文|周效敬
編者按
這篇文章如同一面明鏡,映照出 SaaS 創業的殘酷現實與無限希望。它不僅是一份“SaaS 死亡名單”,更是一段對 SaaS 行業前行腳步的深刻反思與丈量。文章從九個維度展開,以及通過智思云、蓋雅工場、紛享銷客等企業的成長反思,見證 SaaS 企業在成長中所面臨的艱難抉擇與不懈探索。
每一次的挫折與失敗,都是對創業者認知邊界的拓展;每一次的堅持與試錯,都是對企業生命力的淬煉。希望每一位追夢人:敬畏創業,不忘初心。也向所有 SaaS 創業者致敬!
本文是牛透社特別策劃專欄「聲浪」的開篇,這個專欄將對 to B 領域的重要議題進行深度報道,以公正、客觀、理性、厚重的內容,呈現產業細節,以務實的理念、溫暖的人文情懷,推動企業對議題的關注。聲浪,這就是焦點!
一張「死亡名單」
“在八年的創業道路中,一路艱難,但我們始終堅持不懈,永不言棄......”
當竹間智能宣布停工停產半年,外界都以為這家公司要倒閉的時候,Kenny 趕緊發了一條澄清視頻,告訴大家公司沒有死,而是在努力活著。
大模型浪潮洶涌澎湃,但竹間智能似乎少了點運氣,沒能成為這波熱潮的幸運兒。現在竹間智能正進行一場絕地轉型,Kenny 作為掌舵人,他堅信公司一定能抵達那個光明的未來。
竹間智能并非孤例,近幾年陷入困境或停服的 SaaS 品牌還有 Invison、喔趣、今目標、宜花科技、e 成科技等等。“中國企業服務云圖”見證了這場變遷,兩年間有四十多家 SaaS 企業/品牌從圖上消失。
表中這些“夭折”的企業/品牌多處于早期發展階段,腳跟還沒站穩,但這并不意味著有年頭的企業就安全無虞。
大環境不好是事實,而創業者自身存在的問題往往被大環境所掩蓋。很多錯誤往根上找都是認知問題,為認知付出的代價就是誤判,致命誤判在不同人身上反復發生,直到教訓刻骨銘心。
牛透社與不同發展階段的創業者聊了聊,聽到了更多反思的聲音。
覺醒
“苦難賜予認知,不經歷真正的痛苦,你就不可能真正覺醒。”
2024 年 1 月,在上海閔行區的一家星巴克咖啡廳里,智思云 CEO 王存向牛透社記者分享了自己這幾年的創業經歷。在那個仍有幾分寒意的冬日午后,三個多小時里,王存將“手術刀”對準了自己。
王存履歷光鮮,畢業于中國科技大學,中歐國際工商學院 EMBA,歷任西門子、SAP、ORACLE、來伊份等知名企業高管,主持過數十個大型企業的 ERP、SCM、HCM 等項目并成功上線。
2012 年,王存帶領團隊創立智思云。成立初期,公司以績效管理產品切入市場,獲客不佳,調研后調整方向,開始研發針對中大型企業的一站式 HR SaaS 產品。截至 2019 年最后一輪融資,智思云先后獲得了王存中歐校友、東方富海、賽意產業基金、源碼資本的投資。
創業十多年來,王存自己也不會想到,智思云有一天會遭遇挑戰。管理層之間的分歧讓他看透了人性,公司發展節奏的失控又讓他后悔不已。用他自己的話說,公司現在處于精健組織、聚焦核心產品、調整銷售模式、推動更高質量的產品與服務的“再出發”狀態。
拼了十幾年,這種結果算是失敗嗎?他不想提“失敗”這個字眼,這種痛苦他無法言說,但內心已經徹底覺醒。王存明白,環境好的時候創業,呈現的更多是假象,順風順水是大勢給的,而非創業者真正的能力。當公司走到生死關頭,他不得不去深度反思,過去錯在哪里、對在哪里。
中國 SaaS 別做“美國夢”
1999 年,貝尼奧夫高舉“No Software”(去軟件化)大旗創立了 Salesforce,從此,SaaS 在美國破土并跨越鴻溝,逐漸被市場接受,最終成為企業的主流應用。
