變革迫在眉睫。

作者 | 賀哲馨

編輯 | 喬芊

已經(jīng)跌去千億市值的雅詩蘭黛，終于要換老板了。

任職首席執(zhí)行官16年之久的傅懿德（Fabrizio Freda），周一宣布將于2025年6月，也就是下一財年完結(jié)之時正式卸任。至此，從2022年起就纏繞在這個美妝帝國周圍的人事風(fēng)波，終于畫下句點(diǎn)。

根據(jù)雅詩蘭黛的一份聲明，集團(tuán)尚未任命繼任者，但董事會已經(jīng)“提前布局”了繼任者計劃，并考慮了內(nèi)部和外部候選人。 在新CEO上臺之前，傅懿德將一直領(lǐng)導(dǎo)公司，并在 2026年繼續(xù)擔(dān)任公司顧問。

截至本年度6月30日的2024財年，雅詩蘭黛利潤和收益分別下滑了61%和2%。在財報電話會上，這位號稱美妝屆“打工皇帝”的CEO對2025財年的收益情況“預(yù)期悲觀”，因占集團(tuán)營收30%的中國市場還將“繼續(xù)疲軟”。

毫無疑問，雅詩蘭黛需要一個更懂中國的CEO。

是功臣，但更像家族衛(wèi)道士

客觀來說，傅懿德的16年履歷絕對可圈可點(diǎn)。

自他2009年接任首席執(zhí)行官后，雅詩蘭黛的股價從不到20美元，漲到2021年的300多美元。他還成功收購Tom Ford、Lelabo、The Ordinary這樣表現(xiàn)不錯的品牌，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)線的多元化；持續(xù)擴(kuò)大亞洲和中國市場也是他的主意。傅懿德在任期間，雅詩蘭黛的總回報率約為780%，而標(biāo)普500指數(shù)的平均回報率只有550%。

但實(shí)際上，傅懿德卻只是這個百年美妝家族的“代言人”。蘭黛家族至今維持著對雅詩蘭黛集團(tuán)的絕對控制：80%的投票權(quán)都掌握在家族成員手里，兒孫幾個都或多或少曾參與過集團(tuán)經(jīng)營，即使退休之后也在董事會留有一席之地。

當(dāng)然，雅詩蘭黛夫人的影響力也保留至今。

今天，在雅詩蘭黛集團(tuán)位于曼哈頓第五大道的辦公室大廈，整整59層一層樓都按照雅詩蘭黛夫人生前最愛的樣子打扮：藍(lán)色碎花墻紙、巨大的環(huán)繞一面墻的沙發(fā)、華麗的宮廷樣式的椅子和流蘇窗簾——不像是一家現(xiàn)代企業(yè)，反倒像是路易十六的寢宮。

傅懿德也錯過了雅詩蘭黛的黃金時代。創(chuàng)始人長子，萊納德·勞德（Leonard Lauder）是雅詩蘭黛集團(tuán)崛起的見證者。

從打零工一路做到首席執(zhí)行官，萊納德·勞德見證了雅詩蘭黛從一個年銷百萬的小公司，如蚍蜉撼大樹般地越過當(dāng)時銷售第一的露華濃、從魯賓斯坦·赫蓮娜手里搶下高端奢華美容的代言詞，且與蘭蔻分庭抗禮。90年代，雅詩蘭黛搶先布局了亞洲市場，享受到了這一地區(qū)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的成果，最終成長為全美乃至全球數(shù)一數(shù)二的化妝品帝國。

萊納德·勞德的兒子威廉·勞德（Willam Lauder）曾擔(dān)任一段時間的CEO，但顯然對管理一家美妝公司沒啥興趣，他曾說：管理一家企業(yè)猶如坐牢，而管理一家家族企業(yè)則是無期徒刑，我可不想把一輩子奉獻(xiàn)在這里。

傅懿德接任而上。作為外部成員坐上CEO的位置，他一開始深得家族成員的信任，也嚴(yán)格執(zhí)行萊納德·勞德的管理哲學(xué)，雖然當(dāng)初大部分的營銷手法現(xiàn)在已經(jīng)不再奏效（比如送小樣和性感女郎營銷），但他深知搶占先機(jī)對成功的重要性。

因此在中國，當(dāng)歐萊雅、資生堂這樣的同行對那時的高端消費(fèi)保留看法，采取大眾市場先行的策略之下，雅詩蘭黛果斷甚至一意孤行地推行高端戰(zhàn)略：維持有限渠道、嚴(yán)控價格，輔以大劑量的明星名流營銷，最終成功地將自己塑造成了高端美妝第一的代言詞。

只是在時代之輪改弦更張的時候，活下來的往往并不是最希望冒險的那一個。

由于錯估消費(fèi)回暖形勢，雅詩蘭黛在2022年遭遇了嚴(yán)重的庫存積壓，長期以來過度依賴中國和亞洲旅游零售市場，讓貨品難以以官方渠道消化。大量不正規(guī)渠道和經(jīng)銷商以幾乎地板價傾銷雅詩蘭黛產(chǎn)品，集團(tuán)不得已喊停，但對品牌形象的折損已經(jīng)形成。如今再談小棕瓶神話，已然有些勉強(qiáng)。

