去年12月，《走出心智誤區》一書剛上市，我就買了幾十本送給同事們。不足100頁的薄薄小書，售價48元。有人說“好貴”，但我覺得好值。書的價值，不是以紙張數、字數來論的，而是內容，否則那是廢紙。相比之下，很多書才賣20元，但其實很貴。

年初讀完，寫了一文《“美德”的誤區》，短而倉促。2022年接近尾聲了，回望過往，《走出心智誤區》中所述的五個“心智誤區”，我們無一幸免。

丘吉爾說過：“永遠不要浪費一次好危機（Never waste a good crisis）”，世界越來越VUCA，但如果人總是試圖用有限的已知去理解無限的未知，就會正中德國哲學家黑格爾所言：歷史給人的唯一教訓就是，人類不會從歷史中吸取任何教訓。

如果我們的思維方式或領導力層級，無法處理復雜的情境，那將在劫難逃。疫情已接近劇終，穿越這次危機，如果我們能從中學到些什么，那也不枉這場天災人禍，那就沒有浪費這次危機。

這本書提供了很好的答案。

一、容易落入的五大“心智誤區”

誤區1：簡化故事，讓人遠離真相。Trapped by simple stories: Your desire for a simple story blinds you to a real one.

人的本能，渴望故事。故事，容易將我們凝聚在一起，形成部落、宗教、公司、國家和社會。故事，扣人心弦，讓聚在一起的人感覺有歸屬感，感覺是同類，同病相憐，惺惺相惜，抱團取暖。 但人們容易忽略的是：簡單的故事版本，塑造著我們對事物的認知。我們常常試圖用過度簡化的故事去判斷復雜事物，去說服自己，甚至去設想未來。

故事很容易迷人，我們對自己叱咤風云的故事深信不疑，用過去的英雄形象投射未來的領導者，卻不知道這非常危險。

我們把病毒簡化為和人類對立起來，有你沒我，有我沒你，水火不容，又塑造出很多故事，關于后遺癥，關于危害老年人。

殊不知，這就屬于人類的傲慢和無知。過于簡化故事，讓人們逐漸遠離真相。

誤區2：感覺正確，并非真的正確。Trapped by rightness: Just because it feels right doesn’t mean it is right.

蒼蠅蜜蜂看到的世界，和人類看到的不同，源于眼睛結構的不同。 我 們常常以為，自己看到的世界就是世界的樣子，而事實上，我們是什么，看到的世界就是什么。

世界，不過是個顯示器，映射的是我們自己的樣子。我們的內在心智結構和水平（就是人的“內在操作系統”）如何，世界就是如何。

不確定性，會讓人不舒適、不安全、惶恐，所以受本能驅使，人們愿意選擇確定性，哪怕是假想的確定性。這樣人們會感覺舒服一些，很多人都是這樣想的：“日子已經夠難的，信與不信之間，我就寧愿選擇相信吧。” 這其實已經是一種自我欺騙。

而人們總以為：“我怎么會欺騙自己呢？！” 其實人常常欺騙自己，只是自己并未意識到。當人們堅信自己是正確的時候，往往是一種自我暗示，自我欺騙。因為如果感到自己不正確、或處于不確定，就得去求索、去學習，就得多聽少說、多干少說，就得放低姿態、向人求教，而這些，都會讓人感到很不舒服，得到外界肯定，得到他人點贊和跟隨，得到知名度和光環，會讓人獲得安全感，被認可感、成就感。

大多數人都渴望跟隨者、粉絲，甚至“寧濫勿缺”，而非寧缺毋濫。影視界，像陳道明、姜文、李健這樣的人，真是罕物。他們本應是焦點，卻選擇遠離焦點。清凈，讓他們更能保持頭腦清醒。喜歡成為焦點的人，大多寧愿要很多盲從者跟隨，也不愿（其實是害怕）一個人清凈下來，好好傾聽內心的聲音。外面的聲音太嘈雜，已經淹沒了他內心的聲音。 這種淹沒，其實就是一種掩藏和欺騙，只是多數人尚未意識到。

為了維護領導者的正確，一切不一致的、不和諧的聲音，都被壓抑、過濾了。龐大的官僚體系，很容易給領導者制造一種“感覺正確”的錯覺 。而當領導者堅信自己正確而不可挑戰時，往往是非常危險的，因為他們被自己創造的虛假世界困住了，而自己全然不知。

這就是房間里的大象的寓言。“成熟的”、說著“符合自己身份的話”的成年人，都不會、也不敢說出真相。 只有那young，simple，甚至有點naive的人，才會指出問題所在。

其實，真正的成熟，不是圓滑世故。而是經歷人生風雨，仍能保持本真的人。他們身上帶有一種返璞歸真，會像孩子那樣看這個世界（To see the world like a child）。 這和第一條“簡化故事”，有本質的不同，需要細細體會才能品出滋味。

誤區3：渴望共識，會埋沒好點子。Trapped by agreement: Longing for alignment robs you of good ideas.

