從管理到經營

今天我想跟大家談三個話題：第一個問題就是從管理到經營。

從改革開放到現在，我們已從最初短缺的工業時代，進入到一個相對過剩的新經濟時代，社會的主要矛盾也發生了深刻變化。

對于這一點，我作為過來人感觸很深。我1979年參加工作，曾在大型企業做過技術員、銷售員、副廠長和廠長，屬于經歷過“管理熱潮”的那一代人。改革開放初期，我國的企業管理和西方國家差距很大。不過現在回頭再看，其實西方國家在二十世紀五六十年代也經歷過“管理熱潮”。后來，日本在二十世紀六七十年代出現“管理熱潮”。我國稍晚，在二十世紀八九十年代出現“管理熱潮”。

在“管理熱潮”期，我正擔任廠長一職。那時更想學日本的企業管理經驗，也從日本和西方引入“管理十八法”并推廣。一晃40年過去，今天中國的企業管理在全球范圍來看也不再落后，尤其是經過這些年的中外合資、代工等多方面的歷練，工廠管理水平顯著提高。我也曾到日本豐田、德國奔馳等車企參觀，對照我們自己的汽車公司，我感覺大家的管理水平已經差不多。

然而現在很多行業都出現“過剩”現象，這是一個新情況。對今天的企業來講，管理不再是主要矛盾。這并不說管理不再重要，而是不再是主要矛盾。今天企業的主要矛盾是什么？是面臨市場、技術、創新的不確定性，企業如何做出正確的選擇，這個選擇在我看來就叫“經營”。

在西方語境里，“管理”一詞對應的中文含義應該是“經營管理”（Management）。但在中文語境里，大多數人認為“管理”就是眼睛向內、苦練內功、提高效率等等，“經營”則被理解為要提高效益。

由于“管理”一詞在東西方語境中的含義不同，我個人喜歡將經營和管理分開。在我看來，今天很多企業面臨的問題不再是傳統的管理問題，不再是考慮如何把成本降低、質量和服務做好。即使成本、質量、服務再好，如果選擇不正確，企業依然可能失敗。

這不是我的一家之言。1997年，美國哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森寫了一本書叫《創新者的兩難》。在書中，克里斯坦森提出，如果企業過于依賴管理可能導致衰敗，如果和創新失之交臂也可能導致失敗。

因此，今天企業家的主要精力應該上升到經營決策層面，聚焦戰略選擇和形勢判斷，這才是領導者的主要工作。千萬別再像過去一樣管來管去，這不是說管理不重要，而是經營更重要，管理的工作交給部下就可以。企業的主要領導得時刻盯著變化，因為經營是“做正確的事”，管理是“正確地做事”。

我曾經和德國前業主委員會主席交流過這個問題，德國的業主委員會相當于中國的企業家協會。我曾向這位前主席提問，企業最重要的是什么？他認為有兩點，一是領導要做正確的事，要做正確的選擇；二是部下要正確地做事。由此可見，這既是一個經營層面的命題，也是一個管理層面的命題。從經營層面看，企業要“做正確的事”。從管理層面看，企業要“正確地做事”，而我們今天的使命就是把這兩者結合起來。

如何做一個有效的經營者

關于這個問題，我有五條建議：

1. 正確的選擇

今天我們常常談戰略，其實戰略就是選擇。在戰略選擇里，最重要的是設立目標，有了目標就可以缺什么找什么。這里有一點非常重要，目標設定后，是缺什么找什么，而不是有什么做什么。這也和達利歐在《原則》一書中的看法不謀而合。達利歐認為，做事的順序應該是先盯住目標、繼而發現存在的問題，再研究解決問題的方案，最后才是著手做事。

正確的選擇意味著既要正確地選擇業務，也要正確地選人。很多企業在選擇業務時，來回變換也沒能選到一個好業務；有的企業選好一個業務后，就一直扎實地做下去，堅持創新，做得很好。所以，選業務至關重要，堅持好好做更重要。

