初次到訪得到公司的人，都會對公司顯眼位置的幾處數據大屏印象深刻。

數據大屏上直白地展示出“得到App”的用戶數據、增長數據等，而在這些數據中，最顯眼最詳細的是用戶的NPS（凈推薦值）曲線，變化直觀可見。

“用戶凈推薦值是大家可以通過努力去提升的一個數據，所以我們才把日常用戶的評價情況呈現出來，放在公司里顯眼的位置上。這樣一來，當員工看到后，就會思考一個問題：如果我做了這項工作，我所在的部門凈推薦值高了，那一定是我們做對了什么。”得到CEO脫不花告訴天下網商。

與很多公司被問及數據時的小心謹慎相比，得到公司公開展示數據的行為看起來太過于“大膽”和“坦誠”。自創業以來，得到創始團隊對形式主義與虛榮指標一直保持著高度警惕。對外公布數據，既是對用戶的回報，也是對公司內部員工的的鞭策。

如果說公司內部的數據大屏還只是面向公司員工和來訪者，那么脫不花每周二主持的公司品控例會則是面向所有人進行直播。

在品控例會上，脫不花和各業務負責人會把運營數據、工作失誤、學習心得等進行詳細復盤，有時還會展示用戶投訴的內容并現場對其進行反思。在脫不花看來，每周一次的公開品控例會能產生一種無形的壓力，這種壓力能倒逼團隊對企業管理這份工作保持敬畏。

這種對工作的敬畏，折射出的是得到整個團隊對知識服務的信念感。

在與天下網商約3小時的訪談中，脫不花始終保持著具有穿透力的語調，她用標志性的直率與幽默，將得到十年創業歷程中的戰略抉擇、行業洞察與管理哲學層層剖開，從知識付費的爭議聊到AI時代的挑戰，又從用戶價值的堅守聊到組織文化的打磨。

脫不花認為，得到所有業務的唯一主線，是交付能為個體賦能的知識。在她看來，知識服務的本質是“翻譯者”的角色：“我們是知識領域的‘外賣員’，這盤知識的菜可能不是我炒的，但通過我的工作，卻能把這盤‘菜’熱乎乎地送到人們的手上。”

這種定位在算法與AI時代具有獨特的智慧——靜態知識本身會無限趨近免費，但服務的價值在于讓用戶更容易消費和理解。

脫不花和得到更樂意坐在用戶這一頭，而不是知識那一頭。

談及短視頻、播客等新興載體對知識服務行業的沖擊和挑戰，她認為行業分層是必然趨勢，有人做顆粒度粗的短視頻，有人做顆粒度細的深度課程，而得到服務的永遠是那些“跨界學習的高級外行”。

“一個人想要過得更好、想要持續發展，他必須有跨界知識。”她告訴天下網商，得到用戶中，學歷在本科及以上的占比接近七成。這批用戶最需要的是突破專業邊界的通識學習，比如程序員想了解藝術史，傳統企業老板突然想要透徹地理解數字化等，而這些需求無論是在大學還是職場里，甚至是專業的線上課程，都難以滿足。

“用戶的學習模式也變了。”脫不花分享著自己跟團隊的洞察。

一個鮮明的案例是：此前得到在義烏開展新商學業務，課程賣出去很多，但使用率卻不高。后來團隊“蹲點”才發現問題——老板們需要的是現場交流，解決實際問題，而不是標準化課程。

這次實地調研促成了得到新商學原有模式的改變。

“最好的場景不是在課堂里面，是到現場去。咱們聊體驗，就到胖東來去游學；咱們聊精益管理，就到越匯去。所以我們后續辦了大量的游學活動，整個業務模式都發生了變化。”脫不花介紹。

得到內部，向來都是敢創新、敢嘗試，也敢快速調整。

比如在AI布局上，得到上線了一款名為“Get筆記”的高效AI筆記應用，一經推出就獲得市場一致好評。脫不花告訴天下網商，得到內部成立了一個完全獨立的“AI藍軍”團隊，正在開發與得到現有產品完全無關的下一代應用。

