沒有量化就沒有管理，這幾乎是不需要爭辯的管理學公理。在這個公理之下，所有成熟的企業(yè)都默認自己需要績效考核，并輔以后續(xù)的績效反饋、激勵兌現(xiàn)等管理流程，否則就難以激活員工。

但讓人疑惑的是，在過去的十年時間里（2012~2022年），企業(yè)的績效管理技術幾乎沒有任何的進步，甚至出現(xiàn)了一些讓人疑惑的復辟。這種復辟不僅是技術上的，還延伸到了理念層面，績效管理的重要性甚至從底層上就被抹除了。

01 績效考核困局

在絕大多數(shù)企業(yè)使用的金字塔組織（Hierarchy）里，薪酬結構是“崗位工資+績效工資+獎金+福利”，其中，最能激勵員工的浮動部分僅僅是績效工資和獎金。進一步看，所謂的浮動部分，按理說是應與績效考核相聯(lián)動的，而且績效考核應該是可以從0分打到100分的（百分制），但實際上卻并非如此。

為了衡量績效考核是否“真刀真槍”，穆勝博士原創(chuàng)了一個名為“激勵真實指數(shù)”的指標，用以計量績效得分的實際變動部分占總分的比例。按照我們的統(tǒng)計，一旦企業(yè)的激勵真實指數(shù)低于5%，那么，其績效考核就是個沒有實際功能的牌匾，墻上掛掛而已。根據(jù)穆勝咨詢發(fā)布的《2023中國企業(yè)人力資源效能研究報告》，903家樣本企業(yè)本年的平均激勵真實指數(shù)僅為5.25%。在2020~2023年的統(tǒng)計周期內，該項指標一直處于5%上下糾結，在2020~2022年，其表現(xiàn)稍稍有所改善，但在2023年又開始回潮（如圖）。

圖：2020-2023中國企業(yè)激勵真實指數(shù)變化趨勢

資料來源：穆勝咨詢《2023中國企業(yè)人力資源效能研究報告》

讓我們來直觀解讀這個數(shù)據(jù)。平均來看，在100分的績效總分中，大多企業(yè)只在不到5分內在浮動。換言之，就是績效打分時，60分塌不下去，70分拔不上去，只在一個很小的范疇內浮動。HR群體中有一個默契：如果績效分檔是S、A、B、C、D，那么絕大多數(shù)人一定是B；如果績效分檔是5分制，那么絕大多數(shù)人一定是3……如此一來，績效考核近乎缺位，每次的績效考核都像是認認真真走過場。

我們不妨算一筆賬：假設每個員工的薪酬中浮動薪平均占比為40%左右，而這40%的浮動薪中，實際只有5%的浮動空間，最后反映在薪酬上就是整體只有2%的浮動結果。顯然，這是一種超級弱激勵，績效工資實際上還是按照崗位職級的標準發(fā)出去的。換言之，績效考核在激勵體系中根本不起作用，真正起作用的是職級體系。

總體來說，金字塔組織的激勵機制實際上是一種基于固定崗位的激勵，職級在很大程度上決定了最后的薪酬發(fā)放。當“面向市場做績效”很難證明自己時，“面向領導討喜歡”自然就成為了員工的最優(yōu)策略選擇。說到底，傳統(tǒng)的激勵機制與金字塔組織的內在邏輯是高度一致的。在工業(yè)經(jīng)濟時代，市場環(huán)境相對簡單，僅僅需要企業(yè)提供標準化的產(chǎn)出，而這種激勵機制恰恰鼓勵了各司其職、向上負責，即使激勵性不強，問題也不大。

但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代來臨，市場環(huán)境變得復雜，自然要求企業(yè)在需求側靈敏感知用戶需要，同時在供給側靈活組織資源滿足這些需求。而需求，只有通過激活員工的“企業(yè)家才能”來實現(xiàn)。這就要求員工自主尋找目標、自主制定方案、自主組織資源，甚至實現(xiàn)從“創(chuàng)意”到“貨幣”的全過程，這其實是要求員工變成若干個“小老板”。此時，如果還用傳統(tǒng)激勵機制來匹配“小老板”們的貢獻，顯然就不合適了。

所以，并不是過去的績效考核做得有多好，而是過去的工業(yè)經(jīng)濟時代的組織模式對這個領域沒有太多要求。現(xiàn)在，數(shù)字時代的組織模式挑戰(zhàn)了這個本來就孱弱的領域。通俗點講，有的女生可能在大學時更看重顏值，覺得男朋友帥就行了，踏入社會后，老公僅有顏值可就不夠了，還得賺錢養(yǎng)家有責任心呢。

