出 品｜中歐商業評論產業研究院

撰 文｜何澗石 本刊研究員

不斷擴張的本土新經濟巨頭

截至2021年7月8日，盡管股價自其今年的高點已下跌了約40%，本地生活O2O巨頭美團在港股市場的市值仍高達1.64萬億港元，在中國的上市互聯網公司中，市值上僅次于騰訊和阿里巴巴。

根據最新的美團年報，2013年成立的餐飲外賣業務占據了美團超過一半的營收，為美團營收中占比最高的部分，已是近年來美團的營收支柱。但在利潤率上，在2015年與大眾點評合并后而來的美團到店、酒旅業務才是美團真正賺錢的業務。美團的營收中，超過一半的收入來自于美團作為平臺方進行的外賣訂單抽傭（類似于中介費），另一大主要收入來源是商家支付給平臺的營銷費用。新業務及其他的收入則包括了美團單車、美團買菜和美團充電等自營業務，以及美團優選、美團打車、美團閃購、美團快驢等（表 1）。

表 1美團2020年收入構成

來源：美團2020年年報

值得注意的是，美團2020年第四季度凈利潤由盈轉虧，虧損來自于對新業務的投入如社區團購、社區電商等。而根據美團的2021年一季度財報：盡管單季度新增5900多萬活躍買家創造了美團的歷史記錄，讓美團一個季度就基本完成了去年一整年的用戶增量。然而單季度新業務虧損80億，盈利還有待時日。

可以看出，美團在社區團購等新業務的運營上，模式和此前的外賣、酒旅有一定相似，先是根據數據積累，選定特定地域，利用流量優勢，快速推廣，燒錢擴容市場，改造供給端，輸出管理能力，解決企業供需聚合的難點，補貼消費者，讓商戶和消費者對美團平臺產生依賴，搶占主要市場份額后再將部分成本轉移給商戶和消費者，在平臺規模效應和效率驅動下實現盈利（表 2），最終實現“飛輪效應”。

表 2 美團的業務矩陣

資料來源：根據公開信息整理

互聯網創業文化和高效組織運營

美團網于 2010 年由王興、穆榮均、王慧文等人創立，以創始人王興為核心。三人曾是清華大學時期的同學及校友，至今也是美團最為主要的三位高管。在創立美團之前，幾人曾聯合創辦過“多多友”、“校內網”、“飯否網”、“海內網”等互聯網社交網站（表 3）。幾輪創業經歷讓創始團隊具備了對互聯網的敏銳洞察能力及豐富的運維經驗。王興團隊注重效率和“三高三低”——高質量、高效率、高科技、低成本、低價格、低毛利。

表 3 美團管理團隊資料

資料來源：公司公告，國金證券研究所

不組織架構與管理方法是

美團團隊“效率”的制度保障

作為O2O公司，以王興為核心的創始團隊的創業經歷以線上創業為主，并沒有管理大規模線下團隊的經驗，而線下業務需要美團具備強大的組織能力。阿里巴巴銷售元老干嘉偉2011 年11 月加入美團后，幫助美團搭設了組織管理體系和地推營銷體系，并沿襲至今。

干嘉偉為美團的線下團隊制定了可量化、可衡量、可追溯、可控制的運營管理體系，例如在業務管理上廣泛采用標準作業流程SOP模式進行管理，將原來一個整體的銷售過程拆分成ABCD四個步驟，通過對過程的管控來實現對結果E的管控；同時改進激勵制度體系，讓員工激勵與公司目標高度掛鉤，員工對業務流程具備較強的掌握能力。

干嘉偉注重“借假修真”層面的團隊管理與建設，即以數據、指標、結果為“假”，而以人才和組織的發展和提升為“真”，形成整個組織中成員行為方式和思想的一致性，這樣即使在干嘉偉于 2016 年離職后，這套組織管理體系和地推營銷體系延續至今，團隊的戰斗力也未受影響。在人才儲備上，美團在基層儲備優秀的BD 作為城市經理的候選人，優秀的城市經理為區域經理的候選人；在高層啟動“領導梯隊培養計劃”，進行輪崗鍛煉、繼任計劃、人才盤點等工作，建立起從基層到高層完備的人才梯隊。

組織結構變遷服務于戰略演進

從2010年3月上線以來，美團經歷了多輪進化，組織結構根據O2O業務變革不斷拓展（表 4）。美團為新業務而成立獨立部門時，會迅速進行架構調整，建立獨立事業部，并指定一名創始團隊成員作為事業部直接負責人，確保整體文化和思路在新業務推進過程中的堅守，其中王慧文和陳亮就多次擔任此類角色。以創始團隊內部成員作為新業務的負責人，待到成熟后轉交其他高管，是美團一貫的組織人事安排風格，這使得公司一貫的“效率”文化能夠良好傳承，在開辟新業務時發揮作用。

