上周傳聞，阿里要把盒馬和大潤發打包賣給中糧，我就有預感，盒馬創始人侯毅恐怕要離開。

果不出所料，這周周一，盒馬CEO侯毅官宣退休，很多人會覺得，現在正是盒馬轉型硬折扣的關鍵時期，怎么現在盒馬的靈魂人物突然退了？

其實，現在雖然是盒馬轉型的關鍵時期，但也是阿里出售盒馬的關鍵時期，讓侯毅離開，可以為接盤者掃清障礙。

難道侯毅就不能跟著盒馬一起進入新公司？答案是，肯定不能。

其實，不管盒馬是否被阿里出售，侯毅都會離開，因為最近半年來，侯毅已經讓盒馬變得“面目全非”，即便不賣給中糧，再讓侯毅折騰下去，盒馬的業績和利潤也難以達標，目前的盒馬，內部有三大“撕裂”，不解決這三大分裂，誰都做不好盒馬。

第一，盒馬一方面對標山姆，又往硬折扣方向硬轉型。

從去年開始，盒馬打出“移山價”，用一款榴蓮蛋糕跟山姆杠上了，引來了很多關注，但是侯毅又痛下決心，帶領盒馬集體向硬折扣轉型，看起來沒毛病，但細品一下，你會發現，盒馬的戰術與戰略有點南轅北轍了。

首先，山姆不是硬折扣門店，山姆是沃爾瑪在自己強大的供應鏈能力下孵化的門店品牌，主要服務中高端用戶，做的是大件集采；但硬折扣就是普通超市，更多的是服務下沉市場用戶，是小件單采。

盒馬打山姆，想吸引中高端用戶，但是又叫囂著做硬折扣想占領下沉市場用戶，這是想把高中低各類消費者用一個線下零售業態都拿下，這是不可能做到的。

當然，也有人會說，硬折扣不一定就是下沉市場，是不一定，但硬折扣作為普通商超，主力在下沉市場。

也有人說，硬折扣是直接從工廠拿貨，去掉中間商，也就是做自有品牌，這與山姆的模式是一樣的，盒馬之所以用榴蓮蛋糕打山姆，也是因為盒馬有自己的烘焙工廠，所以價格能做到很低。

但就算是做自有品牌，也不一樣，山姆的自有品牌是減少渠道成本，給消費者讓利；但有些零售商的自有品牌是為了給自己增加毛利率，只是替換了供應商而已；而且，山姆收了消費者會費，所以自有品牌的加價率有所控制，但有些零售商沒有會員費這項收入，全靠差價盈利，差價就做不到很低。

山姆模式和硬折扣模式，是兩種完全不同的經營思路，如今盒馬把他們糾纏在一起，讓經營策略忽左忽右，消費者也迷迷糊糊，不知道盒馬的優勢到底是什么。

第二，盒馬一開始要做線上，現在又要引流到線下。

當初，阿里集團原董事長張勇與侯毅決定要做盒馬的時候，就定了要主打線上，讓線上訂單超過線下，如今，確實做到了，盒馬線上訂單占比高達61%；但是，他們又不要了，去年年底，侯毅要轉型硬折扣的時候，又說盒馬線上要比線下成本高，所以線上要貴一點，今年年初，又把線上的免費配送門檻提高了，目的是要給門店引流。

這種左右互搏前后矛盾的行為，就有些讓人看不懂了，線上是盒馬積累了八年的優勢，說不要就不要了，革自己命的勇氣雖然可嘉，但瞎指揮的嫌疑才更大一點，線上用戶是很多實體零售企業求之不得的數字化用戶，現在說扔就扔了。

其實，我雖然是研究電商的，但我很清楚，對實體零售企業來說，不是線上訂單越多越好，也不是把所有門店的商品都上線就好，尤其是從門店發貨的商品，沒必要全上線，線上訂單是為了滿足用戶的急切需求，門店里要有哪些商品吸引消費者去店里逛，才是實體零售應該思考的核心命題。

第三，盒馬既想要餐飲，又想要坪效。

盒馬給實體零售帶來的最大創新，就是在超市里放上餐桌，一度吸引不少企業模仿，但當時就有零售專家質疑，門店資源非常稀缺，成本很高，做餐飲只怕坪效不會好看。

現在看來，的確如此，盒馬的餐飲部分是注重體驗，但坪效注重的是效率，體驗和效率，沒能達成很好的平衡。

用戶都在線上下單，那你線下的餐飲就缺少足夠的客流啊，這不是自己跟自己打架嗎？

那現在盒馬不重視線上了，都引流到門店豈不是就解決了這個悖論？

很多購物中心都是靠餐飲引流，超市靠餐飲有何不可？

但是更加根本的問題是，有餐飲就做不到高坪效，就不可能做到Costco、ALDI那種極致的效率，做不到極致的效率你的商品價格就很難有優勢，你就做不到硬折扣。

購物中心雖然靠餐飲引流，但是人家也不是追求極致效率??？

最關鍵的是，人家的餐飲好吃啊，盒馬的餐飲好吃嗎？能有那么多回頭客嗎？

線上、餐飲、極致效率，這是一個不可能三角，線上和餐飲沖突、餐飲和極致效率沖突；只有極致效率和線上不沖突，這樣一看，餐飲就成了累贅。

其他超市也有餐飲，但是這些餐飲門店要自己經營自己引流，反而給超市帶來更多低成本客流，但現在盒馬的餐飲缺乏引流能力，完全依賴盒馬的客流，做不到互相成就。

這三大“撕裂”讓盒馬的經營指標缺乏科學統籌規劃，也讓內部管理處在內耗之中，但這些“撕裂”的根源，就在于經營者太貪了，什么都想要，所有階層的用戶都想占領，所有的消費需求都想滿足，這本身就不科學，這是把競爭對手當傻子了，你一個實體門店，何德何能要有這種妄念？

如今，侯毅去職，盒馬迎來新生，重生后的盒馬，將會如何去除妄念聚焦經營呢？我們一起關注！