一夜之間，所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎都在痛定思痛，批判自己的大企業(yè)病。

日前，小紅書發(fā)布了 11 周年信，其中，創(chuàng)始人毛文超和翟芳也加入了這一自我反省的行列。

他們反思的大企業(yè)病頗有畫面感：“有些員工遇到困難只會讓一線員工去解決，有些領(lǐng)導每天把時間花在逐字逐句分析公司意圖，對影響用戶體驗的重要問題視而不見，還有一線負責人不對業(yè)務(wù)場景進行分析、決策上拖沓扭捏、反復(fù)讓一線員工交方案但不做決策?！?/p>

對此毛文超和翟芳感嘆，最難的從來不是極具難度的挑戰(zhàn)，而是缺乏意義的消耗。不難想象，這種感嘆一定會引起大量企業(yè)的共鳴。

當然，他們的反思在隨后也進入了一般的套路。

毛文超和翟芳描述了他們理想中的組織——希望員工始終是敏捷、專注的，讓自驅(qū)、扁平、靈動的小團隊可以去突破、而不是消耗在臃腫復(fù)雜的環(huán)境。這種組織狀態(tài)是每個老板都向往的，并沒有太多新意，但如果沒有精巧的組織設(shè)計，這種狀態(tài)可能達成嗎？

周年信的最后依然是煽情：“我們需要重新出發(fā)，保持敏捷和專注的創(chuàng)業(yè)團隊狀態(tài)”，以及“關(guān)鍵戰(zhàn)場和關(guān)鍵崗位的任命，也始終留給最渴望帶來突破的人。”實話說，類似的“重新出發(fā)”“二次創(chuàng)業(yè)”“回歸初心”，最近幾年已經(jīng)聽得夠多了。

今天，我想討論的是——一個組織里，冗員究竟是怎么長出來的？

01 “精細分工”不應(yīng)該

一是強行“精細分工”，拒絕兼崗，想要把每類工作做得專業(yè)，最后卻越做越虛。

當企業(yè)將某些工作強行進行分工，設(shè)置了多個崗位并招聘人員到位，他們會發(fā)現(xiàn)，有相當一部分人并不能達到崗位設(shè)置之初的要求。但設(shè)置這些崗位的人（極有可能是老板）往往并非該領(lǐng)域?qū)＜遥麄儾⒉磺宄@些崗位的交付標準，因此會自動“下調(diào)”自己對于崗位的要求，心想“不太滿意，但將就用用吧！”

有意思的事來了，這類冗員的存在不僅會支出一份人工成本，還會拖低整個企業(yè)的效率。為什么呢？這些任職者盡管能力不足，但它們需要用“無效跑動”來偽裝自己。于是，他們會折騰大量不產(chǎn)出價值但需要投入時間的事，他們會把這些事情包裝得無比重要，在企業(yè)內(nèi)大聲吆喝，自然也會卷入大量的部門陪他們一起“無效跑動”。

當所有部門都在“無效跑動”時，另一個奇妙的現(xiàn)象產(chǎn)生了，他們相互之間分派任務(wù)，共同制造了內(nèi)部的“就業(yè)機會”。結(jié)果是看似企業(yè)一片熱火朝天，但大量的精力都花在了不創(chuàng)造價值的事情上，這種事情還越做越多，越做越虛。原來做實事的人也不得不被卷入，被動成為了冗員。

幾乎所有企業(yè)都有類似現(xiàn)象，我的建議是，企業(yè)絕對不應(yīng)該做超越自己現(xiàn)狀的分工。舉例來說，你一個營收幾千萬的小型企業(yè)，建設(shè)人力資源三支柱你是幾個意思？三支柱好不好，一定好，但你現(xiàn)在不一定需要。

這就好比你是一個剛畢業(yè)的大學生，參加一個親友間的普通聚會，完全沒有必要穿上高定西服。你可能駕馭不了這件“西服”，這件“西服”在這個場景里也創(chuàng)造不了價值，反而會讓你周圍的人認為你是在裝X。

02 “無限分層”不應(yīng)該

二是強行“無限分層”，把管理鏈條變得無限冗長，把管理人員包裹得遠離實事。

企業(yè)設(shè)置多個管理層級，和分工也有直接的關(guān)系。分工多了，管理幅寬就太大，似乎就應(yīng)該設(shè)置多個管理層級來減少管理幅寬。

舉例來說，原來一個人管4個人，問題不大。

而現(xiàn)在，精細分工導致4個人的活分成了12個人的活。一個人管不了12個人，于是，就增設(shè)了一個中間的管理層，新增了3個次級管理人員，每人管4個人，而原來的管理者直接管這3個次級管理人員。這樣就讓管理幅寬限制在合理范疇。

前面已經(jīng)討論過精細分工是否合理，這里說說管理層級的增加會帶來的問題。原來，這1個管理者管4個人，他會接觸到大量的具體工作，加上他自己有能力，能夠給予4個被管理者大量的指導，也能對他們的提案進行精準地判斷，這個指揮鏈條是很敏捷的。

而現(xiàn)在，當多了3個次級管理人員，原來的管理人員就遠離了具體工作，他只能從次級管理人員的口中聽到“一線的聲音”。于是，信息的上傳會耗散，決策的下達也會耗散，當層級越來越多，這種現(xiàn)象會愈發(fā)嚴重，整個企業(yè)就顯得很笨重。

這種組織里，次級管理人員名義上是上承下達，但實際上可能變成二傳手，甚至最終成為“隔熱層”。這讓我想起去年某互聯(lián)網(wǎng)大廠的一個笑話。他們?yōu)榱颂嵘?，大量裁撤了P8，而后由P9直接指揮P7，結(jié)果你猜怎么著？好幾個內(nèi)部人告訴我，效率提高了很多呀！PPT是P7做的，大故事、大理念是P9講的，中間隔了個P8，實際上就是在大量“倒腳傳球”，并沒有創(chuàng)造實際價值。