2001 年,人力資源軟件公司 SuccessFactors 在美國硅谷成立,然后這家公司就開啟了狂飆模式,不僅在 2007 年登陸了納斯達克,更是在 2011 年被 SAP 以 34 億美金高價收購。被收購后,SuccessFactors 受寵有加,融入了 SAP 解決方案大家庭,成為 SAP 主推的云 HR 解決方案。
這是美國 SaaS 行業風起云涌的一個縮影,包括王存在內的國人從中看到一個新的商業趨勢:利用新的技術對垂直細分領域進行改造,就可以實現商業價值。
“現在看,這是一個巨大的錯誤。國內 SaaS 廠商面對的是一個很不健康的市場,中國和美國是兩個完全不同的市場,兩種完全不同的發展邏輯,中國很多 SaaS 企業一直在做著‘美國夢’。”王存說。
在創業之初,王存和團隊就感受到了中美 SaaS 發展階段的巨大差異。公司對標國外同行推出的績效系統在市場上毫無進展,他們發現,很多國內企業連最基礎的 HR 系統都沒有,談何績效系統。拋開國內客戶的發展階段去對標國外廠商,這種行為本身就很荒謬。
國內企業對軟件的認知和支付能力也難以與美國相提并論,這種畸形的市場形態也讓王存深感無力。
企業軟件一般的賣點是降本增效,在王存看來軟件降本是個偽命題,它不像機器換人帶來的效果那樣明顯,軟件更多是在提效。他認為,中國企業買軟件的第一需求是處理熵增,讓企業在發展過程中,管理協作更加有序,防止出現混亂局面。所以,軟件的價值比較隱性,企業快速發展時,處理熵增的需求就大,購買軟件的動力也強;企業收縮時需求就小,甚至沒有購買需求。
SaaS 創業者李蓓在 IT 相關領域從業多年,她認為,企業管理效率的真正提升并不完全依賴工具,工具和對人的管理兩手抓才能提高整體效率。軟件的作用是通過其流程讓人的整個效能最大化,如果對人的管理本身達不到要求,工具解決不了任何問題。
嘉績科技聯合創始人郝偉則指出一個更扎心的事實,他告訴牛透社:“絕大多數甲方對管理數字化的價值認知還有很大差距,因為他們的發展不是靠管理驅動的,而是依靠資源?!?/p>
的確,很多中國企業老板上軟件并非為了降低成本或提高管理效率, 更多是為了安全可控,求得內心的安全感。國內缺少企業管理科學的土壤,再加上客戶的支付意愿和支付能力不足,SaaS 遭遇困境并不奇怪。
“SaaS 不是一個好生意”
這幾年國內外企業出現一股下云逆流。
云軟件集團(Cloud Software Group)業務部門思杰(Citrix)最近發布了一項調研報告,該項目調查了 350 名上云公司的 IT 負責人,結果顯示,有 42% 的公司正在考慮或已經著手將基于云的工作負載遷回了內部基礎設施(即“云遣返”現象),94% 的受訪者在過去三年中參與過云遣返項目。
調研結果顯示,參與云遣返的企業中,將安全問題列在首位的占 41%,云技術未能滿足內部期望的占 24%。
國內不少中大型企業中也出現云遣返現象。這些企業為什么不接受云了?王存認為,這一現象本質上是企業想實現可控性安全??煽匦园踩皇羌夹g性安全,跟數據安全關系不大,它更多是基于對服務商政策穩定性的不信任、對社會環境影響的擔憂等方面考慮,從而確保企業發展不被威脅。
王存團隊對此感受頗深。受國外 SaaS 的原教旨理念影響,智思云一直堅持“只做 SaaS,不做本地部署”的原則,這種更接近 SaaS 本質的做法并沒有讓智思云受益太多,反而成為一種束縛,團隊在打單過程中因拒絕本地部署而屢屢碰壁、頻頻丟單,員工甚至對公司采取的 SaaS 商業模式產生了質疑。
王存自己也開始反思,過去自己不接地氣,太理想主義,把產品和服務截然分開,現在他開始重新理解服務,重新理解客戶的需求。