在ChatGPT和Deepseek引發的行業震動中，脫不花展現了自己的獨特思考：既積極擁抱變革，又堅守核心價值。她特別指出：“在AI時代，我覺得學習方式會發生巨大的變化。我們應對這種變化，不是簡單地把得到的產品AI化，而是要去做人工智能做不出來的東西。”

這也代表了她眼中知識服務行業的存續價值，這種價值觀滲透到日常運營：“用戶給我們發婚禮祝福視頻，實驗室負責人分享科研突破，創業者講述轉型故事……這些反饋比財務報表更能定義成功。”

脫不花想傳遞給企業的成功定義，是十年、二十年乃至更久以后，這家公司仍能被大眾與市場所認可。

以下為天下網商與脫不花的對話實錄，經編輯整理：

三人創業的“安全閥”

天下網商：得到的公司管理方面，您和其他兩位創始人是如何分工的？

脫不花：其實我們三個人從第一天分工就已經確定了，羅老師是一個創作者，也是內容方法論的研發者，快刀青衣負責我們的產品技術，我負責運營和經營工作，我們一直是這么一個結構，只不過在不同的階段，可能各自的具體項目會有差異。

天下網商：我發現您之前在訪談中特別喜歡用“連接者”這個角色形容自己。除了連接者，你覺得你在這個公司里還是一個什么樣的角色？

脫不花（笑）：我負責發脾氣。我會比較直接，因為所有的同事會跟我對接大量日常工作，到我這兒來，他們可能會獲得更直接的一些反饋，反饋有很多是正面的，也會有一些是負面的，賽龍舟的時候不是有一個人敲鼓嗎？我比較像是那個敲鼓的。

天下網商：我聽說你們三位創始人之間還有一個協議，兩個人決策可以決定企業散伙什么等等。

脫不花：真的有。我們去年還當眾續簽了一次。協議還是羅振宇老師提的，因為內容行業的頭號風險，其實就是創始人風險，包括創始人出問題、創始人之間崩盤或鬧翻等。

當時我們創業的時候，羅振宇毫無疑問是我們的流量入口和公司的“搖錢樹”。因為起步時候得到公司只有他一個人做的內容，我和刀哥肯定是要為他服務的，但這就埋下了一個隱患——說直白一點，假如有一天羅振宇不是“搖錢樹”了，假如我負責的業務變成了公司最大的“搖錢樹”，那他還應該是最大的股東嗎？假如這個“搖錢樹”不好好工作了、甚至躺平了，那公司還應該讓他拿走最多的利益嗎？

這其實是很多創業公司解決不了的問題，因為一開始股權就已經大致鎖死了，后續缺少這種靈活的調整。

關于這件事，當時我和快刀都覺得羅老師最重要，他就是大股東，我們都很認可。但是羅老師自己提出，說我們需要建立一個動態調整機制，防止人性中的惡念被激發。

最后他建議，我們要做個正式的約定：如果我們三個人的態勢發生一些變化，得到要有個調整機制——歸根結底就是誰做貢獻誰應該拿走最大的利益、誰不做貢獻誰就應該不拿利益、少拿利益或者是出局。

這件事兒如果不是他提，也就不會有人想到去提。只有羅老師提出了，這件事才被翻到了桌面上。我覺得這是羅振宇特別敞亮的一件事情——創立得到之初，他就想好了這件事情最壞可能會是什么樣子。然后我們建立了一個制度，可以提前防范這種情況發生。

得到正在“有機增長”

天下網商：得到目前有哪些業務板塊？它分別面向的是什么樣的用戶？

脫不花：得到至今最主體的一個業務，仍然是得到App。

App的業務我們又進一步做了細分，以會員業務為例。會員業務還包括電子書、聽書等數字業務，所有這些細分業務共同組成了一個完整的會員業務板塊。另外一塊業務就是得到的課程，尤其是通識課程業務。這是一個獨立的板塊，其最重要的使命是服務老師。

第三個板塊是我們新探索的一個項目，叫作“得到新商學”。它實際上已經成立了獨立的APP，也有獨立的運營。不過它的運營方式更偏線下，目的是服務中小創業者，其slogan就是“創業者幫創業者”。我們原來管得到用戶都叫“同學”，但是管“得到新商學”的用戶都叫“老板”。“得到新商學”成立的目的是幫創業者解決實際問題。

