在這個時代，平臺可以讓出價格空間、可以犧牲局部利益，但誠如本文開頭所言，唯一不能失去的就是“用戶”，更好的則是用戶的規模增長和年輕化能夠同步前進，前者是維持市場地位的唯一保障，后者意味著更大的增量空間。

——筆者按

01

不挨罵的618

一位阿里的老朋友告訴我一個細節，他說：“今年618我最突出的感覺，就是阿里不挨罵了……以前的618，還沒有到正日子，網上的罵聲就已經鋪天蓋地了，罵預售、罵優惠計算公式，還有人干脆說我們是先提價再打折……但這些聲音好像今年都消失了。”

從表面來看，天貓618“不挨罵”的主要原因，就是采取了一系列實實在在惠及用戶的策略，包括取消預售，打通淘寶和天貓的滿減優惠，把折扣活動變得簡單和更直接，以及升級88會員的權益推出無限次運費險，讓付尾款和優惠計算問題徹底解決了。

但這一切僅僅是表象，它的內涵是，淘寶天貓全面踐行“用戶為先”戰略，帶動品牌成交增長的這個承諾，到位了。

問題在于，這些問題是今天才存在的嗎？是這屆的淘天負責人特別的聰察，發現了前所未有的大量細節問題嗎？以前的阿里就沒有意識到這些問題的存在嗎？

顯然不是，所以帶來這些變化的，不是淘天更敏感了，只是變革的決心更堅決了。只有更堅定的決心，才能帶來徹底的變化。

復雜的優惠計算公式、錯綜復雜的預售制度……這些問題之所以長期存在，并不是完全沒有合理性的。

從“體面”的角度，預售制度的蓄水池機制，顯然能夠從數據上帶來更高的6.18當日成交總額，這很好看，也是阿里和主要對手PK的一個關鍵點。

從“價值”的角度，不止一個淘天的商家對筆者談及，如果單純從商家經營的角度，預售制度顯然更利好賣家，因為這代表著更有計劃性、可預測的銷量，以及更低的庫存，這對商家來說，意味著生意的更可控。

這些內在的原因，決定了618的問題或者叫“特色”，一直都存在，但從來難治愈。

而這一屆，這些看似很難被推倒的機制，一夜之間都消失了。

有人甚至開玩笑的說，這些特色沒有了，感覺6.18的儀式感都沒有了。

但它的背后，是這一屆的決策者更強烈、更堅決的要把“回歸用戶”落到實處。

而在這個結果出爐以前，行業里一直很有市場的一種觀點是——所有電商內卷的終極PK，就是卷價格；所有電商的演化路徑，都是最后極致低價化。

事實上，如果真的是這樣一個結果，反而是電商行業的悲哀。

但幸好不是。

京東也好、淘天也罷，的確都拿出了價格上的堅決動作，比如百億補貼，比如引入更便宜的供應鏈產能和更多的白牌商品。

但如果你把這些策略看作是“所有的電商企業的終點都是拼多多”，那就大錯特錯了。

百億補貼、1件9.9包郵、僅退款……這些策略固然很相似，也都是優質的策略。但就各家企業不同的生態來看，表層策略近似，但不能說它們的底層邏輯是一樣的。

換言之，這只是淘天也好、京東也罷的一種策略，它們存在的目的，是為了保住下限——也就是不讓自己的用戶因為在低價格帶上的競爭力不如人而流失。

電商的一種慣性思維是按照城鄉和收入來劃分人群，但現在不同平臺的用戶實際上重合度很高，我們看到每個用戶的消費需求都是綜合的，能省則省能花則花，買海藍之謎的人可能同時也會買一百塊的T恤和三塊的垃圾袋，并希望三個都便宜。

像淘寶這樣的綜合電商，就更加不能有價格短板。

教員說過：“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”。

對于阿里來說，目前最重要的是保持大盤的人群不流出，人在，機會就在。

這也是亟需變革的阿里，需要的一種前所未有的決心和決策力、組織力，而我們比較欣慰的事，他們做到了。

而結果，也是超出預期的——截至6月18日24點，88VIP新增會員人數同比增長65%，會員規模創歷史新高；品牌會員新增人數也超過9000萬!