客戶購買軟件,究竟買的是什么?厘清客戶的核心需求至關重要。在很多決策者眼中,他們要的是一個沒有明確邊界的綜合結果,要的不是軟件,要的是解決問題,解決內心的各種焦慮與困惑,以增加確定性和自己工作的可信任感,實現內心的安慰,從這個角度看,軟件提供的情緒價值要大于本身的協同價值。
SAP 的人向中國企業推銷軟件的時候,往往用簡單粗暴的一句話就能搞定事情:“上 SAP 軟件在美國好上市,美國人信這個?!币痪湓拕龠^千言萬語,這句話戳到了很多企業老板的痛點,這是他們的核心需求。所以,王存開始去思考客戶背后的真正需求,滿足這些需求不只是需要軟件,還需要服務。他反對軟件廠商將自己的專業知識強加給客戶,認為廠商應該保持通識視角,站在客戶的角度去理解問題,這就需要提供產品之外的東西。
王存留意到,很多活得不錯的 SaaS 在營銷端都極具張力,都解決了低成本獲客問題,低成本獲客成為 SaaS 能否發展好的關鍵。但是獲客成本又與公司的定位密不可分:定位聚焦一點,客戶的認知度就高,獲客成本就低;定位擴大, 客戶的認知度就會降低,獲客成本就會提高。
智思云主打一站式 HR SaaS,王存最大的感受是獲客成本高。拋開首次獲客,老客戶續費環節的維護成本也不低,客戶要求在合約之上再打折的情形經常出現,廠商在合作中沒有話語權,更別提掌控力。
在王存看來,當時資本不斷輸送彈藥,導致市場未能快速證偽——現在證明,這是一個無效市場,無論是 SaaS 的增長率、滲透率還是未來增長潛力,創業者早期的預設都不成立。“任何生意都要看收入端有沒有溢價、成本端有沒有優勢。如果這兩個都回答不了,它就不是好生意。就拿 SaaS 跟傳統生意來比,成本端有優勢嗎?沒有;收入端可以溢價嗎?沒有。那它怎么可能是個好生意呢?”
王存眼中的軟件行業是一個寄生性行業,這個行業的發展受客戶所在行業的景氣程度所左右,而且軟件行業沒法形成積累,這對廠商來說并不友好。
飄
所有通往災難的道路,都是用鮮花鋪就的。如果可以重來一次,王存在融資之后做的第一件事,一定不是擴張團隊,相反,他會將不創造價值的人一律砍掉。
縱觀智思云的融資歷程,2015 年獲得王存中歐校友天使輪投資之后,公司從 2017 年到 2019 年連續三年獲得投資,資本方包括東方富海、賽意產業基金和源碼資本,其中,最后兩輪間隔時間很短,資本的加持讓王存對公司發展做出了誤判。
智思云首先是擴大銷售團隊,新增數十名銷售,盡管每個銷售的人效很低,在資本估值模式的刺激下,公司仍然選擇瘋狂擴員。這還不夠,公司又新招一批研發人員,將舊的系統架構推翻,重新研發軟件系統?!叭趤淼腻X就這樣被輕輕松松花掉了?!蓖醮婵畤@。
智思云只是那個瘋狂時代的縮影,蓋雅工場聯合創始人兼 CEO 章新波也“飄”了一段時間。
蓋雅工場成立以來,融資規模不斷增加,在 2020 年 5 月達到公司有史以來的最高值 5 億元人民幣,投資方為紀源資本、騰訊等,如此亮眼的融資成績也讓章新波做出了誤判。
章新波告訴牛透社,當時蓋雅工場在非主營業務上投入了大量資源,試圖什么都自己做,包括eHR、績效、甚至招聘服務等等。后來發現走偏了,每家公司有自己的定位、自己的碼頭,在所有領域跟所有對手開戰,并無優勢。于是,蓋雅工場重新聚焦到勞動力管理賽道,并升級到人效提升領域?;藘扇瓴艑⑦^去的“坑”填完,章新波設想,如果疫情之初不大規模橫向擴張,而是那時候就能像現在這樣專注聚焦,現在的蓋雅工場一定是另一番光景。
企業在融資之后容易發生誤判,以為只要投錢打造團隊就能做出產品,這是對 SaaS 創業最大的誤解,因為打造產品都需要周期,都得付出代價。
為什么企業創始人在融資之后會“飄”起來?為什么都知道冒進不妥,但在實際運營中仍然抵擋不住擴張的誘惑,依然邁出冒進的步伐?
