過去的十年，若干互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速崛起為巨頭，也讓其人才管理模式也被封為神話。但事實上，這些人才管理模式既不是開宗立派，也不適用于所有企業(yè)。如此直言不諱的觀點讓《大廠人才:互聯(lián)網(wǎng)巨頭人才管理像素級還原》這本中國人民大學(xué)出版社推出的新書成為了全網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)人熱議的焦點。2024年2月24日，本書作者、穆勝咨詢合伙人婁珺女士接受了二維吾碼科技評論播客的專訪，就“大廠人才管理”這個話題和本書創(chuàng)作的過程進(jìn)行了直言不諱的交流。

二維吾碼主播Brick（以下簡稱“Brick”）：你當(dāng)時是什么樣一個契機想到寫《大廠人才》這樣一本書？

婁珺Samantha（以下簡稱“婁”）：我有兩個身份，一個是管理的實踐者，做為咨詢公司的合伙人，用科學(xué)的管理方法為企業(yè)賦能；另外一個是管理的研究者，我之前在北京大學(xué)光華管理學(xué)院取得了工商管理碩士學(xué)位，也曾在紐約大學(xué)stern商學(xué)院做了一段時間的訪問學(xué)者。這種雙重身份讓我更關(guān)注聚光燈下的標(biāo)桿企業(yè)和新興管理工具。在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮中，互聯(lián)網(wǎng)大廠業(yè)績亮眼，他們也提出了自己的人才管理理念和工具，自然也就進(jìn)入了我們的視野。

當(dāng)然，我們在觀察一些熱點時，習(xí)慣于用自己的標(biāo)準(zhǔn)去判斷，不是別人都說好，我們就附和好。有人會說，互聯(lián)網(wǎng)大廠業(yè)績這么好，那管理一定好。請注意，這里是個邏輯錯誤，這個都能錯的人，是過不了公務(wù)員考試的。管理好意味著企業(yè)能把有限資源最大程度轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，它的效率高，這就意味著在長周期內(nèi)能穩(wěn)定交出相比競爭對手來說更好的業(yè)績。而企業(yè)業(yè)績好有很多種因素，比如賽道好、或者創(chuàng)始人命好，或者行政壟斷資源，不能簡單歸因。所以A能推B，不代表B能反推A。我再舉個簡單例子，我作為女性，是咨詢師，但不代表咨詢師都是女性。

所以，我們研究了一些互聯(lián)網(wǎng)大廠，研究了一些他們常用的管理工具，如OKR、價值觀考核、人才盤點等，而后發(fā)現(xiàn)，實際上并沒有他們宣傳得那么好，外宣痕跡挺重的。有沒有好的創(chuàng)新？一定有，且值得學(xué)習(xí)。但也有很多誤導(dǎo)，會讓飯圈式崇拜的企業(yè)掉入陷阱。這讓我感覺有必要深入探討一下這個話題。

2021年，在穆勝咨詢創(chuàng)始人穆勝博士的支持下，我?guī)е恍┭芯繂T成立了項目組，開始實施一個名為“互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)人才管理回顧”的研究項目。這本書，就是這項研究的成果。

Brick：從職業(yè)履歷上看，婁珺并沒有在大廠工作過，這會是你寫這樣一本書的最大困難嗎？你是怎么解決這個問題的？

婁：還是那個經(jīng)典的例子吧，如果只有有大廠工作經(jīng)歷的人才能寫這樣一本書，那婦產(chǎn)科就不應(yīng)該有男醫(yī)生了，他們都沒生過孩子嘛。

穆勝咨詢的底層邏輯，還是認(rèn)為管理是科學(xué)，科學(xué)有它“假設(shè)→驗證→結(jié)論”的一系列方法。我們提出假設(shè)，再收集證據(jù)來驗證，而后作出結(jié)論。這里最難的一個部分就是收集證據(jù)了，畢竟要獲得企業(yè)內(nèi)部的信息有一定難度，但好在我們依靠穆勝咨詢和穆勝博士建立的廣泛連接能夠在很大程度上解決這個問題。某些互聯(lián)網(wǎng)大廠本來就是穆勝咨詢的客戶，穆勝博士的朋友、學(xué)生幾乎遍布整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。借助這個便利條件，我們訪談了大型一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各個層級的員工，包括在職的和離職的。說夸張一點，某個一線互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)分幾派，每個派別分別在EMT里有幾票，我們都有大致的了解。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也有諸多對外披露的公開信息。這些信息經(jīng)過不同信源的交叉驗證后，很容易辨別真?zhèn)巍?/p>