最后一塊是出版業務，也就是我們的圖書策劃和營銷業務。這個業務也比較獨立，近兩年發展也不錯。

天下網商：這是否也說明客戶群體發生了變化？

脫不花：對，是很大的一個變化。

天下網商：聽說你們很不喜歡知識付費這個表述（定義）？

脫不花：對。這個定義相當于把這類服務做了一個非常特殊化的隔離，但其實任何有價值的服務都是付費的，所以我們不希望這個業務是特殊化的。它就是一個正常的服務，只不過叫“知識服務”。

我希望我們的同事也能因此對其職業有更穩定的認識，而不是覺得自己處在一個前兩年還有些“網紅屬性”的職業里面。那樣的職業很難形成職業傳統，也很難有人在這個職業里長期耕耘。我的愿景還是希望大家能夠在這個職業里長期耕耘。

天下網商：如果知識本身有價值，它應該就跟社會上流通的這些商品一樣，有一個可以衡量的標尺。你們目前怎么看待做知識傳遞這件事？

脫不花：應該這么說，知識本身應該是接近無限的。比如有了AI之后，你只要有好的命題能力，那在AI上幾乎可以獲得這個世界上所有靜態的知識。

但是知識服務的核心不光是知識，還有服務。知識服務是有價值的，就像我給你提供“上菜”服務，整個過程中會讓你產生增值體驗一樣。所以做這個工作，我們不要坐在知識這一頭，而是要坐在用戶這一頭。

坐在知識這頭，就是讓知識更高深、更復雜、更龐大；坐在用戶這一頭，就是讓用戶更容易消費，更容易接受、更容易理解。因此，我們才會想辦法把那些復雜的教科書變成音頻課程和視頻，變成用戶可以很容易接受的東西。

天下網商：但這個過程中可能會出現一個沖突，知識在AI時代，編輯成本趨向于零。現在各個平臺上，類似你們做“連接者”的人也越來越多了，怎么看待這個問題？

脫不花：首先就是“翻譯者”越來越多，這是我們最愿意看到的事情，說明它終于變成了一個行業。

2015年我們開始做得到，2016年得到App正式上線。那幾年我們挨了很多罵，很多人都質疑我們，大家不理解知識怎么可以收費呢？北大老師怎么可以一天收五毛錢，然后在網上給人講課呢？到了今天，幾乎沒有人會討論這個問題了。我覺得這個行業終于成型了。對于我們來說，它最大的好處就是意味著這件事可持續了。因為在我看來，哪怕你有天大的創新，這件事只要不能形成行業共同體，就肯定逃不過曇花一現。

第二個好處是：當它成型的時候，行業就會自然而然地開始分層。不同的平臺或者個人會根據自己的稟賦、用戶等做不同的業務，人群定位就開始分層了。對于得到來說，我們不眼饞別人的市場，因為我們的責任是服務好的到的用戶，所以這兩年我們其實內心是更篤定了。

天下網商：這個行業市場的大小怎么樣？

脫不花：我的觀點有點像“抬杠”，我想說很難簡單地從一個“橫截面”看清一個行業或者一家企業。

舉個例子：任何一個偉大的公司在某個靜態上，都可能是失敗的。所以看一個行業或者一家企業，還要再增加一個緯度——時間。即看任何一個行業或企業，并想對它們做出準確的判斷，都得再乘以10年或者再乘以20年。雖然不一定每一家公司都能再活20年，但至少看一家偉大的公司，就是要把時間維度算進去，因為社會發展是變化的。今天我就希望一直在牌桌上。

得到這家公司也是一樣。作為CEO，如果在我手上得到成不了一家更大的公司，那是我的局限性；但是我的接班人換個打法，也許就能把它做成一個更大的公司，這也是公司的命。企業管理者就是做自己能做的，然后繼續往前走唄。

天下網商：對企業來說，生存是很重要的，作為CEO，你每年給公司在這個業務增長上會定什么樣的目標？

脫不花：第一點，我覺得得到現在的經營狀況，是健康且正常的；第二點，得到創立十年來，始終是盈利的，也就是說我們和背后的投資人，都沒過多消耗不該消耗的資源；第三點，得到也在“有機增長”。

