作者｜言公子

來源｜地產(chǎn)十一言（ID:dichanshiyiyan）

在《Nobody Knows II》里，馬克斯說現(xiàn)實(shí)世界里，世事要么是“非常好”，要么是“不太好”。

2020年8月13日，貝殼找房正式登陸紐交所。敲完鐘后的左暉，在凌晨一點(diǎn)鐘意興闌珊，發(fā)了一條朋友圈：

今天只是昨天的投射，產(chǎn)業(yè)之路艱辛無比，一切只是開始。

言公子當(dāng)時(shí)并不理解，在大家都興奮的上市之時(shí)，當(dāng)家人左暉為何如此沉重。

時(shí)間來到2022，不到兩年時(shí)間，這句“今天只是昨天的投射”，描述的不僅僅是房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)，而是整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)了。

大家都以為“艱辛無比”、“青銅時(shí)代”是房地產(chǎn)行業(yè)的總結(jié)陳詞，但沒想到，一個(gè)更荒蠻的年代才剛開始。

先是世茂將多處核心資產(chǎn)擺上貨架，而后碧桂園服務(wù)收購中梁物業(yè)全部股權(quán)。緊接著，并不像左暉那么含蓄，同是摩羯座的萬科郁亮，在2月9日萬科內(nèi)部召開的主題為“敢拼才會(huì)贏”的年會(huì)上，直接喊出 “黑鐵時(shí)代”，及“破釜沉舟、背水一戰(zhàn)”的警示。

背水一戰(zhàn)，是指“要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)”，節(jié)衣縮食，戰(zhàn)時(shí)氛圍，讓業(yè)內(nèi)頓感烏云遍布。

從“活下去”到“黑鐵時(shí)代”，萬科對(duì)行業(yè)的預(yù)判有一定的風(fēng)向標(biāo)意義。只是，如何在“黑鐵時(shí)代”尋求更適合自己的生存環(huán)境，郁亮并未給出答案。

在風(fēng)雨飄搖的行業(yè)背景下，認(rèn)清并接受“黑鐵時(shí)代”的真面目固然重要，但言公子覺得，比接受事實(shí)更重要的是尋找下一步。

如何重塑行業(yè)信心、在行業(yè)壓力下如何尋找到適合自己的生存空間，才是接下來開發(fā)商們的新命題。

保守的萬科

“黑鐵時(shí)代”一論出自郁亮，話題的討論自然離不開萬科。我們先來看，2021年萬科的成績單。

2021年1-12月，萬科累計(jì)實(shí)現(xiàn)合同銷售面積3807.8萬平，合同銷售金額6277.8億元，較2020年減少10.8%。

而在2021年初，萬科業(yè)績目標(biāo)猶言在耳：銷售規(guī)模為7900億元，回款率達(dá)95%，凈利潤為500億元。

6277與7900的差距，讓已經(jīng)使出渾身解數(shù)的萬科倍感壓力。

而據(jù)最新數(shù)據(jù)，2022年1月萬科實(shí)現(xiàn)合同銷售金額356億元，這與去年同期的714.7億元，也下滑了50.19%。

不僅是銷售連續(xù)下滑，股價(jià)表現(xiàn)也不理想，2021年比2020年整體跌了1/3，這還不算，交付維權(quán)、大規(guī)模裁員等輿論壓力也讓萬科壓力山大。

面對(duì)這樣的發(fā)展?fàn)顩r，在年會(huì)上的郁亮從戰(zhàn)略、機(jī)制、文化、組織、人等五個(gè)方面提出了三項(xiàng)重要任務(wù)：

止跌回穩(wěn)提升、縮表出清和“長肌肉”。

增收不增利，是目前和未來整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)都要共同面臨的狀態(tài)——盡管2021年行業(yè)創(chuàng)下了18萬億的新高，但仍處在縮表出清階段。去金融化，去杠桿，去泡沫……盡管痛苦，但這是必然趨勢(shì)，也是一場(chǎng)生死之戰(zhàn)。未來十年，地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入持續(xù)縮表期，負(fù)債率將降至40%以內(nèi)。

