一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，我們?cè)谕ㄟ^咨詢項(xiàng)目為企業(yè)導(dǎo)入人效管理時(shí)，客戶最初都認(rèn)為這是一個(gè)單純的人力資源問題，但最后卻都承認(rèn)這很大程度上是一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問題。我們的一個(gè)服務(wù)案例，很好地說明了這種現(xiàn)象。

某集團(tuán)為其旗下某子公司設(shè)置了三年內(nèi)營收增長翻一番的業(yè)績目標(biāo)，但其過去三年的復(fù)合增長率不到20%，理想與現(xiàn)實(shí)之間顯然有巨大的差距。而要達(dá)成這個(gè)狂野的目標(biāo)，顯然該子公司需要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上有“奇招”。

該子公司有四大業(yè)務(wù)：老牌業(yè)務(wù)A比較穩(wěn)健，但增長乏力；老牌業(yè)務(wù)B屬于驚喜類，單個(gè)訂單體量喜人，但成單并不持續(xù)；新興業(yè)務(wù)C增長喜人，但基礎(chǔ)體量較小；新興業(yè)務(wù)D屬于行業(yè)大趨勢(shì)，但同時(shí)又充滿不確定性，發(fā)展超前有可能反而一無所獲。該子公司有十余個(gè)區(qū)域公司，每個(gè)區(qū)域公司都同時(shí)經(jīng)營四大業(yè)務(wù)，只是業(yè)務(wù)比重各有不同。

這家子公司的經(jīng)營班子似乎并沒有進(jìn)行戰(zhàn)略決策，沒有尋找到“奇招”，于是，四大業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、人員配置、編制劃撥、人工成本劃撥、激勵(lì)政策……一切照舊。如果按照這樣的趨勢(shì)發(fā)展，該子公司的業(yè)績?cè)鏊亠@然不會(huì)發(fā)生變化。

但偏偏此時(shí)，經(jīng)營班子突然對(duì)人效這一指標(biāo)（具體是人均營收）提出了“提升30%”的要求，而且對(duì)于人力投入還要不增反降。經(jīng)營班子的理由很簡單——“現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)寒冬，我們必須對(duì)人力資源的使用更加謹(jǐn)慎，要從內(nèi)部挖掘紅利。”人力資源部幾乎崩潰，只能硬著頭皮將這個(gè)指標(biāo)“一刀切”地下放到區(qū)域公司，結(jié)果，自然是遭遇了區(qū)域公司的強(qiáng)烈反對(duì)，人效管理也成了一地雞毛。

這個(gè)案例中，子公司經(jīng)營班子對(duì)于戰(zhàn)略猶豫不決，反而以“抓人效”為由，將業(yè)績的重任甩鍋給了人力資源部。這種方式，似乎有點(diǎn)不負(fù)責(zé)任。但我們深入探究背后的原因，就會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營班子也是有苦難言。他們CEO的一段話，至今讓我記憶猶新：

“穆老師，不是我不想選業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但也得對(duì)我們（子公司）的KPI負(fù)責(zé)呀。集團(tuán)對(duì)于四類業(yè)務(wù)沒有傾向，他們要的是整體經(jīng)營結(jié)果。在經(jīng)營結(jié)果上，他們又要營收，又要利潤，還壓了那么高的指標(biāo)值，這本來就不是一道能解的題。如果我出‘奇招’，誰又能保證成功？稍微出問題，我們班子就會(huì)背鍋。與其這樣，還不如在原來的思路上發(fā)展，我們壓壓區(qū)域公司，讓他們發(fā)發(fā)力嘛。”

原來如此，那么我們不妨再往上追溯，集團(tuán)為什么不定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略呢？于是，我與一位集團(tuán)層面的班子成員進(jìn)行了深入交流。他同樣給出了一段讓我印象深刻的解釋：

“穆老師，不是我們班子不想選業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但我們也得對(duì)資本市場負(fù)責(zé)呀。資本市場哪有那么多長期主義的‘價(jià)值投資者’，他們都是看整體經(jīng)營結(jié)果。我們一定是又看營收，又看利潤，還要求高指標(biāo)嘛。我們接到的就是這道題，自然只能這樣要求子公司。”

他的解釋看似合情合理，但還是沒有回答為何不選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的問題。按理說，如果有清晰的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，應(yīng)該能讓業(yè)績加速增長，這與要求經(jīng)營業(yè)績并不沖突，那為何對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略避而不談呢？答案我們?cè)谇拔囊呀?jīng)講過了，他們自己也沒有想清楚戰(zhàn)略，于是，只能提出一些方向性的情懷口號(hào)（如跨越式發(fā)展戰(zhàn)略、數(shù)字化戰(zhàn)略、出海戰(zhàn)略等），并將其冠以戰(zhàn)略之名。

在這樣的環(huán)境下，他們實(shí)際上是將戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)下沉了。

一是下沉給業(yè)務(wù)單元（子公司），希望他們?cè)跇I(yè)績壓力之下能夠出“奇招”；二是下沉給人力資源部，希望他們?cè)跇I(yè)務(wù)單元承接業(yè)績指標(biāo)的同時(shí)，控制住資源的投入。但一方面，業(yè)務(wù)單元在這種“既要、又要、也要、還要、更要”的考核方式下，除非有十足的把握，否則很難去出“奇招”，更多會(huì)“躺平”。另一方面，如果把人力資源部單純作為一個(gè)控制資源投入的部門，他們一定會(huì)“一刀切”地把風(fēng)險(xiǎn)又下沉到業(yè)務(wù)單元。這樣一來，業(yè)務(wù)單元就成為了所有壓力的焦點(diǎn)，他們一定會(huì)諸多埋怨集團(tuán)，更會(huì)諸多埋怨人力資源部。

這樣的僵局里，始作俑者是集團(tuán)經(jīng)營班子，問題的根源還在老板的認(rèn)知上。真應(yīng)了那句老話——“問題就在前三排，根源還在主席臺(tái)”。人力資源部似乎被裹挾了，也是受害者，但他們也的確沒為解決問題起到正面作用。如果我們提高要求，把他們定義為“能夠管理人效的經(jīng)營部門”，那他們顯然應(yīng)該對(duì)這個(gè)僵局負(fù)上一定責(zé)任。

為了打破這種僵局，在人效管理的項(xiàng)目中，我們不得不投入大量時(shí)間幫助企業(yè)梳理清楚自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。事實(shí)證明，借用人效管理的工具，的確是能夠?qū)I(yè)務(wù)戰(zhàn)略的澄清起到關(guān)鍵作用的。