在美國，雅詩蘭黛同樣經(jīng)歷百貨渠道賣不動的困境，長期銷售渠道單純，固然能夠穩(wěn)定品牌形象，但在危機(jī)到來時卻毫無招架之力。在家族成員的幾番內(nèi)部斡旋之下，倩碧終于以集團(tuán)第一個“吃螃蟹”的品牌入駐亞馬遜。

威廉·勞德認(rèn)為雅詩蘭黛還需進(jìn)入更多像Target、Ulta Beauty這樣的商超門店，他的父親則表示激烈反對。

去年11月，《華爾街日報》破天荒刊登了一篇關(guān)于蘭黛家族內(nèi)部齟齬的文章，引發(fā)了雅詩蘭黛公司的“集體恐慌”。撰稿人Emily Glazer后來在一檔播客節(jié)目中說，蘭黛家族對任何負(fù)面新聞的態(tài)度通常都是“內(nèi)部消化”，因此就算是外界一直在懷疑傅懿德繼續(xù)留任的合理性，家族通常也會以支持的姿態(tài)向外部發(fā)聲——“直到不再支持的那一刻。”

誰來拯救雅詩蘭黛？

歷史上，雅詩蘭黛也面臨過大大小小的危機(jī)。1969年，雅詩蘭黛曾因?yàn)檫^度樂觀預(yù)期了倩碧的表現(xiàn)而現(xiàn)金流吃緊，不得已只能裁員，且砍掉了部分弱勢品牌的預(yù)算，集中營銷活動，最終走出了危機(jī)。

后來，在美國百貨商場更迭的過程中，雅詩蘭黛也靠著敏銳的嗅覺捕捉到了百貨業(yè)的“新贏家”，并且順利入駐，打敗了當(dāng)時潛在的競爭對手。

這一切說起來簡單，背后一個卻是耗資耗時巨大的過程。時至如今，百貨業(yè)沒有再次經(jīng)歷曾經(jīng)新玩家代替舊玩家的階段，而是幾乎全線凋零——線上交易已經(jīng)逐漸重構(gòu)了消費(fèi)社會。與現(xiàn)代百貨一榮俱榮的雅詩蘭黛，所面臨的挑戰(zhàn)可想而知。

在美國，倩碧上架亞馬遜，意味著雅詩蘭黛終于邁出渠道改革的第一步。但在中國，除了幾年前上線天貓之外，雅詩蘭黛還未見新的渠道布局動作。

6月，有媒體報道雅詩蘭黛集團(tuán)可能要在7月正式將免稅渠道納入國內(nèi)團(tuán)隊(duì)管理——一直以來免稅渠道都屬于集團(tuán)旅游零售部門，但集團(tuán)方面不置可否。

另一面，國內(nèi)傳統(tǒng)的百貨渠道已岌岌可危。

36氪走訪了多位美妝品牌的線下專柜，銷售人員告訴我們，柜臺銷量很大部分已經(jīng)非常“官方團(tuán)購”，即以店長或部門經(jīng)理發(fā)起的代購，代購方通常是各種線上渠道：例如直播間和淘寶C店。

這樣的模式好處是量大從優(yōu)，“門店可以完成業(yè)績”，但長期對品牌形象的消耗可想而知——無任何授權(quán)的C店和直播主就是假貨滋生的源頭；而代購價格與正價之間的價差通常以小樣和贈送裝為貼補(bǔ)。長此以往，門店顧客收到的贈品和禮物就打了折扣，有不少消費(fèi)者在社交網(wǎng)絡(luò)上發(fā)起過類似的抱怨。

變革迫在眉睫。

目前看來幾位潛在的CEO候選人，威廉·勞德的表妹，萊納德·勞德的侄女簡·勞德（Jane Lauder）最有希望接班——危機(jī)中的公司經(jīng)常將擔(dān)子交給女性領(lǐng)導(dǎo)人，因?yàn)樗齻冏鰶Q定并不僅僅依賴于報表數(shù)字，而是男性領(lǐng)導(dǎo)人少有的敏感決斷力。

作為家族的一員，簡·勞德的接班可以保證雅詩蘭黛至少在短時間內(nèi)架構(gòu)基本穩(wěn)定——但短處也是顯而易見的，簡·勞德從未帶領(lǐng)過任何一個品牌實(shí)實(shí)在在沖鋒陷陣，當(dāng)然也從未踏足中國，她在集團(tuán)的角色更多與數(shù)字營銷和性別平權(quán)等方面相關(guān)。

上個月，雅詩蘭黛全球宣布將對旗下所有品牌的產(chǎn)品實(shí)施10%-20%幅度不等的漲價，因?yàn)椤霸锪系纳蠞q和人力成本開支增加”。分析人士認(rèn)為，雅詩蘭黛此舉是在“測試國內(nèi)消費(fèi)者對高端美妝價格上限的承受能力”，但在如此消費(fèi)環(huán)境里逆勢漲價，這樣做的危險可能大于收益。