當(dāng)海水退潮了，才知道誰穿著短褲，誰在裸泳。

言公子認(rèn)為，接下來的日子，企業(yè)分化將越來越明顯，將有30%民企徹底躺平，30%房企將變成小而美的企業(yè)，還有剩下企業(yè)正常緩慢發(fā)展。國企、央企占比的企業(yè)或?qū)⑦_(dá)70%。

怎樣才能不被淘汰呢？

面對(duì)變革，萬科提出四個(gè)辦法：

投資方面，在優(yōu)化投拓團(tuán)隊(duì)能力的基礎(chǔ)上，由均勻、分散式投資轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化投資，在此基礎(chǔ)上，學(xué)會(huì)聚合資源，合伙打仗；

利潤方面，縮減外包環(huán)節(jié)，自己干；

組織方面，優(yōu)化精簡萎縮的業(yè)務(wù)人員，大幅下調(diào)收入，建立新的錨定點(diǎn)。同時(shí)，管理人員全部下沉，減少浪費(fèi)，不僅僅只依靠業(yè)績論英雄。整理一盤棋，適配更良好的業(yè)務(wù)發(fā)展；

人才方面，不要幻想超人，要依靠普通員工好的態(tài)度和負(fù)責(zé)的精神，進(jìn)行扎實(shí)的行動(dòng)。

艱難的日子里，萬科發(fā)揮了堅(jiān)韌之精神，回歸到了中國制造業(yè)的“吃苦耐勞”和“踏實(shí)務(wù)實(shí)”，著實(shí)讓人敬佩。

但同時(shí)也能看出，面對(duì)行業(yè)變革，郁亮秉持的是“托底”的心態(tài)，渴望著守正出奇。只是，守正是守正了，到底能否出奇，言公子覺得還是需要很多外在條件的。“黑鐵時(shí)代”的萬科，偏于保守，少了突破和創(chuàng)新。

“出奇”才能制勝

什么樣的房企才能真正 “出奇”呢？

以言公子的行業(yè)觀察，還是看到一些小而美的企業(yè)，包括部分具有創(chuàng)新力的央企們，其大膽創(chuàng)新的做法值得業(yè)內(nèi)借鑒的。

他們有著一致的特點(diǎn)：“慢”就是快。

第一是關(guān)于戰(zhàn)略。

地產(chǎn)冰河期，以輕資產(chǎn)為核心的物管、商管和代建帶來了行業(yè)的 “黃金時(shí)代”，具有存量資產(chǎn)資管能力、服務(wù)能力等輕資產(chǎn)模式的房企將更被青睞。

要做好拿地、工程、客群研究、資管等一體化閉環(huán)，才能實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營。目前，TOP50房企都已入局輕資產(chǎn)領(lǐng)域，比如萬科、龍湖、綠城、遠(yuǎn)洋、新城、萬達(dá)等。

當(dāng)年，萬達(dá)為了緩解資金壓力及轉(zhuǎn)型，把11個(gè)萬達(dá)文旅城和76個(gè)萬達(dá)酒店，以半價(jià)賣給了融創(chuàng)地產(chǎn)和廣州富力。萬達(dá)商管宣布自2021年開始不再發(fā)展重資產(chǎn)，即不再投資持有萬達(dá)廣場(chǎng)物業(yè)，全面實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。

這讓萬達(dá)商管的金融杠桿回歸到合理水平。

第二是關(guān)于市場(chǎng)。

有些企業(yè)不盲目跟風(fēng)，有著清晰的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。比如深耕北京，追求高品質(zhì)、高溢價(jià)的區(qū)域型房企——懋源，在集中供地的政策環(huán)境下逆勢(shì)而起。

