導讀：SaaS企業如何快速轉身，活下來

“華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”

2022年8月，當任正非這段話火爆全網時，很多人記住了“寒意”一詞，但其中對外界更有影響力的理念其實是“活下來”。

活下來，正是中國SaaS企業當下的挑戰和短期目標。2023年，隨著SaaS產業投融資環境驟變，風停了。從市場到投資機構，衡量SaaS企業實力的風向標，一夜之間從規模增速轉變為利潤和正向現金流。

“今年四季度，銷售易有望實現盈虧平衡，明年的目標是全面盈利。”不久前，銷售易CEO史彥澤這樣對媒體表示。

2023年10月19日，銷售易時隔兩年重啟Engage用戶大會。現在的銷售易已經在不到一年內完成了重大戰略調整：原本進行中的組織架構調整已迅速融入正向現金流這一戰略目標；客群結構中，中大型客戶占比進一步提高，500強標桿客戶不斷增加；通過聚焦核心業務線，人效提升近一倍……

在VUCA時代，當環境驟變，快速適應能力是企業生存的基礎。作為國內CRM頭部企業，銷售易如何在急速變化中，迅速調整戰略走得更穩？2023年，我們又該如何看待“中國不需要SaaS”這樣的悲觀輿論？近日史彥澤向媒體分享了他的思考與感悟。

圖片來自攝圖網

剎車，穩中過急彎

2022年三、四季度，SaaS產業資本市場已經悄然發生變化，同時地緣政治、經濟環境加劇了經濟與資本的不確定性，彼時史彥澤開始意識到，“必須從根本上來調整我們的策略，為行業有可能出現的最壞情況做好準備。”

隨后的產業變化超出了很多人的預期，美元資本的離場，對本就艱難的中國SaaS產業而言如同釜底抽薪。

當變化降臨，除了先人一步看清趨勢，企業能不能在極短的時間窗口內，甩掉多年規模擴張為首的發展模式慣性，快速轉型和調整，本身就是一大挑戰。

史彥澤認為，在新的產業環境下，SaaS企業快速轉身，要做好兩個平衡。

第一，增長和利潤之間要保持平衡，一定要在單客模型盈利的基礎上再追求健康的規模增長。

第二，長期主義和短期生存之間要保持平衡，太過長期主義與短視悲觀都不可取。

追求增長與利潤平衡，首先要擺脫過去多年SaaS產業界的一大誤區：對于CRM、ERP這樣的管理類SaaS，如果單客模型不盈利（LTV沒做好），單純追求規模不可能帶來盈利。過去，很多人認為SaaS是標品，可以套用公有云的規模效應，當規模足夠大的時候，會分攤前期成本，最終實現盈利。

“實際上，管理軟件本質上是一種最佳實踐，不是工具。管理類SaaS的真正價值，在于幫助企業找到業務管理上的最優解，把最優流程捋清楚了以后，再用系統來落下來。”

銷售易創始人兼CEO 史彥澤

那么，SaaS企業如何實現增長與利潤的平衡？史彥澤從銷售易轉型經驗中總結了“四高”模式：高質量的客戶選擇，高質量的訂單選擇，高效率的流程運轉，高滿意度的客戶體驗。

四高的反面，可能是不少SaaS企業的通病：

不選擇客戶，為了營收規模，什么單子都接，甚至從未思考過誰是自己的優質客戶；

不算賬不看利潤，產品環節低價競爭，甚至為了續費率，后面的實施交付、客戶成功都是賠本做，反正虧損了有資本兜底；

不發展生態和伙伴，從產品開發到實施交付全部自己做，既不專業，也無法保證利潤

“銷售易的定位是產品公司。我們自己肯定解決不了客戶的所有問題。國外SaaS產業已經形成了成熟的咨詢-產品-實施-客戶成功這一完整的產業鏈分工，中國SaaS由于產業成熟度的原因，分工還不夠那么明晰。現在我們盡量把交付減得很低，交給專業的伙伴完成。”

在長期主義和短期生存之間，為做大營收不顧客戶體驗固然是短視的。但是，只看長期，大力投入而忽視短期盈利能力也不可取。

史彥澤坦言，這方面銷售易也走過彎路。“太過長期主義了。我們認為成熟于B to B領域的CRM，一定會擴展到B to C領域，于是就想提前先干了，但忽視了短期的利潤。”

過去，銷售易研發成本曾占總人工成本的60%，其中很多產研成本花在汽車、零售、金融等B to C新賽道的布局上。2023年，銷售易忍痛將部分新賽道業務砍掉，聚焦最甜點的B to B制造行業，這也是邁向正向現金流的重要舉措。