選人選業務哪個更重要？我認為是先人后事，選人更重要。再好的業務沒有對的人做，這個業務也做不成，企業家戰略選擇的正確性也無法體現。

如何選人？在我看來，一是政治正確，德才兼備，以德為先。只有人格厚重的人才能使得事業更長久，企業更長久。二是要癡迷于專業。我們選干部不要選什么都懂、萬金油式的干部，而且要選非常專業，能夠把一件事情吃透的人，扎扎實實去做，這樣的人才可能把事情做成功。

2. 有效的創新

創新不是說都要做高科技，創新里邊既有高科技，也有中科技、低科技，還有零科技。什么是零科技？零科技就是商業模式的創新。1985年，現代管理學之父德魯克在《創新與企業家精神》一書中，提出了零科技商業模式的創新。我覺得這個概念非常重要，商業模式的創新雖然沒有太多科技含量，但這樣的創新有效且目的性強。創新雖然有風險，但有目的的創新可以降低90%的創新風險。

我們常說“不創新等死，創新找死”，找死的創新其實就是盲目的創新。在實際操作中，不少企業的創新確實很盲目，以致于造成很多損失。創新有風險，但企業家的任務就是要規避或減少這些風險。1912年，約瑟夫·熊彼特在談到企業家時表示，企業家就是“創新+冒險”。然而在1912年機會遍地的早期工業時代，敢冒險、有“膽商”就能獲得更多發展機會。但到1985年，德魯克在寫《創新與企業家精神》時發現簡單地“冒險”已經行不通，因此他認為企業家的本能是有目的地尋找機遇，企業家要敢于創新，創造財富，以此來平抑和減少風險。

今天的企業家也應如此，其能力的體現就是有效的創新，這是做企業家的一項能力。

3. 創造績效，發現價值

帶領企業獲利、發現價值并創造價值，這對今天的企業家來講至關重要。做企業就是賺錢，這個道理大家都懂。但為什么還有企業賺不到錢？對企業家而言，創造績效、發現價值和實現價值既是一場“硬仗”，也是衡量一名企業家是否優秀的重要標準。

4. 整合資源

現在幾乎每個行業都存在過剩。例如，水泥產能過剩35%，我再建一個碩大無比的水泥廠，是否必要？很明顯，水泥行業需要的是整合。當今世界上大企業基本都是靠聯合重組整合起來的，所以今天企業家面臨的挑戰，有些不見得是考驗創造資源的能力，而是整合資源的能力，這一點也非常重要。

5. 共享機制

對當今社會而言，兩極分化是一個備受關注的問題。對企業家而言，企業創造的財富該怎么分配？這可能成為制約企業發展的一個核心問題。過去我們吃“大鍋飯”，搞平均主義，講究了公平，卻降低了效率。現在企業講究效率，但卻引發公平的問題。在我看來，這個問題可以通過微觀領域的機制，即利用企業效益和員工利益之間的正向關系來解決。

從這個思路出發，就不難理解人力資本其實也是資本，應該和金融資本一樣得到合理分配，這就是機制的原理。有了機制，財富可以得到更科學地分配，會創造大量的中產階層，會平抑兩極分化的風險。這樣一來，我們既堅持了效率優先，又兼顧了公平。因此我主張在企業里大力推行共享機制。

不同時期的企業有不同的目標

二十世紀70年代的美國大企業俱樂部，目標是讓投資者利益最大化。這一目標一直被不斷強調并堅持到二十世紀90年代。最近幾年，這一目標發生改變，美國大企業俱樂部認為企業應該照顧到更多相關者的共同利益，企業的目標應該是讓社會變得更加美好。這一變化非常重要，這意味著企業的利益不一定都要讓股東分走，應該拿出一部分給那些有能力的、有貢獻的、為大家付出的勞動者和利益相關者，包括回報社會。

關于這一點，歷史上的晉商就做得很好。每到年底，50%的利潤分給東家，另外50%的利潤中由掌柜和賬房先生分一半，伙計們分走另一半。值得注意的是，這不是工資和獎金，只是年底分紅。這種機制就很好。今天的華為，國企的萬華等之所以發展得很快，和這些企業內部有非常好的分配機制有關。

因此，一名有效的經營者也需要勇于嘗試先進的分配方法，接受先進的分配理念。

END

第1經濟，致力于學術研討、產業監測和部門應用！

▲掃碼下載第一經濟APP，看更多精彩