我的身份還是個管理的研究者和實踐者，這樣相對中立的定位，讓我在看待互聯(lián)網(wǎng)大廠的人才管理時能夠相對客觀，其實，這反而是個優(yōu)勢。如果我在某個大廠里有長期服務(wù)的經(jīng)歷，那么，我反而成為了利益相關(guān)者，難免偏頗，書里的結(jié)論也會失去說服力。

Brick：我在這本書里看到了很多對管理制度的介紹，但是來自員工或者管理者個人視角的內(nèi)容比較少。當(dāng)然做這樣的調(diào)研是一件非常困難的事情。你在寫作這本書的時候，有對哪些大廠的管理者和基層員工做過訪談?wù){(diào)研嗎？還是更多地通過問卷和資料整理的方式來完成？

婁：如果您仔細(xì)讀過這本書，就會發(fā)現(xiàn)我們呈現(xiàn)了大量一線互聯(lián)網(wǎng)大廠的管理場景，如果沒有對各個層級的深度調(diào)研，是不可能了解那些場景的。

案例研究基于事實展開，先進(jìn)行邏輯分析，而后再用證據(jù)來驗證，這些證據(jù)包括人效等定量數(shù)據(jù)表現(xiàn)，包括某個管理行為是否中斷的事實，當(dāng)然也包括您關(guān)注的管理者和員工的主觀評價。整體來看，我們優(yōu)先采信客觀的數(shù)據(jù)和事實，事實不能解釋的部分再輔以主觀評價。

例如，我們通過邏輯推演，得出了“價值觀評價很難拉開差距，容易淪為無效動作”的結(jié)論，我們也發(fā)現(xiàn)很多互聯(lián)網(wǎng)大廠在價值觀考核部分就是平均打分的事實，但我們也會發(fā)起一個專項問卷調(diào)研和追訪，來聽取一下樣本企業(yè)的管理者對于價值觀考核的看法。我們得到的反饋是，大多數(shù)人認(rèn)為價值觀考核無效，但也有少部分人認(rèn)為這方便了對于員工的管理。

所以，如果我們一開始就進(jìn)入到主觀調(diào)研的環(huán)節(jié)，這個研究步驟就是錯的，受抽樣偏差的影響很大。搞管理研究又不是小學(xué)生選班長，誰得票多誰就上。穆勝博士經(jīng)常舉一個例子，所有企業(yè)的敬業(yè)度調(diào)研里最不滿意的要素都是薪酬，無一例外。這種主觀數(shù)據(jù)有什么意義？難道所有企業(yè)的薪酬水平都低？

Brick：我們看到在社交媒體上，《大廠人才》也引起了熱議，相當(dāng)一部分人叫好，認(rèn)為是大膽犀利，也有相當(dāng)一部分人唱衰，認(rèn)為是誤解了互聯(lián)網(wǎng)大廠，沒有看到大廠在管理創(chuàng)新上的貢獻(xiàn)。你有什么看法呢？

婁：（笑）說在這本書沒有看到大廠在人才管理上的優(yōu)點，這可真是有點冤枉我了。或者說，可能還沒有仔細(xì)讀完這本書。比如，我們在復(fù)盤騰訊的人才管理時，提到了扁平化決策流程、內(nèi)部競爭的賽馬文化和對方法論的萃取是他們的三大經(jīng)典操作。再如，在復(fù)盤美團(tuán)的人才管理時，我們也總結(jié)了三大亮點，即極致的實用主義、埋頭學(xué)習(xí)的對標(biāo)主義和不走捷徑的長期主義。

當(dāng)然，我充分理解，碎片化閱讀的時代，相當(dāng)一部分讀者的閱讀習(xí)慣都比較輕快，部分朋友可能沒有注意到書里的此類觀點。任正非都有人批評，我們有什么了不起的嘛，這說明讀這本書的讀者多嘛。當(dāng)你樣本數(shù)量足夠多時，才有各種聲音。只要大家是就事論事，不帶情緒地、理智地探討，都是能理解的。

另外，我想強調(diào)下，想要從這本書里“聽贊歌”的朋友們可能要失望了，因為我們肯定免不了批評。學(xué)者在研究一個課題時，遵循一個設(shè)定好的程序，也就是我最開始說的“假設(shè)→驗證→結(jié)論”。一旦我們啟動某個研究，那么，就應(yīng)該像一個機器人一樣執(zhí)行程序，后續(xù)出來什么結(jié)論就不能由我主觀來控制了。我當(dāng)然希望中國的企業(yè)在管理上都十全十美，這樣社會生產(chǎn)力最大化，大家都可以按需分配。問題是，大量的企業(yè)都還在努力的過程中，我們這類學(xué)者要研究這些有意義的課題，自然會給出一些批評。

