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5月22日，隨著拼多多公布一季度財(cái)報(bào)，其市值一路上漲，再度超越阿里，成為美股市值最高的中概股公司，坐穩(wěn)了“中國電商第一股”的頭把交椅。根據(jù)拼多多財(cái)報(bào)，一季度營收868億元，同比增長131%，調(diào)整后凈利潤306.0億元，同比增長202%。

一季度，拼多多的營收是阿里的39.1%，凈利潤是阿里的125.4%。更顯著的差距是同比增速，拼多多營收和凈利潤都以三位數(shù)超高速增長，而阿里一季度營收增速僅7%，調(diào)整后凈利潤更是同比下滑了11%。

需知，阿里的營收是淘天電商、本地生活、大文娛、云計(jì)算等眾多業(yè)務(wù)支撐起來的，旗下除了淘寶、天貓還有阿里云、餓了么、飛豬、盒馬鮮生、大潤發(fā)、優(yōu)酷、阿里影業(yè)等一系列知名品牌。而拼多多僅靠一個(gè)電商業(yè)務(wù)，凈利潤和市值就已經(jīng)超越阿里。

為什么阿里巴巴打不過拼多多？核心原因只有一個(gè)，阿里和拼多多都是電商平臺，但核心基因不一樣，模式截然不同，凈利潤及資本市場的表現(xiàn)也必然不同。本期，知酷文旅將詳解阿里和拼多多不同的模式，為文旅行業(yè)同仁提供文旅之外的商業(yè)思考。

阿里究竟錯(cuò)哪了？

過去，拼多多一直被輿論和媒體們嘲諷輕視，山寨化、砍一刀、套路深，是網(wǎng)絡(luò)上對拼多多的負(fù)面印象。為何不被看好的拼多多一路逆襲，力壓阿里和京東？拼多多的崛起真得是因?yàn)榘⒗锏妮p視和疏忽嗎？為什么查理·芒格在2023年2月檢討說“投資阿里巴巴是我犯過的最大的錯(cuò)誤之一”？

阿里在2023年啟動(dòng)大力度的內(nèi)部改革，董事局主席、CEO張勇被拿下，接任董事局主席的蔡崇信透過非正式的英文采訪，以委婉的渠道向外界喊話，“我們知道阿里落后了，因?yàn)槲覀兺浟苏嬲目蛻羰钦l”。2023年11月，在阿里市值首度被拼多多超越之時(shí)，馬云發(fā)動(dòng)態(tài)表示，“我更堅(jiān)信阿里會變，阿里會改”。那么阿里究竟錯(cuò)哪了？

其實(shí)，不管是阿里還是京東，都從未忽視過拼多多的威脅。早在2018年，拼多多剛成立三年，阿里就盯上了這個(gè)對手，上線淘寶特價(jià)版APP，有簽到紅包、百億補(bǔ)貼、工廠C2M定制等和拼多多一樣的思路，同時(shí)淘寶特價(jià)版打通了淘寶、天貓用戶數(shù)據(jù)，打通了1688批發(fā)平臺，還推出了1000家超級工廠扶持計(jì)劃。

2019年6月拼多多首次推出百億補(bǔ)貼，僅僅三個(gè)月后，淘天平臺也上線了百億補(bǔ)貼頻道，和拼多多貼身打價(jià)格戰(zhàn)。京東與之類似，2019年先后推出對標(biāo)拼多多的低價(jià)平臺京喜，也在京東上開辟百億補(bǔ)貼頻道，打價(jià)格戰(zhàn)。

面對拼多多的沖擊，阿里和京東都沒有忽視對手，從產(chǎn)品對標(biāo)到價(jià)格戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)，從推出新的對標(biāo)平臺到自身主力平臺的革新，阿里和京東試圖利用龐大的用戶規(guī)模、商家規(guī)模、資金規(guī)模，把競爭對手掐死在搖籃里。

然而，這一切努力都沒有奏效。淘特、京喜在2023年陸續(xù)傳出團(tuán)隊(duì)解散的消息，各家的百億補(bǔ)貼成為常態(tài)化的活動(dòng)，除了拉低利潤率以外，并沒有真正阻止網(wǎng)購用戶流向拼多多。

阿里和京東無法阻止拼多多，不是不夠努力，而是拼多多的模式不同于前兩者。

淘寶網(wǎng)最初創(chuàng)立是模仿中國版“eBay”易趣網(wǎng)，早期的電商很不完備，沒有人把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作正經(jīng)的購物平臺，主要是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)燒友在使用，交易的主要是個(gè)人物品，因此易趣網(wǎng)是個(gè)人與個(gè)人之間的零售拍賣平臺。淘寶在易趣網(wǎng)的模式上做了本土化改進(jìn)，把小店鋪、小批發(fā)檔口、小工廠和個(gè)人商家等中國海量的小微商家整合進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)，搭建了小微商家和消費(fèi)者之間的通道。