人類懼怕沖突，因為沖突和分歧會讓人聯想起戰爭。 “戰或逃（fight or flight）”模式是人類的本能，這源于動物腦的反應。 人們會不自覺地使用動物腦進行思考，會首先判斷這人是否與我“是一伙兒的”，而不是先判斷這人的觀點和建議是否值得細細傾聽和接納。

是一伙兒的，說啥都贊成；不是一伙兒的，說啥都不贊成。這種人，當領導會非常致命。任人唯親，拉幫結派，這不是團隊，只是團伙。所謂“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”，悲哀啊！

歷史學者張宏杰寫道：劉邦的勝利，宣告了中國人精神上的第一次劣化。劉邦其實就是一個沒什么文化的流氓，看到讀書人戴著端正的帽子，就叫人 摘下來，往里撒尿。想想那些被刪的文、被封的醒者（ 突然想起北京萬圣書園咖啡館的名字：Thinker，醒客。名字翻譯得太好了。請大家多去支持他們。 ），不是有點類似嗎？這樣流氓的上位，當然會帶來文明的倒退。無論是國家、公司，還是家庭，一伙兒最終走在一起，走得更遠，靠著都是價值觀。

共識，會讓人愉悅，因為人的本能是喜歡和自己一樣的人，其實就是喜歡自己、自戀。但過多的共識，卻讓我們走上一條狹窄而危險的路，遠離更多好點子。

破除這種魔咒，需要理念和工具。

理念須先行。人必須從心底里尊重、追求和崇尚多元化，不僅是接納不同，而是要尋求不同。 不要總是追求一致，不要總是統一共識，而要主動尋求不同的意見，多樣化的聲音。只有保持多元化，才能創新，如同雜交才有優勢，近親結婚會生出弱智和殘疾孩子，同質化會帶來物種退化。

工具，比如“第十人 理論” 、在《如何讓“逆人性”的創新發生》一文中，我寫過，在此不贅述。再比如， 要招募具備批判性思維（critical thinking）的人 ，而批評性思維不是“噴子”，是具備相當學識和眼界的人。再比如，國外有些企業或其他組織，都需要招募各種膚色和背景的人，一把手甚至要兼任 “首席多元化官” ，把多元化提高到了最高的位置，就是因為他們知道，創新、多元化是“逆人性”的，必須刻意為之。

這就是為何美國第一修正案要求公民言論自由。陽光是最好的消毒劑。如果首先得判斷其善意惡意，再決定是否可以說，是很難行得通的。因為很難從一個人的幾句言語來判斷善惡。

惡，常常并非根本性的，而是源于思維的缺失。惡，常常源于無腦的服從，這就是惡的平庸性。

允許自由表達意見，鼓勵提出反面意見，是一個社會、組織和公司的免疫系統。 如果抗生素濫用，過度消殺，就會破壞免疫系統。短期沒感覺，但長期就會對肌體造成致命傷害。當然，誣陷誣告，是犯罪，這不是言論自由。

誤區4：渴望掌控，會削弱影響力。Trapped by control: Trying to take charge strips you of influence.

掌控，給人帶來快感。這種快感被視為一種獎勵。領導者，多數都控制欲極強，這也是他們出人頭地的原因，但也為他們的成長設置了障礙，埋下了禍根。而大多數人全然不知，特別是在越來越復雜的世界，他們以為過去的成功經驗，就是他們繼續取得成功的法寶。 殊不知，人無 法用舊地圖找到新大陸，也無法僅用后視鏡開車，除非是開倒車。

凱文.凱利的書《Out of Control》，應該翻譯成《釋控》（即走出控制），而非《失控》。 在VUCA時代，由于錯綜復雜的結果很難預測，一旦有好的結果能否歸功于自己更難預測，那些不稱職的領導，就會逃避不確定性，轉而追求確定性（比如眼前的利潤、唾手可得的粉絲量、沽名釣譽的光環），試圖用控制、操控來簡化目標，以掩蓋他們的低能，以及胸無大志。很有可能的是，所在組織的成功、客戶和他人的成功，其實并非他們的真正目標，他們真正的目標只是自己，自己的聲名遠揚，自己的名垂青史。

他們可能認為，這是唯一可以掌控的。其實恰恰錯了。這種掌控，恰恰會削弱影響力。哪怕是追求知名度、影響力，也只會帶來短期的、眼前的影響力。長期來看，他們可能就是負面的影響力、糟糕的領導者的典型。

而對于所有這些可能性，那些認為“忠誠不絕對，就是絕對不忠誠”的領導者身邊的庸人們，多半是缺乏認知的。而具備認知水平的人，想提醒卻反而被打壓和警告，甚至被視為惡意挑釁，那誰會自討沒趣呢？

之前在《斯隆：鼓勵唱反調》一文中，寫過斯隆的決策要領，這就是“爭議決策”理論的起源。 所謂“爭議決策”，就是鼓勵唱反調。 即在決策過程中必須要有激烈的爭論和意見分歧，如果百分之百的贊成就應該暫時擱置，等到詳細調查研究和充分討論之后，再進行決策。

而要接受“爭議決策”，首先得走出控制、“釋控”，否則一定會做出“低智商”決策。這樣的控制，貌似決策者很有影響力，長期而言，事與愿違，往往產生糟糕的影響力，臭名遠揚，這與決策者的本意是南轅北轍的。