但數(shù)據(jù)顯示，絕大多數(shù)企業(yè)的績效考核仍然在苦苦掙扎，他們還沒有認識到這個領域的重要性嗎？

02 “去KPI化”的烏托邦

其實，并非企業(yè)不重視績效考核，而是他們在這次商業(yè)浪潮中產(chǎn)生了一個理念上的分歧——能否用其他方式繞過繁瑣的績效考核。事實上，從2012年左右的第二次互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮興起，一大批互聯(lián)網(wǎng)公司就開始瘋狂挑戰(zhàn)這個邏輯。

一種思路是，以“為愛發(fā)電”來主張寬松的管理環(huán)境。

大概意思是在這個開放的年代，要找到那種為理想而工作的員工，不要用KPI（關鍵績效指標，Key Performance Indicator）束縛了他們的創(chuàng)造力。雷軍曾在小米2016年年會上提出了“去 KPI，開心就好”的口號。李彥宏、張小龍等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家或高管更曾對KPI嗤之以鼻，直言對過程的控制導致員工忘記了創(chuàng)造產(chǎn)品價值和客戶體驗的初心。

另一種思路是，以大開大合的股權期權激勵來牽引員工。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風起云涌的上半場，在這十年的前三分之二的時間段里（2012~2017年），高速成長的大廠締造了無數(shù)造富神話。隨著企業(yè)估值和市值的提升，員工也跟著“吃肉喝酒”，團隊自然士氣高漲。

進一步看，不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始拓展“績效考核”之外的評價模塊，形成了對員工的“綜合價值評價體系”。

當然，這種變化還有個背景——薪酬制度的變化。在第二次互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮襲來時，人才爭奪戰(zhàn)也同時打響。在某個想象空間無限的賽道內，資本是敢于投入的，各個創(chuàng)始人團隊都有“銀彈”護航。此時，誰先組建出靠譜的團隊，誰就有可能先發(fā)致勝，甚至贏者通吃。于是，高薪搶人屢見不鮮，企業(yè)客觀上需要靈活的薪酬制度，如果按照過去職級與薪酬的嚴格對應，那他們就可能很難給出有誘惑力的offer。

此時，寬帶薪酬制開始被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁應用，一個職級里的薪酬帶寬夸張到極致，換言之，企業(yè)可以在這個寬松的薪酬制度框架里，按照自己對人才的價值判斷，靈活給出薪酬水位。這種制度的改變，不僅改變了對新員工的招聘，也改變了對在職員工的評價。在每年（或半年）的人才評價里，企業(yè)都會對員工的價值進行綜合判斷，進而決定是否對其進行晉級、晉檔、漲薪。在這種人才評價里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常喜歡加入一個名為“價值觀考核”的模塊，其中，阿里按照自身“六脈神劍”的價值觀進行的考核最為出名。

上述思路在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的風口期，都變成了一系列“新物種企業(yè)”的特質。這些特質和不打卡、不穿工裝、叫花名等新興風格，普遍被媒體廣為宣傳，頻頻叫板傳統(tǒng)組織邏輯。事實是，在那個躁動的年代，無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)大廠都想要“重新定義組織”。互聯(lián)網(wǎng)公司的彪炳業(yè)績，讓他們的管理也熠熠生輝，于是，一群傳統(tǒng)企業(yè)開始效仿，力圖打造“互聯(lián)網(wǎng)式的組織模式”。

但有意思的是，傳統(tǒng)企業(yè)還沒有學會“新物種”的玩法，“新物種”們就開始了極限“甩尾”。

對于“去KPI”，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在拋出口號后，并沒有完全放棄KPI，各類考核仍以變種形式存在。難道說，大小周按照工時計量浮動薪酬，不是最傳統(tǒng)的以工時為考核對象的KPI嗎？而到了后期，在管理實踐中逐漸成熟、且遭遇巨大市場壓力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，又重新“報復性”上馬了KPI。某些員工甚至坦言，“我們的KPI只有五個——既要、又要、也要、還要、更要”。

對于股權激勵，當互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體發(fā)展降速之后，股權期權激勵就極有可能變成空頭支票，變成員工和企業(yè)之間的豪賭。在這樣的前提下，員工更加理性，想要激活他們，可能沒那么容易。

而價值觀考核，其實比績效考核更難落地，依然考不出差距，最終只能平均給分，變成了認認真真走過場的制度模塊。當然，在員工出現(xiàn)重大獎懲行為時，價值觀考核倒是發(fā)揮了兜底功能。很多對員工價值的綜合判斷，也因為價值觀考核而成為了玄學，某種程度上消除了一些考核的投訴。