王存反思說,當時只感覺自己被時代浪潮推著往前走,大家都很瘋狂,都在搞擴張,自己不這么做就會落伍。在那樣一個資源充足的環境下,創業者都不是真正的價值導向,只是貪圖虛榮而已,只有在資源緊缺的時候才會回到價值導向。
很多人將 SaaS 企業的冒進、創始人的“飄”歸結為人性使然,實際上也不全是人性的問題,人性不該為不當的商業邏輯背鍋。
資本是個什么東西?
SaaS 企業倒下,最直接導火索是現金流斷裂。
資本入場攪起風云,在寒冬撤退,留下了一地雞毛。SaaS 企業罵投資方是不負責任的“渣男”,嘴上喊著長期主義,但臨了,撤得比誰都快。那么,在 SaaS 企業發展過程中,資本究竟扮演什么樣的角色,對 SaaS 企業的倒下應該負有多少責任?
在之前的估值模式下,企業瘋狂擴張,即使虧損也要拿錢買收入、擴團隊,照著資本喜歡的樣子去“打扮”,營造符合高估值的表象。企業的慣常操作是,融資時候講悅耳的故事,融到資之后就燒錢去兌現自己的故事。但結果往往兌現不了,錢浪費了,業務曲線也沒起來。
隨著 VC 機構的撤退,這種 to VC 的運作模式也戛然而止,SaaS 行業才真正從“to VC 模式”切換為“經營模式”,章新波將這種現象比喻為“從賽車模式調整到開車模式”。
王存認為,從國內看,企業對資本的期望就應該是資金支持,不應該對資本抱有其他想法,不要期待投資方給自己帶來額外的資源——如果投資方什么都有,人家自己就下場了。
章新波對于資本的作用感觸很深,他認為資本是企業創新的杠桿。
蓋雅工場從 2009 年成立到 2016 年開始融資,此間便是靠自有資金生存,最艱難的時候,章新波還做了一陣獵頭業務來支撐公司生存,他每天都要看幾次銀行卡余額,里面的錢自己能精確到分。他深知,SaaS 公司不可能靠自己產生的利潤或銀行貸款來進行創新,如果要實現大的創新或結構性創新,必須借助資本的力量和杠桿。
當然,資本是杠桿,但也只能作為杠桿。不能把投資人和資本市場的錢當成是自己的錢,那只是前進過程中的加油站,關鍵還是早日實現自己造血的能力,實現利潤轉正,才能永續經營。
紛享銷客與釘釘“大戰”后曾命懸一線,但這擋不住資本對紛享銷客的青睞,2018 年以來,紛享銷客又完成了多輪融資。在外界看來,紛享銷客能“活下來”是因為“很會融資”,而其創始人兼 CEO 羅旭并不認同這種看法。他坦率地說,沒有一個投資人是錢多人傻,也沒有一個企業的創始人憑一張嘴就把天上的鳥給哄下來,大家說“融資難”、“資本退潮”,實際上還是 to VC 的思維在作怪。
羅旭告訴牛透社:“大家一提到融資就焦慮,本質上是把融資當成了目的。融資不是目的,只是手段。不是融資了公司才能發展,而是因為公司能為客戶創造價值,讓客戶感知到價值才融到了錢。把結果當原因,這是我們 SaaS 行業最大的 Bug。”
風險資本最底層的邏輯是追逐創新,資本只有在創新的項目上才會有高溢價。而未來和創新都有極大的不確定性,創業就是把若干個不可能變為可能,把若干個不確定性變成確定性的過程。所以羅旭認為,風險投資的本質是在驅動創新的過程中獲得收益,把創新的不確定性變為確定性的回報。
實際上,資本只是 SaaS 企業成功的一個必要條件,而不是充要條件,它是企業發展的一個變量,但不代表融資了企業就能發展好,不能過度放大資本要素的作用。
內部治理,事關生死
