1/4的情況下，總飛行人次仍然更高。

而中國要追趕美國的航空效率，顯然還有很多的工作要做，而財務口徑是一個很好的觀察口徑。據公開數據，2024年，國東南三大航虧損總計約50億元，筆者曾服務過的海航也虧損約10億元，在這樣的背景下，失血大發展的后勁明顯可能不會太足。

航空代理業風聲水起

在民航業主要航司虧損的情況下，出現了一個扎心的現像，那就是從事機票代理行業的某OTA，在2024財年獲得超過200億的交通票務 營業收入。

這里筆者不能精算，但可以給出一些概算邏輯：200億的交通收入中可能存在火車票收入、汽車票收入，但在12306一家獨家，汽車票急劇萎縮的背景下，顯然大部分來源于機票代理業務，既便是考慮到外航代理的份額，筆者估計通過機票代理及周邊（如保險）賺到大100多億的可能性極大。考慮到航司2024全年收入約為7000多億，那么這家OTA通過機票代理賺到的綜合毛利比例大概在2%左右，這肯定遠遠超過代理費改革后的約5元/張，而努力接近了代理費改革前的3%后返。

當然，筆者的這篇分析可能會對這家OTA后期的財務處理產生影響，比如機票周邊收入如保險可能劃入其它類別，以免樹大招風，但現在說這些已經晚了，因為從2024財年往前的數據清晰可見，既便在后期調整財務口徑也會受到大量的問詢和審計。

國家隊代理的必要性凸顯

有一說一，如果是國家隊一開始直接去做機票代理OTA，肯定是很難整出航班版的12306的，但現在至少OTA已把路蹚出來了。

實際上，OTA在前面的蹚路還很不容易。

一開始是線上機票代理業務利用線上低成本及支付優勢，去卷死線下機票代理商；

然后是若干的線上小平臺，再被比價平臺卷死；

再然后，是OTA平臺之間拼刺刀、“裸泳”，借助補貼和資本運作方式，最終一統江山。

但現在OTA日子太好過了，特別是在經濟周期的不利時段，另一邊是苦哈哈干活的航司，一年到頭來賠了夫人又折兵，大頭還是國家隊，形成了一邊是海水，一邊是火焰的局面，顯然這樣發展下去不可持續。

據《中國民航報》消息，2025年6月26日，民航局召開電視電話會，專題部署民航領域綜合整治“內卷式”競爭工作，緊接著2025年7月，多年功能性App航旅縱橫即上線了交易功能，并得到央視等權威機構一眾報道。

筆者認為這并不完全是巧合，一家吃肉，全行業喝湯的情況很有可能就是“反內卷”的工作方向。

如果能把市場賺錢的部分利潤用來填補航空運營的虧損，這可能會是航旅縱橫橫空出世最大的動力，不然不要說追趕國際領先，可持續發展將會是一個問題，年年張口向國家要補貼肯定不是一個可取之策。

12306的邏輯可能并不適用于航旅縱橫

雖然大家喜歡用12306去對新增交易功能的航旅縱橫，但筆者認為這個邏輯并不能復用，原因如下：

12306網站基本就是拿到了鐵總這家獨家運營商的獨家線上代理權，線下渠道除了火車基本已全消失并且不符合主流購票習慣（需要提前規劃），這樣12306以近水樓臺“自己人身份”便可主導整個票務代理市場，既便是先前UI頁面再不好看，大家也是該訂訂，容忍度是相當的高。

但航旅縱橫搞機票就不同了，首先供應商太多了，民營隊的、國家隊的都有，且這些航司基于局部收益管理，即有代理出票、也有官網出票，甚至還有線下團購出票。加上存量市場份額的慣性，航司在影響上座率和代理渠道之間，不太可能選擇“先破后立”的方式，如此一來，航旅縱橫非旦拿不到獨家代理權，還要面臨傳統市場頭部玩家的圍剿，若耽誤了時間沒有及時見到效果，一來二去，管理層也可能失去耐心并減少資源支持。

另一方面，航旅縱橫面臨著行業看不清的“搞錢手法黑洞”，如何讓用戶把錢掏了還不罵娘，還要兼顧國家票代費率的政策，屬于即要又要還要的問題，或者不是能通過挖幾個人就可以解決問題的。

挑戰一：國家隊的航旅縱橫難創造新的市場價值

機票代理行業是一個充分競爭的成熟市場，既然是賣票，那么航旅縱橫從交易層面看有啥獨家優勢呢？是聚合平臺賣票？線上化？還是有獨家優勢票？這些看起來不太可能，并沒有為市場創造新的價值。

雖然前文也提到了電子票和值機的優勢，但這并不是一個新的故事。遠遠不及最早的線上從無到有，全網最低價來的這樣具有沖擊感。

挑戰二：航旅縱橫在服務方面就是后進生

機票代理雖然不是新鮮事，但要搞好是不容易的。最主要的就是這個行業，毛利低，技術含量高，還重服務。

服務從內容上講，覆蓋改退簽及航變等領域，但這個服務的事，筆者初判航旅縱橫是干不好的，咱不說某OTA以前搞過什么六西格碼，呼叫中心，現在更加衍生了會員服務，甚至金融免息等。一旦服務做不到好，就做不了自營業務。

挑戰三：定位于“航空領域的高德打車”顯得格局不夠

了解打車歷史的同學都清楚，打車從一開始的亂戰到最后巨頭一統天下，在所有人都以為這個領域沒有機會的時候，仍然出現了高德地圖流量平臺，生生的從市場拿走了部分份額。對于號稱擁有過億用戶的橫旅縱橫從理論上存在這種可能性，至少筆者作為深度飛行用戶，每次必定使用，但這只是一種理論上的可能性。

高德打車改變了游戲規則，引入了聚合平臺業務，從而站穩了角，甚至把巨頭原來的自營業務逼到也接受第三方業務，進一步稀釋了其自營的份額。

但這種改變市場規則的游戲大概率在航旅縱橫上不會出現，因為市場已高度發展，各家主要在線機票代理業務已早早的成為了平臺業務。

綜上，把航旅縱橫定位于“航空領域的高德打車”，是能賺點小錢的，風險也低，但這顯然是不能日進斗金的。

因此兩難就是: 國家隊如果只做流量分發業務，那就只多了一層皮。但真的親自下場，一張一張的賣票做客服，這個任務之難也是上青天級別。

挑戰四：應用準公共數據商業化的風險

航旅縱橫，筆者一直認為是航空公司的一類公共基礎設施，本身從后臺抽出來做一個App已是一個突破。當前的商業化，確實可以利用系統掌握完備的數據實現更好的效率，如果采取比較激進的經營策略，則可能引發公眾輿論事故，特別是可能一些場景下消費者隱私或是權益受損情況下觸發。

結論

總之，航旅縱橫加入市場仍不失為市場一個極具有特色的參與者，尤其對于改變市場一家獨大的局面特別有好處。

綜上所述，航旅縱橫國家隊要想把事情辦事，正如筆者十年前寫的那篇國家旅游隊線上突圍一樣：不是不可能，但很難！

點擊下方主頁可與作者實時互動