烏托邦最終還需要回歸現(xiàn)實。當互聯(lián)網(wǎng)的紅利消耗殆盡，一個個被譽為“新物種”的企業(yè)開始回歸傳統(tǒng)組織邏輯，績效考核也重回舞臺，甚至越來越“卷”。年輕的互聯(lián)網(wǎng)大廠們，始終還是要回歸現(xiàn)實，始終還是要面對長大之后“成年人的世界”。最后，只剩下那些才經(jīng)歷了“新物種”“新思想”洗禮的傳統(tǒng)企業(yè)在風中凌亂。

03 績效考核大勢與逆流

嚴格意義上說，當互聯(lián)網(wǎng)公司重拾KPI、強化績效考核時，仍有相當一部分人對這群“生力軍”抱有極大的希望。大家期待互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依托高度數(shù)字化的業(yè)務基礎，能夠以一種全新姿態(tài)突破傳統(tǒng)企業(yè)績效考核的困境。更何況，現(xiàn)在大量的企業(yè)都在進行數(shù)字化轉型，他們完全有條件加入一股力量。

在這十年的后三分之一的時間段里（2018~2022年），數(shù)字化轉型浪潮如火如荼，并開始延伸到管理領域，績效管理顯然也迎來了變革機會。但遺憾的是，我們前面關于激勵真實指數(shù)的數(shù)據(jù)證明，這種變革并沒有取得相應效果。

就我個人的觀察來看，問題主要有兩個。

一是績效管理的技術缺乏創(chuàng)新，甚至開始回潮。

組織與人力資源管理的“互聯(lián)網(wǎng)化”，將復雜的管理處理得極度簡單，但這種簡單是沒有辦法解決問題的。舉例來說，至少三家以上互聯(lián)網(wǎng)巨頭的可靠信源反饋，他們力圖將每個層級的人才評價標準濃縮為一個詞，認為按照這個標準加上手感就足以判斷人才是否稱職。

這種簡單化的思路自然也延伸到了績效考核上。試想，業(yè)務本來就變得更加復雜，但績效考核技術還在一味地簡單化，當績效考核技術難以評價員工在復雜業(yè)務中的貢獻時，矛盾自然一觸即發(fā)。企業(yè)唯一能做的，無非就是用價值觀等模塊來做緩沖，體現(xiàn)綜合價值評價的意義罷了。舉個通俗的例子，如果某位女生在拒絕某位男士追求時，拋出一句“你是個好人，只是我們不太適合。”那無論怎么看，都不像是有誠意的有效溝通。

其實，縱觀世界范圍內的標桿企業(yè)，績效考核上的技術突破絕對是存在的，只不過，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的席卷下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和他們的追隨者選擇視而不見罷了。

二是“去KPI”的思想影響頗深，引發(fā)了管理上的“不可知論”和“反智主義”。

相對技術上的回潮，思想上的蛻化可能更加讓人憂慮。近年來，我們在媒體上頻繁接收到類似“考核沒有公平，只是一種選擇”“管理依靠手感”等看似有理、實則荒謬的觀點，但偏偏這些觀點還有眾多的擁躉。

這類觀點的核心在于，人就是個不確定的變量，員工的績效或價值是很難量化的，所有試圖量化的行為都可能是無用功。他們甚至會舉出大量的個案來證明，績效考核沒用，不考核反而有員工給你帶來驚喜。但我始終認為，個案無法推導結論，豪賭人性不是科學管理。

持有這類觀點的人留戀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去的輝煌，力圖用這種輝煌“Make 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Great Again”。我們完全沒有必要從技術上去駁斥這種“保皇黨”觀點。這種觀點之所以還有大量的生存空間，還是因為太多的人想走捷徑，想要繞過績效考核。這種觀點根植于中國企業(yè)普遍存在的短期主義套利傾向，很難根除，我們自然也不必與他們爭論對錯。

只不過，大量已覺醒的企業(yè)家和高管們，已經(jīng)意識到績效考核的重要性，他們將其視為讓企業(yè)“力出一孔、利出一孔”的最佳依托，視為穿越經(jīng)濟寒冬的火把。對于這類人，似乎有必要說點什么。如何厘清績效管理的理念設定，如何矯正績效管理的操作誤區(qū)，如何填補績效管理的技術空白，如何引入績效管理的前沿操作……相信都是他們關心的話題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是商業(yè)的全部，頗具喜劇色彩的是，跳出“互聯(lián)網(wǎng)”可能才能看到真正的“管理世界”。在另一個平行時空里，一些標桿企業(yè)的績效管理日新月異，那里有覺醒的企業(yè)家和高管們需要的東西。