因此，淘寶網(wǎng)的基因就是服務(wù)小微商家，馬云最經(jīng)典的口號就是“讓天下沒有難做的生意”。2008年前后，國內(nèi)網(wǎng)購市場開始走向成熟，越來越多的中大型商家、正規(guī)品牌開始觸網(wǎng)，阿里巴巴成立了天貓的前身“淘寶商城”，淘天體系的基本框架搭建完成，淘寶是分散的小微商家，天貓是中大型的品牌商家、零售商。

這個(gè)體系的核心供貨商是小微商家、品牌商、代理商，阿里向這些商家販賣流量而實(shí)現(xiàn)收益，而這些商家的核心能力是“流量運(yùn)營能力”，怎么用最少的錢買到更多的流量，怎么讓流量轉(zhuǎn)化成更多的成交。

在淘天經(jīng)營網(wǎng)店，需要對各種流量工具“門清”，不斷研究平臺的流量規(guī)則，各種刷量、刷好評、積累店鋪星級鉆級、積累收藏和粉絲，一個(gè)各方面參數(shù)優(yōu)秀的店鋪加上高效率的流量購買，才能在平臺流量分配中占據(jù)有利地位。店鋪還要鉆研如何提升轉(zhuǎn)化率，怎樣進(jìn)行售前溝通，及時(shí)響應(yīng)消費(fèi)者的售前咨詢，怎樣的文案、設(shè)計(jì)、配圖最能拿捏消費(fèi)者心理，以便把買來的寶貴的流量最大化的利用，怎么做售后，怎么解決客訴。一個(gè)成熟的網(wǎng)店運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，往往需要花數(shù)年時(shí)間養(yǎng)成。

然而，這套體系很多工作對于消費(fèi)者來說，是無效的。消費(fèi)者要買又便宜又好用的商品，你店鋪怎么流量運(yùn)營，與消費(fèi)者無關(guān)，徒增消費(fèi)者的成本。淘天模式本質(zhì)上就是“收地租”，商家越多、越分散、越內(nèi)卷，向淘天繳納的“流量租”就越高。而這些流量租最終都會轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者頭上。

“平臺+工廠”的電商模式

淘天的模式，對中大型的工廠比較不利。原因有幾點(diǎn)，第一，工廠不愿意做零售，工廠是為批發(fā)而生的；第二，工廠開網(wǎng)上店鋪?zhàn)霾贿^那批職業(yè)的零售者和代理商，這個(gè)很好理解，網(wǎng)上店鋪絕不是有價(jià)格優(yōu)勢就通吃的，關(guān)鍵在于把流量玩明白，淘天上很多爆單產(chǎn)品其實(shí)并不是同類產(chǎn)品價(jià)格最低的；第三，網(wǎng)上單品售賣的銷量，起伏波動(dòng)極大，要么是爆單，要么銷量慘淡，而工廠不能去賭上極高的庫存風(fēng)險(xiǎn)，把自營網(wǎng)店當(dāng)成主要渠道。

工廠最核心的能力是產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，工廠最喜歡的模式是“我生產(chǎn)，你們找我批發(fā)”，讓工廠去開網(wǎng)店，實(shí)屬勉強(qiáng)。

拼多多是最適合工廠的電商模式。拼多多淡化了店鋪和品牌，簡化了流量運(yùn)營，拼多多的用戶也不關(guān)心產(chǎn)品來自哪個(gè)店鋪，大家只關(guān)心產(chǎn)品的性價(jià)比，并且拼多多提供預(yù)約拼單功能，可以先匯集足夠的訂單需求，再由工廠生產(chǎn)，這規(guī)避了工廠的庫存風(fēng)險(xiǎn)。這種模式下，工廠很愿意和拼多多合作。

“平臺+工廠”的模式，實(shí)際上砍掉了商品流通環(huán)節(jié)中的代理商、批發(fā)商和品牌商，這真正為消費(fèi)者節(jié)約了成本。拼多多的“僅退款”服務(wù)模式，和這一模式也是密切配合的，工廠大批量產(chǎn)品不可能做到每個(gè)產(chǎn)品都沒有瑕疵，少了代理商、批發(fā)商和品牌商，也意味著質(zhì)檢、售前咨詢、售后服務(wù)、解決客訴等各個(gè)環(huán)節(jié)都被大幅壓縮，用戶網(wǎng)購的滿意度勢必會受到影響，這種情況下最簡單省事的辦法就是直接給用戶退款，“僅退款”解決了用戶所有的不滿，還讓用戶有種占了便宜的心理，而工廠一批訂單的量足夠大，完全可以覆蓋部分退款損失。