表 4 美團的業務變遷

2015年，騰訊入股美團，美團與大眾點評合并組成“新美大”之后，充分發揮了經營協同效應，美團初期的主要業務團購逐漸淡出，真正擺脫了早期“中國版Groupon”的定位，開始轉型成為“互聯網+”新經濟平臺。業務架構確立為三大事業群：（1）外賣配送、（2）酒店旅游和（3）到店事業群，奠定了美團到目前為止最為核心的業務（圖 1）。

圖 1 “新美大”時期美團業務組織結構

2016年，美團收購了全牌照支付公司錢袋寶，布局了數字金融和網絡支付業務，落實了O2O 商業閉環的關鍵環節，為業務生態的建設奠定了金融中臺基礎。同年，美團設立了全球首家人才培養平臺“互聯網+大學”(IPU)，統籌推進美團企業內部人才培養工作。

2017年起，O2O業務大幅擴張，三大事業群重新整合（圖 2）：

1.餐飲平臺：到店餐飲事業群、外賣配送事業群

2.綜合事業群：點評平臺、到店綜合事業群

3.酒旅事業群：美團平臺、酒店旅游事業群

圖 2 美團高速擴張期業務組織結構

資料來源：公司年報

在2017年推出美團打車后，成立了出行事業部，并隨后完成了對摩拜單車的收購，進一步豐富了美團的消費者數據采集渠道和流量轉化渠道，隨后美團對業務架構進行了進一步整合，將原先的美團平臺和大眾點評平臺進行了整合（圖 3）：

1.到店事業群：到店餐飲、餐飲生態、到店綜合、智能支付

2.大零售事業群：生鮮、外賣、配送、餐飲 B2B

3.酒店旅游事業群

4.出行事業部

圖 3 推出出行業務后，美團的業務組織結構

資料來源：公司年報

2018 年 10 月 30 日，公司在完成港交所上市后，按照 “Food + Platform”戰略對組織架構進行了升級。此后陸續進行了幾次業務單元的優化，但基本組織框架在 2018 年調整后得到沿用。

隨著不斷開拓新業務，美團將業務平臺化整合，公司的組織架構服務于戰略方向，核心業務集中在到店事業群和到家事業群兩大事業群，再通過美團平臺和智慧交通平臺提高本地業務的協同和效率。美團以‘吃’為核心，打造從食材供應、IT系統到配送及營銷的餐飲服務鏈，著重打造快驢、美團買菜、美團優選等各類餐飲服務鏈產品，同時其他業務線予以輔助（圖 4）。

從美團的組織架構變化中，可以發現美團的原來按業務劃分為主的事業群改為按場景劃分，以增加不同業務相同場景間的協同，利于業務的垂直深耕。用戶平臺將用戶流量上升為公司層面整體去經營和管理。·用戶平臺是美團生態的入口，平臺接入流量，再導入流量到以“吃”為核心的事業部和事業群，建設成生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺。

圖 4 “Food + Platform”下美團的業務組織結構

資料來源：36kr、騰訊網、新浪科技、德邦研究所

2015-2019年美團的高速增長主要來自于業務在各個城市的擴張、在線營銷的優化和升級、和配送網絡的完善。如今已步入成熟期的美團，重點發展空間在于發揮數據優勢，擴大生態系統的網絡效應，如賦能生態內的中小商戶，激發不同業務部門間的協同效應。在2017年，王興就已經認識到，to B是未來的機會，互聯網經濟上半場的流量紅利期已經結束，下半場的方向是圍繞供應鏈和to B行業的創新，以效率提升、成本降低為方法讓整個中國產業的供給側實現互聯網和數據化，最終回到持續增長的道路上。

尋找新的增長曲線：重注零售業務

2015年之后，美團的年度營收從40.19億元一路飆升至2020年的1147.95億元，年復合增長率達到了95.5%，這背后是美團在獲得融資、擴張業務的同時，組織和戰略的持續進化。但同時值得注意的是，美團的營收增速呈逐年下滑趨勢，在2020年已下降至20%以下（圖 5）。這樣的營收增速并不符合資本市場賦予美團的高增長期望。

圖 5 美團營收自2015年以來的高速增長

資料來源：公司年報

成立至今，美團經過市場驅動發展和領導力驅動發展的階段，步入了創新驅動發展的第三階段。美團持續擴張新業務的出發點主要有兩點：一是深度綁定平臺用戶和商家，打造生態閉環，增加用戶粘性加固流量和資源壁壘；二是推動業務協同，增加收入變現渠道，進一步攤薄基礎設施成本，為未來盈利增長提供更加豐富的空間。