第三是關(guān)于人才。

言公子曾與一位從央企的工程公司轉(zhuǎn)型到地產(chǎn)業(yè)務(wù)的總裁聊天。這位行業(yè)前輩講了一個(gè)令言公子非常震驚的事情：

在地產(chǎn)業(yè)務(wù)成立之初，總公司撥過來的300百名員工被他優(yōu)化掉90%。

該總裁表示，所有的事情都是人干出來的，所以，人才是企業(yè)發(fā)展最主要的核心。為了給企業(yè)灌入新鮮血液，保持對(duì)市場(chǎng)化的敏銳度，該公司新招聘的人才全部為985院校畢業(yè)的高材生。

這樣的“換血”，是之前在國央企根本不可能發(fā)生的事情。

第四是關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)。

郁亮只提出要縮減外包環(huán)節(jié)，壓縮成本。有央企領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，工程質(zhì)量才是房企發(fā)展的根本命脈。壞的市場(chǎng)，做高質(zhì)量的產(chǎn)品，更能實(shí)現(xiàn)更好的銷售和回款。

2021年，長春偉峰實(shí)業(yè)開發(fā)的的偉峰東域和一湖國際項(xiàng)目交房時(shí)，毛坯房客廳會(huì)整齊地?cái)[一噸沙子，供業(yè)主裝修方便。如果不夠，沙子不限量提供。

衛(wèi)生間里，防水線、積水點(diǎn)、洗衣機(jī)下水點(diǎn)都標(biāo)得清清楚楚，還送了一個(gè)簡易馬桶。墻角都裝護(hù)角；窗戶都是鋁包木，擔(dān)心窗戶開啟后會(huì)磕到墻，墻上還貼了泡沫膠做緩沖。

用不超過500元的成本和服務(wù)，卻換來了讓人感動(dòng)、溫暖的口碑。這才是最低成本的品牌營銷。

第五是關(guān)于投資和利潤。

多元化投資要看企業(yè)自身發(fā)展情況，考慮到現(xiàn)金流的平衡問題。畢竟，船大難掉頭的例子太多。

關(guān)于利潤，和杠桿率、利潤率和周轉(zhuǎn)率有關(guān)。周轉(zhuǎn)率提升空間很小，杠桿率下降的同時(shí)，利潤率也在下降。原因有政策、資本、金融機(jī)構(gòu)三方共同作用。

旭輝林峰曾提到，政策方面，土增稅，限價(jià)和兩年開工，導(dǎo)致開發(fā)商都只能做剛需流量盤；二是資本市場(chǎng)，以土儲(chǔ)規(guī)模為標(biāo)準(zhǔn)，來衡量增長性，決定公司價(jià)值；三是金融機(jī)構(gòu)，前兩年的相對(duì)寬松，提供大量流動(dòng)性，包括影子銀行。

不管是經(jīng)營方式的改變，還是業(yè)務(wù)范圍調(diào)整，不難看出行業(yè)正在締造一個(gè)不需要資金催化的“春天”。

未來就在眼前

從野蠻發(fā)展到黑鐵時(shí)代，我們敬畏規(guī)律，也相信，行業(yè)終究會(huì)通過一場(chǎng)持久性的危機(jī)，實(shí)現(xiàn)再平衡。

回望過往，很多企業(yè)的開端或者說行業(yè)的成熟，多來源于痛點(diǎn)。

讓龍湖吳亞軍起意做開發(fā)商的，是一套80平的房子。她第一次買房，就遇到延遲交房一年，入住后天然氣不通，采光很差，電梯經(jīng)常故障。她想要改變房地產(chǎn)彼時(shí)的狀況，做出更好的產(chǎn)品，后來就有了龍湖。

讓眾多房企開始思考資金、財(cái)務(wù)穩(wěn)健重要性的，是三道紅線、投銷比40%的政策監(jiān)管，是集中供地下現(xiàn)房銷售等更多新政的實(shí)行，更是多個(gè)房企爆雷潮的出現(xiàn)。

而在已經(jīng)“呼嘯而來”的“黑鐵時(shí)代”，哪些創(chuàng)新可以突破，哪些新路可以探求，哪些花朵能在沒凋謝前被種下，這些勢(shì)必成為房企乃至行業(yè)新的覺醒。

END

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