這說明不但618的策略是奏效的，更說明“回歸用戶”沒有變成一句空話。

這也使得，阿里仍然大有可為。

02

技術降本

很多人把技術降本和算法降本混為一談。

算法降本是術的層面，某種程度上，它是一種不對稱優勢——無論是商家，還是消費者，都沒有算法能力。換言之，商家、消費者是算不過平臺的，只能相對被動的接受平臺認為的“最優”。雖然平臺會宣稱，這種“最優”是基于多方利益平衡的前提下的最優，但商家和消費者未必會這么認為。

簡單說，“算法降本”是把“買的沒有賣的精”這句話用技術無限放大的結果，只不過這里的賣家可能不僅是指商家，更指平臺。

但真正能夠持續制勝的是技術降本，特別是AI技術革命性的降臨，使得傳統的電商全鏈路有非常多的環節都有優化空間。到了這一步，“降本”反而只是一個開始了，真正能帶來的是整個生意邏輯的變化。

而對于阿里來說還有一個特別明顯的優勢，那就是阿里本身就是國內大模型最大的玩家之一，阿里4月底開源的1100億參數模型Qwen1.5-110B，已經在多個基準測評中超越Meta的Llama-3-70B，不久發布的通義千問2.5版本在權威基準OpenCompass上得分追平GPT-4 Turbo，這是很大的優勢。

例如，本屆618，阿里云首次推出5億算力補貼，為企業提供更為普惠的成本支持。僅僅就“算力補貼”這個概念，就說明了阿里的AI能力和營銷的融合度，以及下放這種能力的積極性。

前面說了，商家算不過平臺，這幾乎是常識。但阿里的做法不是繼續強化平臺側的優勢，而是通過算力下放和工具賦能，讓商家能夠用低成本、高效率的方式接受AI這種新能力。

阿里媽媽推出的“營銷托管”就是這樣一種工具，它改變了“數字營銷就是要從商家身上盡可能多的賺錢”的傳統刻板認知，讓商家也能夠享受到技術平權，一定程度上改善了商家與平臺的協同，也削弱了一些博弈。

例如，我們前面談到，商家之所以喜歡預售制，就是因為預售制可以較好的幫助商家做好供應鏈管理，對可能的銷量有較準確的評估，避免備貨不足或者庫存過剩。

今年，阿里取消了預售制，但對于商家做好供應鏈管理預期的訴求，阿里沒有不聞不問——阿里旗下的阿里媽媽，提出了一個叫做“營銷托管”的概念。

AI時代，我們越來越多的聽到的就是根據數據進行供應鏈預測、用戶焦點洞察和營銷效果預測等，但這種能力以往很難下放給商家。

而“營銷托管”的主要升級，就是增加了對流量推廣及成效預估的兩方面能力，同時讓商家可以用極為簡便的方式用到這種能力。

簡言之，參加營銷托管的商品，平臺可以基于大數據模型，對報名活動的商品進行銷量解析及周期性成交精準預估，讓成交更具確定性。

而且，這個產品，還打通了付費和自然流量場域，不僅貨找人更精準，還能為商品同步全域種草。

更重要的是，商家如果想參與該計劃，設置過程也是一鍵式操作，只需填寫營銷周期、費率等信息后提交，大模型自動全網開跑。

僅僅這一項，該產品目前就已有超過40萬商家、近千萬商品報名參與。

破圈和爆品，是單一賽道玩家特別是細分領域商家，最為關心的兩個詞。但事實上，隨著sku的不斷增加，破圈越來越難了。

供過于求時代，且不要說破圈，就是普通的成交也不容易。根據第三方的數據顯示，用戶和品牌之間的觸達要達到15-20次，才可能促成一單成交。

在傳統電商時代，商家只能通過購買優質資源位和增加投放來實現觸達增加，效果上去了，但費用也上去了。

特別是細分賽道品牌，不得不面對的一個經營痛點就是客群相對單一。比如母嬰品牌，用戶有70%都是90后年輕媽媽，而這個群體是被種草最多的，已經近乎于“麻木”。因此，一個品牌想要實現新的生意突破，就必須拓寬人群推廣場景，以觸達更多的機會人群。