SaaS 企業陷入困境,表面看是競爭對手或巨頭威脅所致,實際上最大的問題在內部治理。
當年,紛享銷客被打倒在地,對外部的競爭毫無還手之力,那時,對手做得風生水起。多年后的今天再看 CRM 格局,競爭形勢已經急劇反轉。所以,讓企業走向衰落的往往是企業自己,內因才是發展的根本動力。
創業以來,王存最大的教訓有兩點:一是沒控制好公司發展節奏,二是用人失誤。智思云作為一家人力資源管理軟件廠商,卻在自家的人力資源管理上栽了跟頭,這讓王存感到一絲隱隱的諷刺。
一直以來,王存在用人方面沒有特別上心和較真,在挑選人、淘汰人上花的精力遠遠不夠。他不是一個善權謀的人,骨子里更偏向商業顧問和行業專家這樣的角色。在形勢好的時候對人的要求底線不斷拉低,未能殺伐果斷,形勢不好時就陷入無人可用的境地,企業經營也受到影響。
他最遺憾的是,沒有把獨當一面、具有創業精神的合伙人納入進來。當企業發展好的時候,問題被掩蓋,即使他發現合伙人不合適,也礙于情面不去替換。當企業遇到困難,很多問題就爆發了,他從中看透了人性。
“創始人和合伙人應該承擔各自責任,合伙人也要有 All-in 精神,不能一邊享受著股東權利,一邊抱著高級打工仔心態?!蓖醮嬗辛私涷?,他說,越是高級的人才,越不能只看表面的東西。找合伙人不能只看過去的履歷,更要看候選人的底層特質,性格、人性這些藏在水面下的東西比過往業績更重要。
公司的創始人/CEO 在團隊中肩負著重要的責任,如何評價一個公司的“船長”是否合格呢?他們會不會成為公司發展的天花板?
王存認為,從結果層面來看,一個合格的 CEO 必須創造好的業績,將公司不斷帶向高潮。從一個創業者的角度看,他要有在行業內為社會創造價值的初心,要有深度的、成熟的思考,要能夠對團隊負責,不斷放權。并非所有企業都能成功,但創業者能夠做到以上幾點也是合格的。
國內 SaaS 企業存在兩個誤區:一是創始人想快速改變世界,但 SaaS 是個慢活兒;二是創始人自我感覺良好,實際上人都有不足之處。
蓋雅工場最大的挑戰在內部的組織建設上。章新波的做法是構建現代企業治理體系,將創始人/CEO 的權力放到現代企業治理架構中去,因為 to B 企業在長期競爭過程中,拼的是組織能力而非創始人能力,如果公司不是職業化組織,競爭力必然削弱。因此,創始人得擺正心態,把權力交給組織,打造組織的競爭力。
章新波現在忙著分錢、分權,他希望把蓋雅工場打造成一個真正的極具創業精神的職業化組織,讓全員都有創業精神,而創始人作為組織職業化的一個部分,也應該受董事會、股東會和內部 EMT(經營管理團隊,Executive Management Team)的制約,否則創始人就會淪為“團伙”頭目,整個動作將會變形。
紛享銷客最大的挑戰,羅旭認為也是在組織上。隨著公司產品和業務的復雜度不斷增加,客戶的要求也越來越高,組織能否戰略性支撐未來的發展是羅旭最關注的部分。他的理念是:
第一,組織建設沒有對錯,只有匹配與否,組織要和公司業務、公司戰略相匹配。
第二,組織要看效率,不看效率的組織就是個垃圾組織。資本不會去投一個低人效的組織,而人效過低的根源可能是產品不能解決用戶的問題,也有可能是銷售不能有效觸達客戶等。
實際上,組織也是一個產品,它在長大的過程中能否保持有效性,能否支撐公司走向未來,這不僅是 SaaS 公司也是很多企業面臨的一大挑戰。
憑什么立足?