在部分新賽道，銷售易選擇與合作伙伴攜手。比如在汽車行業，銷售易與專業伙伴NTT DATA合作，幫助某國外豪華車企推進中國市場CRM系統的國產化替換。

信任，用“瓷器活”練就“金剛鉆”

“我是銷售易的重度粉絲”。

在2023銷售易Engage用戶大會上，施耐德電氣中國區IT總監Hanson這樣表示。2022年開始，銷售易在很短時間內幫助施耐德電氣中國區完成了對Salesforce系統的替換，并在微信、小程序等Social CRM功能上超出客戶預期。此前，施耐德電氣總部認為“中國的軟件產業非常孱弱”，因此規定核心應用軟件需采購國際品牌。銷售易的成功上線實現了客戶對國產軟件信任的破冰。

施耐德電氣并不是個案。過去三年內，銷售易的客群結構發生很大變化，最顯著的就是中大型客戶占比越來越高。目前，銷售易的中大型客戶可分為三類：

第一類，以行業龍頭為代表的中國出海企業，如海康威視、柳工國際、三一、海能達等；

第二類，世界500強跨國企業在中國的分支機構，如施耐德電氣、伊頓、江森等；

第三類，以大型國央企為代表的中國本土龍頭企業，如沈鼓集團、中化集團、錦江集團等。

史彥澤認為，服務大型客戶對銷售易平臺能力和產品能力的成長至關重要，正是這些“瓷器活”倒逼銷售易不斷打磨服務大型企業的“金剛鉆”。

這些“瓷器活”究竟難在哪？史彥澤將其總結為“既要又要還要”：既要有Salesforce+咨詢公司同等水平的專業度；又要有適配中國本土市場的創新，比如移動性、SCRM、AI等能力；還要具備明顯的價格優勢。一步步做到這些嚴苛要求的同時，銷售易獲取了更多大客戶的信任。

海能達是中國最大、世界第二的專網通訊企業，60%業務來自海外市場。海能達使用Salesforce長達數年，而銷售易只用了5個月時間就完成了國產化替換，為海能達下一步全面實現軟件的國產替換提供了信心。

“銷售易非常給力，給了我們兩個沒想到。第一，沒想到這么快能完成全部Salesforce系統的替換，第二，沒想到他們真的把硬骨頭啃下來了。”海能達CIO于平表示。

“2019年底，我們剛剛邁過能夠服務大型企業的門檻。一路跌跌撞撞，現在服務大型企業這個路徑我們已經走了4年。怎樣能夠系統性規模性服務大型客戶，預計還要再過幾年，我們才能真的做到持續規模的能力。”史彥澤表示。

在持續服務大型客戶的過程中，銷售易的PaaS平臺能力不斷深化，通過NeoUI全面提升了前端交互體驗，嵌入式BI、BI+AI的融合讓數據智能能力也上了一個臺階。

“CRM企業的平臺能力往往表面相似，但深度上差異極大。過去幾年間，銷售易aPaaS能力不斷能升級，能夠更好地支撐大型企業復雜多變的業務需求，包括復雜業務模型定制、復雜業務邏輯和規則、更強大的工作流引擎、復雜組織和權限管理等等。”銷售易CTO劉志強表示。

信心，沒理由對中國SaaS悲觀

2023年，關于“中國需不需要SaaS”的討論已經很多。

作為在SaaS領域堅守了12年的創業者，史彥澤認為，SaaS現階段的問題客觀存在，一些悲觀的市場情緒可以理解，但對中國SaaS的未來沒有必要悲觀。

“SaaS是效率經濟與企業數字化轉型的基礎。中國各行業的數字化轉型升級不僅需要軟件，更需要專業高質量的、融合互聯網技術的軟件，而它最基礎的形態就是SaaS。”

那么，中國SaaS企業應該如何度過當前的低谷期呢？史彥澤認為，SaaS企業第一要務是活下來，迅速調整適應新的產業環境變化。同時在這個過程中練出肌肉，才有可能撐到環境更好時，變得更強大。

同時，他認為在新的經濟發展周期下，在需求側對CRM軟件反而是利好。

“紅利經濟周期下，企業更關心供應鏈與生產制造。如何通過企業經營后端的供應鏈管理，低成本高質量的產品生產出來。當時只有比較頭部的公司認識到CRM的價值和意義。現在，越來越多企業需要從以產品為中心向以客戶為中心轉型，需要借助CRM打造企業前端客戶數字化運營平臺。當企業普遍需要提升效率的時候，正是SaaS軟件發揮真正價值的時候。”

本文為「智能進化論」原創作品。