其實，學(xué)者的最大價值也在于批評，如果都是商業(yè)互捧，那我們也就失去了價值。批評可以讓人反思，反思讓人進(jìn)步，忠言逆耳利于行。

Brick：如果把中國互聯(lián)網(wǎng)大廠，和其他行業(yè)的頭部公司，比如家電行業(yè)的海爾、美的、格力，能源領(lǐng)域中石油中石化，騰訊阿里字節(jié)他們的管理水平如何？

婁：中石油和中石化不是純粹的企業(yè)，這個我們就沒有資格評價了，我們還是更擅長研究純市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)動的企業(yè)。對于您談到的白電三大企業(yè)，我們對于海爾有深度研究，穆勝博士還曾經(jīng)出版了一本名為《重塑海爾》的專著，對其他兩個企業(yè)，我們也有一定的了解。

我個人認(rèn)為，管理這個東西是需要有沉淀的，并不存在太多的捷徑可以走。所以，在某些領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)大廠依賴人才的聚集和管理方式創(chuàng)新，可能會有一些小妙招，但從整體上講，經(jīng)驗是難以逾越的鴻溝。

舉例來說，貴司的張小龍先生是高爾夫高手，我本人也打球，但我的球齡沒他長，訓(xùn)練時間沒他長，我怎么可能比他打得好。在一兩桿、一兩個洞上，我的表現(xiàn)可能比他好，但整體來看，我們不是一個等級的選手，這就是區(qū)別。

另外，穆勝咨詢可能有一個比較偏執(zhí)的看法——好的管理不會來自于離錢特別近的企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沐浴時代紅利，管理上的容錯性太強，反而會讓他們忽略了管理上的精進(jìn)。道理很簡單，當(dāng)你的利潤是用麻袋裝時，你不會太關(guān)注管理細(xì)節(jié)，但當(dāng)你利潤像紙片一樣薄時，你就會在每個環(huán)節(jié)挖掘降本增效的空間。

Brick：很多人也會把國內(nèi)大廠和國際大廠做一些比較，但我們看到由于硅谷也在持續(xù)裁員，谷歌、亞馬遜這些公司也有員工跳出來發(fā)帖子自曝家丑，所以你怎么看國內(nèi)外大廠之間管理風(fēng)格的差異？

婁：我們也長期關(guān)注硅谷的企業(yè)，《大廠人才》里就在OKR的主題中談到了谷歌。就我個人的觀察，無論是國內(nèi)國外的互聯(lián)網(wǎng)大廠，都有共同的“沐浴紅利的大廠屬性”，在管理上都是相對粗放的，這是創(chuàng)業(yè)公司的通病。

不同之處在于，國外企業(yè)的職業(yè)化程度比較高，管理基礎(chǔ)比較好，能夠?qū)_一部分創(chuàng)業(yè)公司的問題。另外，他們能夠持續(xù)在科技內(nèi)核上有所突破，這讓他們的紅利期更長，管理上更加容錯。

而國內(nèi)的企業(yè)職業(yè)化程度本來就要弱一點，再加上突然到來的“潑天的財富”，自然就有點把握不住。我們的觀察是，各種條件下衍生了一種江湖化的管理，如匪幫式帶隊、錦衣衛(wèi)式監(jiān)督等。還有一點就是，國內(nèi)大廠造管理詞匯的能力遙遙領(lǐng)先，這個國外比不了，馬斯克也得被體感、鏈路、底層邏輯繞暈（笑）。

Brick：作為管理咨詢公司，可以分享下你所在的穆勝咨詢是如何進(jìn)行公司的管理的嗎？大衛(wèi)·格雷伯寫過一本書《狗屁工作》，他把公關(guān)、咨詢、金融等很多現(xiàn)代白領(lǐng)工作都?xì)w為一種無意義的工作，你怎么看？你是如何看待咨詢對客戶公司的價值？

婁：穆勝咨詢是一家20多人的管理咨詢公司，規(guī)模不算太大，我們聚焦于燈塔客群，致力于用原創(chuàng)管理方法打造精品咨詢項目。我們內(nèi)部分為市場、售前、研發(fā)、咨詢幾大條線，更多是以平臺+項目的方式來運作，就是穆勝博士提出的平臺型組織。我們的理念是，盡量通過平臺提供的資源賦能與機制支撐，讓更多的職能環(huán)節(jié)參與到價值創(chuàng)造中，變“費用”為“成本”，變“成本”為“收入”，簡單來說，就是不養(yǎng)閑人，共創(chuàng)價值。