與“無機增長”相對應，“有機增長”這個概念其實是很多年前我挺尊重的一位企業家提出來的。他說什么叫無機增長呢？就是一些企業通過收購等方式，或者短時間去復制別人的業務模式來實現企業的增長。而“有機增長”就是從你的根系里面一點點長出來東西，一旦有所突破，它就會一直長。

相對于其他廣義上的互聯網公司，得到的KPI肯定是相對保守的，我們的目標是保持增長就可以。但我們要求增長的結構要來自創新的業務，來自原創的業務。

公司管理要讓員工更有意義感

天下網商：公司一般設有HR崗位，你怎么看待這個崗位？你給這個崗位定義的職能是什么？

脫不花：我覺得HR是一號位的助手。得到的HR和其他企業的HR有些不同，比如很多企業HR都要做的培訓，得到HR基本不做。我們的培訓業務主要由知識管理部負責。因為我不認為今天的職場存在標準化培訓，得到的培訓一般都是把某些成功經驗在公司內推行和復制，目的是幫助部門去解決實際問題。

那HR要做什么工作？我們的一號位都比較年輕，在涉及到一些跟人性有關、比較微妙的管理活動方面，他們可能不是那么有經驗，需要找人商量，這時候HRBP就要扮演這個角色。所以我覺得這個崗位一方面是要給一號位減壓，即讓一號位在人際問題上可以節省一些時間和精力；另一方面還是要坐在員工那頭，給員工創造比較好的工作環境，這就是個合格的HRBP。

天下網商：管理者和HR怎么給員工創造比較好的環境？

脫不花：讓員工少卷一點，去簡化流程，然后去優化員工的工作體驗。

因為任何公司的業務都是“非標準化”的，我們要做的是匹配業務，讓每個人都在業務里發揮創造力，這是管理者和HR的責任。我比較反感“對齊”“拉齊”“通曬”等說法，因為每個部門情況都不一樣，業務也不一樣，這個一號位和那個一號位不一樣，那打法當然不一樣，怎么通曬？假如某位一號位非常嚴厲，看著脾氣特別大，但是他的員工非常開心，那就是他有他的打法，HRBP就要適應他的打法。

天下網商：我們參觀得到，發現你們數據大屏上面的幾組數字有用戶滿意度、凈推薦值，為什么會進行這類指標的全員公開？這是否也佐證剛剛提到的“持續增長”發展理念？

脫不花：對，只有這個指標是全員都可以改善的。用戶的凈推薦值是每個員工都可以通過努力去提高的，而且跟每個員工息息相關。所以我們就會把用戶的評價，包括這個波動曲線公開，放在大家的必經之路上，讓每個人去看一看。

天下網商：員工是不是這么想，也很重要，這個行業快速發展，他們可能會跳槽嗎？特別是成熟的、有生產力的員工，你們會有擔心么？

脫不花：說實話得到員工都非常優秀。今天北京生活壓力這么大的情況下，他們選擇了得到這家薪酬大概處于70分位的內容公司，而不是薪酬最頂尖的企業，他們一定是有自己對職業或者工作環境氛圍的設想。正因如此，我們要給他們更好的綜合回報。

得到在成長中逐漸形成一個共識，就是互相尊重、有共識的人一起往前走。我覺得這才應該是世界本來的樣子，而不是為了短期的利益算出來一張表，然后大家拼了。一旦那張表上目標不能達成，大家就撕破臉。我認為人類進化到今天，不應該進化成一個野獸的樣子。

我們當然也看人效，得到每年談預算的時候，最重要指標仍然是人效。但日常管理當中，有時我也會提醒一些管理者，比如最近他的團隊可能有點不知道自己在為什么工作，有點螺絲釘化了，意義感不足等等。我們需要讓大家更能感受到一點意義感。

跨界學習是終身命題

天下網商：得到外部的客群畫像是怎么樣的？

脫不花：我們的目標人群定位仍然是跨界學習的“高級外行們”。

第一個要素很好理解，他有跨界學習的訴求。即離開個人的本專業之后，他會想學第二個或者第N個專業；第二個要素是“高級外行”，即他在本專業里受教育程度很高。得到用戶中，學歷在本科及以上的占比接近七成。他們受過良好的教育，有較好的基礎。