拼多多的模式中，商家不需要懂店鋪運(yùn)營、流量轉(zhuǎn)化、營銷技巧，平臺不需要“出租流量”，商家和平臺合力去推一些高性價(jià)比的爆單產(chǎn)品，產(chǎn)品賣爆了，二者利益分成，而消費(fèi)者也得到了真正的實(shí)惠。

拼多多的農(nóng)產(chǎn)品板塊也是類似的思路。例如，果農(nóng)是水果的“源頭工廠”，但讓果農(nóng)親自做網(wǎng)上零售是不現(xiàn)實(shí)的，一方面是果農(nóng)搞不懂那么復(fù)雜的網(wǎng)店運(yùn)營規(guī)則，另一方面網(wǎng)上零售太分散、量太小，果農(nóng)沒有功夫?yàn)榱速u幾斤水果給消費(fèi)者做售前咨詢、售后服務(wù)。果農(nóng)最希望的就是來一個(gè)老板，把他家地里幾千斤水果全包了。拼多多的農(nóng)產(chǎn)品板塊到果園地頭上建倉庫，一次性包下幾個(gè)村的水果，現(xiàn)場收購、預(yù)處理、分揀、包裝、發(fā)貨。

這樣的模式，幾乎就是全托管式的電商，工廠、果農(nóng)專注于生產(chǎn)，不用操心其他環(huán)節(jié)。這一模式在拼多多出海版APP的“Temu”被發(fā)揮到了極致，Temu采取全托管模式，商家連店鋪都不需要有，只需把產(chǎn)品寄給拼多多，拼多多經(jīng)過評估和比價(jià)后，一旦選中，就為商家提供從產(chǎn)品上架、售賣、清關(guān)、物流、售后等一系列的服務(wù)。對工廠來說，這種模式可謂極簡的電商運(yùn)營，對比淘天平臺上復(fù)雜的運(yùn)營能力要求，可謂天壤之別。“平臺+工廠”的模式，讓拼多多的出海極為成功。

清醒過來的阿里能反敗為勝嗎？

拼多多于2022年9月啟動(dòng)出海，迅速在海外攻城略地，已經(jīng)進(jìn)入全球50多個(gè)國家和地區(qū)，近一兩年來其營收和市值飛速增長，很大一部分原因就是海外業(yè)務(wù)大幅超預(yù)期增長。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2024年一季度Temu商品成交額達(dá) 100億美元。

拼多多出海引發(fā)了一場轟動(dòng)，也讓商業(yè)界、投資界重新認(rèn)識拼多多的價(jià)值。例如，著名投資人查理·芒格在2022年2月伯克希爾·哈撒韋公司的股東大會上，還認(rèn)為“投資阿里巴巴是令我感到舒適的投資決策”“目前來看，買入阿里巴巴股票看起來風(fēng)險(xiǎn)不大”。在拼多多出海半年后，2023年2月，查理·芒格表示，“投資阿里巴巴是他犯過最嚴(yán)重的錯(cuò)誤之一”，“我被他們在中國互聯(lián)網(wǎng)中的地位迷住了，但我沒有意識到他們?nèi)匀恢皇且粋€(gè)該死的零售商，這是一個(gè)競爭激烈的行業(yè)。”

顯然，零售行業(yè)最重要的永遠(yuǎn)是性價(jià)比，失去了性價(jià)比，就會被消費(fèi)者拋棄。阿里投資了眾多實(shí)體零售、本地生活、大文娛項(xiàng)目，構(gòu)建了完整且龐大的商業(yè)版圖，但阿里的核心電商陣地被拼多多突破了，在性價(jià)比上失守了，那么再多的用戶規(guī)模，再完整的商業(yè)布局都于事無補(bǔ)。

淘天性價(jià)比失守的原因，就是平臺的模式太注重從商家身上賺流量費(fèi)，而不是站在終端消費(fèi)者的角度，為消費(fèi)者節(jié)約成本。零售行業(yè)，性價(jià)比為王。阿里、京東過去幾年努力狙擊拼多多未能成功，就是因?yàn)槠炊喽鄤?chuàng)造出了更優(yōu)的性價(jià)比。

阿里巴巴當(dāng)前的反思，也是圍繞這一點(diǎn)。蔡崇信在2024年4月表示，“我們知道阿里落后了，因?yàn)槲覀兺浟苏嬲目蛻羰钦l。我們的客戶是使用我們應(yīng)用程序購物的用戶，我們沒有給他們最好的體驗(yàn)。在某種程度上，有點(diǎn)自食其果。”