您提到的大衛(wèi)·格雷伯本來就是自由主義者，也是占領(lǐng)華爾街運動的領(lǐng)軍人物。他是人類學(xué)教授，跑到商業(yè)管理領(lǐng)域來cosplay，這本身就有點搞笑。他把這類工作看做無意義的工作，這既不是事實，也不是觀點，是他的信仰。信仰層面的東西，沒有必要討論，因為你不可能改變他，就好比我不可能讓一個佛教徒信仰基督。事實上，他也知道他的受眾是他的狂熱信徒，而不是我們這些理性人。人家做的是“飯圈生意”。

要討論咨詢對客戶公司的價值，還是不能看這種第三方帶著情緒的主觀評價，要看客觀數(shù)據(jù)，看客戶買單。我不敢說所有的咨詢服務(wù)都有價值，但穆勝咨詢的客戶生命周期很長，續(xù)單率很高。從另一個角度講，華為這類標(biāo)桿企業(yè)也一直為咨詢買單，你能說華為的人不強嗎？他們建立了管理體系這么多年，為什么還需要咨詢？華為的人在接觸我們時，非常謙虛，他們告訴我，除了咨詢項目，每年還會投入大量費用來“洞察”外部的方法論。其實，客戶沒有傻的，客戶都不傻，在這個經(jīng)濟(jì)寒冬，更不可能無意義地?zé)X。

Brick：跟web3.0一起興起的DAO自組織模式，和今天主流管理學(xué)精雕細(xì)琢的各種管理工具截然不同，那么在一個組織中，管理是不是一種必須的動作，或者說隨著工具的進(jìn)化，未來的管理會不會越來越輕、越無形？管理的未來是什么？

婁：我不同意DAO和主流管理學(xué)截然不同的觀點，持有這種觀點的人，大多根本沒有實踐過類似的組織模式。

DAO是一種量變到質(zhì)變，但不是從天上掉下來的，或者無中生有出來的。生它的媽就是它最瞧不上眼的傳統(tǒng)管理。出了村、取個花名就不是“二狗”了？事實上，DAO還只是新組織形式的概念之一，第二次互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)浪潮興起時，這一系列的概念就撲面而來，有青色組織、海星組織、合弄制、敏捷組織、三葉草組織、無邊界組織等。穆勝咨詢認(rèn)為，這些不同的提法并不重要，他們本質(zhì)上都是在打造“平臺型組織”。簡單說，就是依賴平臺提供的資源賦能和機制支撐，讓不同職能的員工進(jìn)行跨傳統(tǒng)職能邊界和層級的連接，形成一個個小型的經(jīng)營單元，共創(chuàng)價值、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益，達(dá)到“人人都是自己的CEO”的效果。

我為什么說這個概念不是從天上掉下來的，依然需要傳統(tǒng)管理工具的支持呢？簡單舉個例子吧，你要對這個經(jīng)營單元里的參與者進(jìn)行激勵，就必須要計量他們的價值貢獻(xiàn)。要考慮哪些因素？我們認(rèn)為，應(yīng)該考慮他們的能力等級、投入時間、績效完成情況等因素，7個左右的因素會組成一個“分邊公式”，能算出每個人相對準(zhǔn)確的價值貢獻(xiàn)。這些東西都來自你們認(rèn)為傳統(tǒng)的管理工具，如能力評估系統(tǒng)、工時計量系統(tǒng)、經(jīng)營、績效評估系統(tǒng)。所以，那些沒有建立管理基礎(chǔ)，就急著要打造“平臺型組織”的企業(yè)，我們都會主動勸退他們，這個事給再多的咨詢費也做不了。當(dāng)然，有的企業(yè)認(rèn)為不必算得那么清楚，大家都會“為愛發(fā)電”，對于這類比較天真的觀點，就不值得我們駁斥了。

回到您的問題，我認(rèn)為，未來的管理一定會走向越來越輕，越來越無形，越來越敏捷，但前提是企業(yè)要轉(zhuǎn)型平臺型組織。我預(yù)計這個進(jìn)程不會太順利，因為它會要求企業(yè)投入大量的時間、精力和成本，但一旦某些企業(yè)率先組織轉(zhuǎn)型成功了，就會引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，因為其他企業(yè)的組織模式根本無法與這種新模式競爭。我推薦大家讀讀穆勝博士的《平臺型組織》這本書，里面會有大家想要的詳細(xì)答案。

很高興與大家相聚于此，也感謝大家對我這本《大廠人才》的關(guān)注，謝謝，再見！