而在今年，依托阿里的LMA大模型技術，達摩盤在618新上線了“TA人群解決方案”和15大“618最系列人群”，這兩個名字雖然聽起來有些奇怪，但概念很簡單——通過AI的數據挖掘，找到潛藏在表層數據深處的人與人、人與品牌的深層次關系，從而起到一個“雷達”的作用，進而,幫助商家探測更多的機會、人群、市場，最終體現為在大促期間更精準觸達最相關、最有轉化可能的消費者。

在很多企業還在為大模型能力找應用、找落點的時候，依靠強大的、復雜的、多位的電商鏈路，阿里的大模型能力已經實現了一定程度上的滲透和專精。

而這帶來的結果就是，生意變得好做了。

從更宏觀的角度看，截至6月18日24點，365個品牌在天貓618成交破億，超36000個品牌成交翻倍。其中新勢力商家在今年迎來現象級爆發，576個創立3年內的新品牌拿下趨勢品類第一名。

精彩的翻身仗背后，是置之死地而后生的變革決斷和技術賦能。

03

人也變了

大部分人都很難想到，在日益嚴峻的承壓形勢下，阿里能夠如此快捷的讓GMV重新回到雙位數的增長區間。這種變化是得益于阿里管理團隊理念的變化。

某種程度上說，阿里在管理者的要求上，已經從“原生于移動互聯網時代”變成為了“原生于AI時代”，后者對于智能時代有更好的直覺。

在一封全員信里，吳泳銘曾特意寫到：“我們會堅決實行團隊年輕化，要讓年輕主力管理者刷新業務管理團隊，創造讓更多年輕的阿里人成為阿里的核心力量的機制和文化環境。”

現在看來，這種變化不但得到了實現，而且從效果來看，2024財年Q4財報顯示，阿里六大業務板塊中，除大文娛集團外，其他五大業務集團收入都呈增長態勢，從這個角度看，80后甚至是部分90后，已經找到了屬于自己的崗位感覺。

而且，不止是淘天集團的GMV，連帶著訂單量和88VIP都實現了同比雙位數的增長，加上一直能打的國際化業務，和目前國內尚無人可以撼動的阿里云的公有云、模型即服務等AI相關收入，都給業績增長注入了新的活力。

更重要的是，不久前，準確的說是今年3月，淘寶+天貓的GMV同比增長14%，超過了拼多多的13%，淘寶的MAU也漲了10%，重回行業第一。

如今中國的電商業務，已經進入了五強并進的新存量博弈時代。在這個時代，阿里仍有大量的存量優勢、技術優勢，但總體來說，各個平臺都發展出了屬于自己的獨特競爭力和生態優勢，絕對的碾壓已經不會再出現，錯位的競爭更加重要。

產品經濟主要是賣產品，但這個比較容易紅海化，內卷；所以，就延展出了服務經濟，這里強調的是由產品帶來的服務的升級更重要，這就已經進入了藍海；但藍海還不是終極，所以有人提出了黑海戰略。

黑海戰略的核心思想是什么？就是從藍海往下做深做透，往下扎根。一個海面的表面是藍的，往下走不就變成黑的了嗎？

所以，未來的決勝之戰，一定是做深用戶，做精市場，包括圍繞著用戶的特定場景來持續構建小生態，把差異化優勢發展到極致。

而在這種模式的戰爭中，年輕的管理團隊不斷自驅的追求，才是最核心的制勝要素，不得不說，阿里越來越找到了這條路上的感覺。