那么，清醒過來的阿里能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，反敗為勝嗎？

其實(shí)很難，這需要阿里從上到下、從內(nèi)到外，徹底的自我革新。平臺從高管到基層部門，從價(jià)值觀到企業(yè)文化，從商家到消費(fèi)者，都已經(jīng)和這個(gè)生態(tài)深度融合了，已經(jīng)成為了穩(wěn)固的利益共同體，改革調(diào)整的阻力很大。簡單來說，如果大力扶持工廠型商家，那么長期圍繞阿里運(yùn)轉(zhuǎn)的代理商、品牌商就會強(qiáng)烈反彈，如果消費(fèi)者在搜索結(jié)果中白牌商品比例大幅增加，那么追求品質(zhì)和品牌的消費(fèi)者可能體驗(yàn)不好。

阿里巴巴的1688批發(fā)網(wǎng)，定位也是對接工廠和采購者，但為什么產(chǎn)生不了拼多多那樣的效果？原因就是拼多多是深入到工廠供應(yīng)鏈，一家一家改造合作工廠，把工廠改造成適配拼多多售賣特點(diǎn)的模式。從研發(fā)到生產(chǎn)周期到信息化，全方位和拼多多平臺對接，工廠的原材料采購、物料消耗記錄、生產(chǎn)日志、監(jiān)測報(bào)告、監(jiān)控錄像全部上傳到拼多多信息平臺。拼多多基于大數(shù)據(jù)為工廠提供各方面研發(fā)建議和生產(chǎn)指導(dǎo)。

為什么這些工廠愿意接受拼多多的改造？因?yàn)檫@些工廠這幾年跟著拼多多賺到錢了。這些工廠已經(jīng)被整合到拼多多的生態(tài)體系中，別的電商平臺想去挖墻角都難，“平臺+工廠”的供應(yīng)鏈優(yōu)勢是靠時(shí)間積累出來的。2020年10月，拼多多宣布了新一輪5000家合作工廠計(jì)劃，在此前的一年多里，拼多多1500家定制研發(fā)的合作工廠，平均每家在拼多多上銷售30多萬件產(chǎn)品。這些工廠都是通過拼多多，第一次接觸到C2B反向定制。

1688批發(fā)網(wǎng)依然是流量中介的模式，簡單對接買賣雙方需求信息。1688為什么不像拼多多一樣深入工廠做改造呢？這是由于阿里的“平臺+零售商/代理商”模式太成功了，這很難進(jìn)行顛覆式的自我革命。自我革命代價(jià)太高，而且未見得一定能成功，當(dāng)前的模式又不是完全不能用，放棄自己已有的巨大優(yōu)勢去奔赴一個(gè)未知的新方向太過冒險(xiǎn)了。

如果放棄自己的優(yōu)勢陣地，去推進(jìn)全方面的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)習(xí)慣原有工作方式和相對舒適區(qū)的高管和員工會明里暗里抵制變革。事實(shí)上，另一家電商平臺京東也一直想要擠入拼多多的陣地，想要下沉市場，但一直未能如愿，京東的優(yōu)勢陣地是所謂的“五環(huán)內(nèi)”，高管和員工在這個(gè)舒適區(qū)待久了，很難再去和拼多多在下沉市場拼刺刀。為此，劉強(qiáng)東曾多次向他的高管大發(fā)雷霆。阿里的變革，也同樣會遇到這方面的阻力。

拼多多并非所有的貨品都是“平臺+工廠”供應(yīng)模式，但“平臺+工廠”構(gòu)筑了拼多多的低價(jià)基礎(chǔ)，在下沉市場建立起無法超越的競爭優(yōu)勢，并在消費(fèi)者心中成功樹立了“低價(jià)”的印象，任何消費(fèi)者，哪怕是京東的“五環(huán)內(nèi)”用戶，在下單之前都可能去拼多多上比一比價(jià)格。這樣一來，拼多多的優(yōu)勢會不停地滾大。

對于文旅行業(yè)來說，這樣的案例非常具有啟發(fā)和參考價(jià)值。一方面，文旅行業(yè)也有在線旅游平臺，可以學(xué)習(xí)借鑒拼多多模式，使中國在線旅游行業(yè)走向國際化；另一方面，阿里的教訓(xùn)是深刻的，阿里沒有認(rèn)識到終端消費(fèi)者才是自己的用戶，從而被拼多多抓住機(jī)會。文旅產(chǎn)業(yè)當(dāng)前處于變革的關(guān)鍵階段，新模式、新業(yè)態(tài)、新趨勢層出不窮，在紛繁復(fù)雜的變化之中，企業(yè)也要認(rèn)清自己的真正用戶，理解用戶的核心訴求，為用戶創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，才能在急流中穩(wěn)健前行，不被時(shí)代所拋棄。

作者| 知酷君

編輯| 萃萃

設(shè)計(jì) | Joe

圖源 | 拼多多、淘寶、1688、京東app及新媒體端