而原來貼近實事的管理人員，也會被養(yǎng)出官僚氣，成為小紅書創(chuàng)始人口中“決策上拖沓扭捏、反復(fù)讓一線員工交方案但不做決策”的人。不是他們不想做決策，有些時候他們真做不了決策，由于遠離一線，他們沒有決策的手感了。這個時候怎么辦呢？為了顯示自己還在指揮，就挑挑錯字，改改格式，鉆到細節(jié)里面，體現(xiàn)自己的“嚴謹”，于是，方案自然就改了一版又一版嘛。

最后的結(jié)果是，人多了，但大家都廢了。

03 “細化流程”不應(yīng)該

三是強行“細化流程”，在一個流程里塞入無數(shù)的審核節(jié)點，導致流程無限膨脹，還容易把正事拖黃了。

流程一定是有意義的，但流程因為某些原因，在錯誤使用的情況下，更容易成為“官僚溫床”。原因在于，企業(yè)一旦建立剛性的流程，它能夠穿越橫向分工和縱向授權(quán)，成為最高權(quán)力的所在。說夸張點，如果有老板設(shè)定的“合規(guī)”為背書，哪怕是公司的EMT成員也可能指揮不動一個分管領(lǐng)域之外的流程節(jié)點。

正因為流程是最高權(quán)力所在，所以，一旦企業(yè)走上流程建設(shè)之路，流程就成為了各個部門爭奪權(quán)力的主戰(zhàn)場。他們都會往涉及自己的流程里塞入更多的審核節(jié)點，甚至與自己不相關(guān)的流程也會嘗試去滲透。于是，一個流程最初是5個必要節(jié)點，到第二年，一定會變成15個以上。名義上，大家是為了讓流程更加嚴謹，實際上的小心思，懂的都懂。流程節(jié)點增加，崗位就增加，看似就有更多的人員需求，這樣一來，冗員不就增加了嗎？

當一個流程節(jié)點建立起來，它一定會顯示自己的存在感，當天審核？不存在的！如果自己是誰都能過審的“全球通”，誰會重視自己呢？好歹給你找點事，挑點毛病，讓你來拜拜碼頭。這就像口罩期間，某些小區(qū)的保安突然獲得了控制小區(qū)進出的強權(quán)，他們就一夜之間有了官僚氣。某些企業(yè)，為了推動一個流程，主推這個事情的部門必須要挨個給流程節(jié)點拜碼頭。人家按照合規(guī)來快速審核？背對背完成？不存在的。主推部門的人不露面、電話不打到，想要過審？呵呵！

當所有流程節(jié)點都這樣做時，整個流程就會變得效率低下。此時，按照流程再造的思想，流程的owner部門應(yīng)該去主動優(yōu)化流程，但即使你是owner部門，你own的流程里也有人家的蛋糕，你動得了嗎？除非是一把手親自主抓，否則，流程的膨脹根本無法阻止。話說回來，一把手哪有那么多時間，一個個流程去清理呢？

最有意思的是，當某些部門效率下降受到老板批評時，他們還會將原因歸咎于人員太少，并進一步提出增編需求。大多情況下，還能多多少少得到批復(fù)。但仔細想來，效率低下真的是因為缺人造成的嗎？

04 根源還在“主席臺”

其實，上述每一種產(chǎn)生冗員的方式，最初都有無比正當?shù)睦碛伞?/p>

“精細分工”的玩法，名義上是為了把工作做得更專業(yè)，按照理想的組織來設(shè)計崗位；“無限分層”的玩法，名義上是為了把管理幅寬限制在合理范疇，也能為員工拓展職業(yè)生涯通道，解決職業(yè)晉升問題；“細化流程”就更有理由了，用流程來打穿“部門墻”和“隔熱層”，來提高效率，這不是很合理嗎？

但上述所有的理由，一旦超越企業(yè)當前所處的階段，就無法實現(xiàn)效果，反而會成為被官僚勢力利用的理由。試問，有幾個領(lǐng)導不希望看到自己的手下是熙熙攘攘的隊伍？不想看到大量的下級來朝拜自己？不想看到自己能掌握一群人命運的感覺？

小紅書這類企業(yè)的領(lǐng)導們未必就能脫俗，他們的冗員增加，大概率也逃不過上述的俗套。正因如此，才有了今天小紅書創(chuàng)始人們對大企業(yè)病的批判。但我們都知道金字塔組織里的一個基本原理——“問題都在前三排，根源還在主席臺”。一個企業(yè)如果沒有老板們的明示或默許地放任，上述“正當理由”很難被官僚之風利用，大企業(yè)病很難形成。而老板們之所以放任，本質(zhì)上還是因為他們內(nèi)心也有權(quán)力欲，他們也希望享受權(quán)力帶來的“爽感”。

權(quán)力欲是人心里最根本的欲望之一，所有人都一樣，我們都不必假裝清高。但明智的老板應(yīng)該清楚，他們總需要在私欲和公欲之間平衡。一邊是增加冗員滿足自己的短期的權(quán)力欲，但會導致企業(yè)效率低下，失去競爭力；一邊是減少冗員，秉持長期主義，實實在在把企業(yè)做好，創(chuàng)造用戶價值。

怎么選？看似很清楚，但實際情況并非如此。我接觸了太多的老板，長期主義者未必就是多數(shù)，小農(nóng)意識、不講發(fā)展、守著自己一畝三分地的想當封建君主的可是大有人在?。〉@種人還滿口戰(zhàn)略、情懷、夢想，口號一次比一次響亮，“認知”一個比一個高，你說搞笑不搞笑？