走過一段彎路之后,蓋雅工場學會了聚焦,走自己的路,不被競爭對手帶偏。
章新波有自己的一套說法:“他強任他強,自強則萬強”。如今,他不再執著于尋找戰勝別人的方法,而是向內尋找,打造讓公司立于不敗之地的獨特優勢。
2016 年,紛享銷客和釘釘展開了一場客戶爭奪戰,紛享潰敗。這家高調的公司像一列高速行駛的列車,忽然撞到堅硬無比的鐵墻上,粉身碎骨。公司從 3000 人裁到 500 人,99%的管理者被干掉,公司除了殼子沒變,一切推倒重來,教訓不可謂不深刻。
紛享銷客反思之后發現,公司最大的問題是客戶沒有黏性,他們隨時會拋棄自己。為了建立競爭壁壘,防止競爭力被輕易擊穿,紛享銷客采取了一些舉措:
首先,把輕量級的標準型產品變成一個業務型、平臺型和一體化產品;其次,回歸 SaaS 行業規律,抓增長、抓留存、抓效率;“人”是另一個不容忽視的要素,SaaS 這樣的技術類公司,一切能力都是人的能力,經歷挫折之后,紛享銷客就打造了一個有戰斗力的團隊,將人、組織、文化作為自己的核心競爭力,用科學的管理去解決問題。
與紛享銷客做加法不同,智思云則在拼命做減法。
王存開始調整過去一些錯誤的打法,比如產品不再貪多求全,果斷砍掉招聘系統、培訓系統的研發,改為與外部合作;從直銷模式改為全方位的渠道銷售,與一切能夠將產品賣出去的人和機構合作,降低獲客成本,智思云將精力放到產品研發上等等。
兩家公司,一加一減;一個向左,一個向右;一個更厚重,一個更聚焦。看似不同路徑,實際上都是在自己的能力之內,盡最大可能提高公司的競爭力,鍛造立足之本。
回歸常識
無論是資本方還是 SaaS 廠商,大家都在喊長期主義,但真正實踐下來,長期主義還是讓位給了短期考量。
面對 SaaS 行業困境及業內外對中國是否需要 SaaS 的質疑,羅旭認為,國內 SaaS 企業不要將戰略與戰術擰在一起,SaaS 方向無需討論,只是大家沒有找到正確方法,沒有把這條正確的路徑走通,但不能因為沒有走通這條路就否認這個方向。
我們經常拿常識當知識討論,“融資是手段,不是目的”,“要回歸管理的本質、商業的本質和價值的本質”,這些都是常識,不是知識。常識本來是無需討論的東西,它應該融在每一個創業者的血液里。
章新波把自己描述為一個“偏穩健和保守”的人,在那個 SaaS 瘋狂融資的時代,他掌舵下的蓋雅工場稍顯落寞,融資成績不像同行那樣耀眼。如今他已釋懷,蓋雅的穩健在寒冬里變為一種優勢,外面哀嚎連天,他卻淡定無比。
王存也從理想主義回到現實,他變得更接地氣,緊扣人才運營主題,不僅為企業提供人才運營數字化系統,還可為企業提供核心人才獵頭服務、拓展智思云的銷售渠道等等,抓住一切價值創造的機會,讓公司活得更好,讓客戶更滿意。
“我的智慧都是困難賜予的,不經歷失敗怎么可能有生命力?這一次,我有信心做得更好?!蓖醮娓嬖V牛透社。
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