地產財富會

從地產開發到資產運營

是增量模式轉向存量模式

更是思維和戰略選擇的轉型

這場新舊動能轉換持久戰

誰會最先打開新世界的大門？

2024-9-2

都說逆水行舟，不進則退，這幾年的房企規模榜，卻在表演一出“不退則進”。

最明顯的是1200億這個陣營。

2021年（也就是恒大喊出要沖萬億目標的第二年），1200億規模在行業中的座次是30幾名，到2022年就光速擠進前二十，2023年，排在前面的華發股份，已經TOP14了。

像華發這樣業績足夠穩的房企，規模數值沒啥大變化，但座次排名猶如坐上火箭。

制圖：地產財富會 數據：克而瑞

“不退則進”的怪象，是行業整體跌勢的寫照，也在提醒我們：

該醒醒了，規模時代的排位思維和評價標準，已經不適用于新形勢了。

所以你看到，沒有房企在業績會上提銷售目標了。

不提銷售目標，不代表沒有目標。

比如龍湖在今年中期業績會上就提了一個清晰的目標：到2028年底經營性收入占比過半，屆時將成功轉型新發展模式。

“轉型競速”倒計時啟動

這幾年，迫于地產開發業務規模和利潤壓力，房企都在尋求新的業績增長動力，也就是發展“第二曲線”。

一些底子好的選手，如華潤置地、龍湖、金茂各有各的商業王牌，華潤萬象城、龍湖天街、金茂覽秀城在全國風生水起，這讓他們走在了“第二曲線”賽道的前列。

前兩天華潤置地半年報業績電話會上，管理層表示，華潤置地經營性不動產營收占比超過25%，經營性不動產+資管業務正處于蓬勃壯大的狀態，向大資管轉型已經具備規模勢能優勢。

雖然華潤置地的經營性不動產有購物中心、寫字樓和酒店，但扛把子還是以萬象城、萬象匯為代表的購物中心，上半年光租金收入就有95億元，保持將近兩位數的增長；毛利率和經營利潤率在77.7%、64.7%高位。

除此以外，華潤置地還把物管、代建、租賃租房、文體場館運營等都裝進大資管這個口袋，要從重資產運營向輕資產管理轉型，進而跑通新發展模式。

至于什么時候實現，管理層說的是在十四五期內（也就是明年前），把大資管業務培育為第二增長曲線。

龍湖今年上半年經營業務收入66.1億元，服務業務收入64.9億元，加起來整個經營性板塊營收有131億元，占比28%；毛利額占比超過70%，核心凈利占比超過80%。

龍湖管理層在業績會上說，按照這個速度，預計2028年經營性收入占比能夠過半，龍湖可以實現第二曲線收入超過第一曲線。到時候整個業務模式可以說切換到了新的發展模式。

倒計時啟動。

誰會是業內第一個成功轉型新發展模式的選手？

歡迎來到“轉型競速”的新世界。

你有一份轉型方法論請查收

敢說敢做，龍湖亮出轉型成功時間表，也給出了自己如何達成的邏輯和路徑。

“在踐行新舊動能轉換的過程中，我們感覺最關鍵的，是要處理好債務的問題。”

為什么要先處理好債務結構問題？

因為目前房企大多數債務是建立在舊模式，即過往三高式地產開發的基礎上的。而地產開發的特點是規模大、周期短，不確定性也大。

“如果你的債務結構是建立在舊模式上，沒有完成向新模式切換，實際上轉型也很難完成。因為債務并不會因為業務模式的轉換而消失或者延緩，它還是剛性的。”

這也解釋了為什么龍湖這兩年爭當行業還債先鋒，持續優化其債務結構。

具體的做法是，降低規模，拉長周期——用正向現金流有序壓降負債總額，用長周期經營性物業貸款替換3～5年期信用債，雙管齊下促進債務規模下降，債務周期變長，使得負債償還節奏與經營性收入的節奏相匹配。

半年報顯示，截至6月30日，龍湖有息負債1874.2億元，比年初減少52億元；成本低、周期長的經營性物業貸凈增219億元。

今年內，龍湖只剩10億元的境內信用債，到2026年底前都沒有境外到期信用債，供應鏈ABS、商票等均已清零。

然后是在債務結構轉換的基礎上，進行收入及利潤的結構轉換——也就是提升非開發業務的營收利潤占比，使其由“副業”變成“主業”。

這條路并不容易。龍湖也是歷經了十多年的積累，以每年銷售回款的10%投資和沉淀經營性資產，才有了如今接近2000億的經營性資產規模。

最近兩年，龍湖重點做的是讓經營性業務各板塊能夠“自我造血”。 2023年，非開發業務C2到C5各航道保持現金流為正，利潤正向增長。

“后續在經營性業務上，除了堅持現金流為正這樣一個業務邏輯之外，我們還會再堅持城市聚焦、航道協同、行活提升和用戶共享。”龍湖管理層表示。

向資管大時代進發

去年底，首批商業資產REITs開閘，華潤置地、金茂、印力沖在最前面，通過發行REIT

盤活自身旗下優質資產。

這對于處在資管大時代中的房企是個積極信號。

我們已經看到，華潤置地構建商業、有巢雙REITs平臺，暢通不動產“投融建管退”資本大循環，加快腳步向大資管業務轉型。

龍湖還未有REITs時間表，但已經開始擁抱大資管。

今年4月推出了全新的資管旗艦品牌逍遙洲資管，融合長租公寓“冠寓”、產城辦公“藍海引擎”、活力街區“歡肆”、服務式公寓“霞菲公館”、婦兒醫院“佑佑寶貝”、頤年公寓“椿山萬樹”六大業務，打造從幼到老的全周期、全業態的資管平臺，以全新資管運營邏輯向存量市場尋找更多機會。

從地產開發到資產運營，是增量模式向存量模式的轉變，更是思維模式和戰略選擇的轉型。對于房企來說，新舊動能轉換是一場持久戰，我們期待前排選手為行業打開新世界的大門。

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