這就是我們經常所說的“人的歷史局限性”。其實，為什么有些人可以超越歷史，是因為他們的心智水平、認知水平。不要總用“歷史”二字籠而統之了。

誤區5：捍衛自我，會束縛和阻礙自己變得更好。Trapped by ego: Shackled to who you are now, you can’t reach for who you’ll be next。

高估自己的人，是大多數，但很少有人意識到自己可能會自高自大。特別是當一個項目完成后，背靠背自評在其中的貢獻占多少，有研究顯示總和是300%，也就是人平均會將自己的貢獻高估兩倍。

雖然人們很少承認，但其實絕大多數人都花了過多的精力捍衛脆弱又自大的自我（Ego）。研究顯示：這種自我保護，是當今幾乎每家公司造成資源浪費的罪魁禍首（Robert Kegan）。所謂內卷、內耗，多半源于自我防衛。

其實一個人的知識水平越低，思想越缺乏彈性，越難以容忍不同的觀點。

常披著盔甲捍衛自己的人，總把別人和他說的實話、提的建議當作羞辱，總是逃避直擊內心的問題，不習慣反思，也缺乏耐心。捍衛自己的真正原因，其實是害怕、恐懼，怕別人認為自己不夠好，殊不知，這恰恰在阻礙自己變得更好。

全景領導力（簡稱LCP，全稱Leadership Circle Profile）模型中，位于下半球的“防衛”（Protecting）就是在捍衛自我（Ego），其表現有三類：

1. 距離感。遠離基層、制造高高在上的距離感。本質上，是想捍衛自己的高大形象，不想讓群眾看到真實的自己，因為怕露餡兒。

但好的領導者，都會走進人群中，包括客戶和基層員工。他們不會僅僅坐在會議室里聽匯報，而是探訪實情，因為他們深知，真實的壞消息，在層層匯報中被過濾掉了。

2. 挑剔。對別人太挑剔，缺乏同理性。對于無關重要的事情，也挑三揀四，本質上是想說明自己火眼金睛，能力強，讓別人害怕、敬畏他，這樣也能保持距離，繼續把面具和盔甲帶下去。

3. 傲慢。端著裝著，太把自己當回事兒。和謙遜的領導力（Humble Leadership）、仆人式領導力（Servant Leadership），形成鮮明對比。

真正的好領導，其實不端架子。端架子的，基本都是內心不夠強大。用傲慢掩飾自己的低能，以獲得自尊，其實反而事與愿違，適得其反。

二、指引我們繞開心智誤區的“羅盤”

在《從“四種關系”解讀全景領導力LCP》一文里解讀過LCP模型，在此不贅述。本文我將五大“心智誤區”與LCP結合，又發現了另外的奇妙之處。

LCP下半球用深綠色表示的“順從”、“防衛”、“控制”，上半球用褐色表示的“自我覺察”、“整體意識”，這五個部分，恰是五大“心智誤區”。

誤區1，簡化故事。就是缺乏整體意識、系統思考，從局部看問題，更加關心社會，更加關注可持續發展。

誤區2，感覺正確。就是缺乏自我覺察，不能放下小我（做無私的領導者），以學習的態度，以沉靜而不是自我過于膨脹的心態，去關注究竟什么是正確的，而非強調自己是正確的。

誤區3，渴求共識。順從，及其四個子項——取悅、被動、歸屬感、保守，都是渴求共識。從上級的角度，上有所好，下必效之。領導渴望得到共識，下屬自然就“提供”共識。

誤區4，渴望掌控。控制，及其四個子項——野心、完美主義、工作狂、專制，都是控制欲的寫照。

誤區5，捍衛自我。防衛，及其三個子項——距離感、傲慢、挑剔，前面已述。

而要走出這五個誤區，順從將轉變為相處能力，控制將轉變為成就，防衛將轉變為本真性，支撐這種轉變所必要的，就是自我覺察和整體意識。

最后，必須要強調的是：心智誤區并不是缺陷。只要能從中學到東西，就是寶貴的教訓、成長的財富。

控制、順從、防衛、恐懼、壓抑、憤怒....，這些都是人與生俱來的能量來源。如何讓這些能量為我所用，而不是被它們所駕馭和左右，是人生而為人的最大功課，終生功課。

《莊子·外篇·山木第二十》里有句話：“物物而不物于物，則胡可得而累邪”，意思就是，駕馭外物（物欲），而不為外物（物欲）所驅使，這樣怎會受到牽累呢！

是也。

1.《走出心智誤區——直面復雜世界的領導力》，[愛] Jennifer GarveyBerger，楊毅（譯），北京師范大學出版，2021年12月1日

2. 《》， 管理進化論，2022年

3. 《》，管理進化論，2018年

4. 《》，管理進化論，2018年

5. 《》，管理進化論，2022年

6. 《》，管理進化論，2018年

7. 《艾希曼的耶路撒冷：一份關于平庸的惡的報告》，[美]漢娜.阿倫特，安尼（譯），譯林出版社，2017年

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