美團的業務擴張一直以來都是圍繞“本地生活服務”這一核心，聚焦消費者使用頻次高、美團獲客成本低、且能幫助美團獲取大量流量的業務，這為美團建立本地生活數字經濟大平臺奠定了基礎。未來隨著DAU的提高，美團預計還將以美團APP中心，將美團APP作為美團平臺的流量聚合入口，增加使用場景，繼續開發融合新業務，繼續做大現有業務規模，提高現有的用戶使用頻次。除此之外，作為數字經濟平臺，美團的另一大戰略目標或商業愿景是賦能產業鏈，為平臺上的商戶提供數字化解決方案，利用自身在下游的積累、對行業的理解和自身的技術優勢帶動上游供給側改革，從而達到提升產業鏈價值并增強自身壁壘的目的。

依賴于傳統核心業務，不可避免會迎來用戶增幅下滑，加上單純的餐飲外賣業務利潤率低，競爭激烈。讓美團投入于尋找新的增長曲線。在社區團購和電商上，作為中國最大的外賣配送平臺，美團借助自身成熟的基礎設施、充足的商家資源，以及配送渠道優勢，推出了美團買菜、美團優選、閃購等新業務（表 5），以更進一步釋放美團作為平臺的規模效應，新業務目前還在前期的“燒錢”投入和補貼當中，這也反映在2020年第四季報的凈虧損當中。

在新業務上，美團寄希望于過去十年在O2O市場積累的成功組織經驗和高執行力，以及與美團外賣配送網絡的協同效應，圍繞“食品+平臺”的整體戰略，以電商模式滿足用戶的日常高頻生活消費需求，實現“萬物皆可到家”的系統閉環，讓美團真正成為本地電商的“一站式”解決方案。

表 5 美團的新戰場

資料來源：美團官網、公司公告

對于新興業務，王興在財報電話會上稱電商零售是巨大的機遇，一旦基礎設施建設完畢，就有機會觸及海量的用戶群體。而一旦有了新的基礎設施，也將有機會創建全新的價值鏈，這也將會為整個社會帶來新的價值，電商零售是一個能觸及最后一批電商增量用戶（下沉市場數億用戶）的機會，所以必須對美團優選等零售業務加碼投入。2021年6月，據媒體報道，美團計劃在2021年新招6萬人。這6萬人主要是物流、地推等基礎崗位所需，服務于社區團購業務美團優選和B2B餐飲供應鏈業務快驢。而這之前美團員工近幾年數量一直穩定在5萬人左右，如此大規模的擴張反映出的是美團對于零售業務的巨大期望。

美團生態未來的優化空間

本地生活消費戰場競爭激烈，盡管美團在本地生活服務領域已建立起了龍頭地位，美團的幾乎每個細分業務都仍面臨強勁的競爭對手。2021年，在努力維持行業領先地位、重拾高營收增速的的同時，美團負面輿情頻出，如勞務關系問題、被監管部門約談和批評，股價自高點以來一度下跌一半。這不禁讓人對美團目前商業模式的可持續性產生懷疑。

作為中國市值第三的互聯網企業，美團自然還需要肩負巨大的社會責任。此前，針對社區團購的爭議，《人民日報》發文評論，社區團購別只惦記著幾捆白菜幾斤水果的流量，互聯網巨頭擁有雄厚的財力、大量的數據資源、領先的數字技術，人們期待巨頭們不僅能在商業模式上進行創新，更能承擔起推進科技創新的責任。這不僅是為企業發展儲蓄技術，也是企業的社會責任之所在。

美團的成功很大程度上來源于優秀的創始團隊和創業導向型的組織文化，所以組織人才的儲備和傳承對于美團來說一直極為重要。2019年末，美團通過內網發出一則全員通知，鼓勵全體員工參與一項名為“更好的十年”內部大討論。此次的全員大討論并不聚焦美團的業務，而是設計了三大主題，圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中，美團面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。王興提出未來十年，美團要讓新一批各層級領導者成長起來。王興本人也表示，現在更多思考的是組織和人才這件事，公司在初期，發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展，就越需要把組織建好。

從美團的布局中可以看出，美團試圖從本地生活服務平臺進化成橫跨本地生活和實物電商的綜合型電商入口。未來，只要能運用互聯網技術改進行業效率或產生帶來新的需求的，都在美團的邊界之內。早在2017年，王興就已經認識到，to B是未來的機會，互聯網經濟上半場的流量紅利期已經結束，下半場的方向是圍繞供應鏈和to B行業的創新。以效率提升、成本降低為方法讓整個中國產業的供給側實現互聯網和數據化，最終回到持續增長的道路上。作為國內領先的數字經濟平臺，在監管逐漸到位、市場競爭逐漸規范和公平公正的大背景下，美團對流量的依賴程度需要降低，美團的生態系統需要更加開放，更加強調與整個產業鏈的協同，回歸到互聯網的本質。