所以我們是幫助用戶實現終身成長這一目標。因為成長的過程就要不斷跨界，知識結構要不斷打開，這樣一來，他們做下一件事的時候，才越有實力去完成。

天下網商：這種課程也在不斷變化嗎？包括您提到的近年孵化的新商學業務板塊，這種新課程也會變化嗎？

脫不花：得到有很多大商學院品類的課程，像薛兆豐老師、梁寧老師，都是在得到開課的明星老師。但有件事值得分享，我們“得到新商學”項目立項時，所有主創第一站都去了義烏。他們待了一個星期之后回來，有點不愛跟我說話了，因為他們覺得我的很多觀念是錯的。

在義烏這段時間，他們真正實現了從用戶視角看問題，而且他們發現用戶的學習模式變了。一開始，新商學提供了大量的線上的容，那些線上內容比得到的很多內容還要豐富具體。但實操下來發現，這些課程的使用率并不高，客戶交了錢沒聽，究其原因是因為老板們更喜歡在線下深聊。所以最好的場景不是在課堂里面，而是到現場去。今天得到的“新商學”已經變成了一個與得到特別不像的業務模式。

天下網商：“新商學”的第一批種子用戶來自于哪里呢？

脫不花：主要是從得到App來的重度用戶群體，“含老板量”很高的那批。

天下網商：你們所有業務最大的“漏斗”來源于得到App，在經營上風險會不會比較大？面對別人的多媒體矩陣的競爭，你們如何處理？

脫不花：對此就兩個心態，第一是努力學習，用戶在哪我們也應該到哪兒去，目前得到的視頻號做得就還不錯；第二不要太貪婪，天底下不是哪碗飯你都能吃，當老板的得有點現實主義。

有一個業務顧問給我們舉過一個例子，我覺得他那個例子挺貼切的。他就說你在抖音上做營銷，比較像撒傳單，在視頻號上做營銷，比較像發請柬——都是一張紙，但是這里面有本質區別。對于得到來說，“撒傳單”是個效率工程，我覺得我們的短板是在效率上不夠強，所以這個得努力學習，往前再拱一點。

天下網商：客群在變、市場在變、平臺在變，這對于你們的老師提出了哪些要求？

脫不花：得到用戶是付費的，一旦付費后，他們對知識的成色是有要求的。第一層要求是對知識的結構化梳理和輸出。這即使放在大學老師里，也是一種稀缺能力。所以得到的老師，既要有高認知，又要能做結構化梳理，還要有服務態度，三者得兼得。得到對老師的高要求，其實體現的是得到最根本的理念——學習者是核心。

天下網商：您現在對自己的定位是什么？除了公司的CEO以外，你覺得你還有哪些社會的身份？出書后的您，是否可以新增一個作家的身份？

脫不花：我那些書都叫說明書。每本書的序言里都標注了，我只會寫一種書，就是說明書。你就當說明書看，就有方法。

這幾年唯一覺得有點不一樣的，是我覺得我在努力地給更年輕的職業女性趟路。女性是需要互相點亮的。

如果女性在職場上年齡比較大一點，會有很大的壓力。如果趕巧又面臨著生育、懷孕、產后回歸職場等問題，那一定會非常焦慮。很多女性看到我的書或者相關報道，知道我有兩個孩子，夫妻關系也挺好，還能創業和工作。那我覺得，我在經驗方面可能對她會有一點幫助，然后她們可能就有勇氣“再試試”。

毫無疑問，我希望每位女性都有能力在牌桌上，所以我現在就愿意花時間去參與一些這方面的事情。

天下網商：能否分享一下，您的學習是怎么樣讓自己變強大的？

脫不花：第一個就是學習這件事它本身是有快感的。一件事情從0到1的過程中，你從一頭漿糊到把這事兒搞明白了。整個過程本身是非常讓人享受的。就好像是我知道了這件事情后，這個世界對我來說“黑森林”就少了一塊。

第二，因為我在創業，不學東西就做不了。每走一步你都會碰上不會的事情，那就需要學習。對于我們來說，這已經自動形成了一個模式。在我看來，創業者都是非常好的學習者，只不過學習的方式不一樣。