速度不是唯一追求，源源不斷的創造力被同時需要。

今天的服裝行業在經歷什么？

其中一種敘事是高退貨率與極度內卷的不易。多方數據顯示，今年女裝整體退貨率提升了20%左右，不少用戶說，2024年是買衣服退貨最多、網購體驗最差的一年，商家們也深陷抄襲、拼低價的漩渦中。但也有截然相反的另一面，一些新秀品牌成功從老牌巨頭手中搶過市場，比如運動戶外領域的On、Hoka、Salomon等，業績持續飄紅，被時尚媒體列為異軍突起的挑戰者品牌。

如果用一句話來概括，或許可以是：市場一直存在，但品牌的生命力永遠來源于順勢而變的創新。

商業世界中，在風口起舞的案例不勝枚舉，在行業困境中仍能保持優勝的品牌卻鳳毛麟角。后者需要源源不斷的創新活力，并不容易。

當過去極具光環的快時尚品牌們紛紛進入調整陣痛期，快時尚領域的URBAN REVIVO(以下簡稱UR)從某種程度上成功實現了轉身。當外界都充斥著“快時尚不行了”的聲音時，來自本土的UR以黑馬般的姿態成為了那個“補位者”——截至目前，UR的全球門店總數已破400家，即使疫情三年每年仍能保持數50家的門店數增長，多次登上各大電商平臺女裝TOP榜。

今年9月，UR登上抖音超級品牌日，以“場景演繹+趨勢解讀+時尚走秀”的創新直播模式發布三大秋冬風格趨勢，數據顯示累計觀看人數近百萬人次，最高同時在線人數超13.2萬,迎來銷量和品牌聲量的雙重爆發。

從這個用18年時間走上潮頭的品牌身上，我們可以窺見一些力量感，它關乎對市場和用戶的尊重，關乎對趨勢的不停追尋，更關乎對創新本質的堅守和踐行。

定義風潮，讓品牌一直「在場」

時尚從不會停滯不前。在每一場風潮中保持“在場”甚至“搶先登場”，是時尚品牌永恒的追尋。登陸抖音超級品牌日對UR而言，既是品牌營銷的策略之舉，也是展現品牌實力與時尚洞察的一次關鍵時機。

9月20日，UR以直播形式，聯合其時尚摯友方圓、痞幼、趙奕歡發布“秋冬三大趨勢”，三者分別演繹了“神秘野心家”、“時髦高智風”、“都市機能風”三種風格。同時，《時尚芭莎》時裝主編衛甜出現在直播間，拍攝封面大片、時裝大片的工作場景也直接被“克隆”進去。

具體來看，UR此次發布的三大趨勢風格各異，但內核都融合了力量、自我和個性。其中，“神秘野心家”強調氣場、女性力量、硬朗率性、高調張揚，“時髦高智風”更側重學院感、書卷氣、高智感，“都市機能風”則將戶外單品與潮流單品結合，抓住當下最熱的都市戶外趨勢。

值得一提的是，這場活動不止是時尚趨勢本身的發布，更是與年輕用戶在價值觀層面的一次“有效溝通”。直播中，嘉賓們從新品談起，延伸出諸多背后的價值理念。

譬如，衛甜對“神秘野心家”的定義是有力量、有野心、又有女性化的自我；而在“時髦高智風”的演繹中，會明顯發現該系列單品打破了傳統意義上對于知識分子的刻板印象，更俏皮靈動，這也是對自我理念的又一種倡導——“過往人們對于時髦高智的印象可能只是好學生形象，但人生體驗是更多樣的，好學生也會出去玩、跳舞等等”，該系列便是將這種更豐富的人生態度結合到穿搭中去，引導消費者發現不一樣的自我。

此外，不同于其他許多快時尚品牌，UR在這次活動中“不想傳達一次性單品的購買理念”，嘉賓們在挑選喜愛的單品時也談到，希望每件單品都能反復穿搭、反復利用，甚至多年后拿出來依舊是經典單品。

產品本身之外，秀場永遠是時尚品牌接近用戶的關鍵觸點。始終以時尚創新的形象出現在秀場，也是UR和新潮人群溝通方式的一個縮影。

在這次的抖音超級品牌日活動中，UR的創新之舉在于將秀場搬進了直播間，在不同的“車廂”布景下，由三大主理人領銜走秀，更直觀地展示三大風格新品，眾多觀眾留言直呼“好高級”。更早前，UR今年5月份還在金山嶺長城舉辦了一場亮眼的山谷時裝秀，成為首個在金山嶺阿那亞走秀的服裝品牌。

總的來看，UR的每一次驚艷出場，本質的底層邏輯正在于前置洞察時尚風向，從產品到渠道到品牌，都給到消費者一站式解決方案，做到比市場大多數競品更先一步讀懂本土用戶。

千店千面，一個「異類」的選擇

回頭來看，UR敢為人先的基因，可能是從第一天起就深植于內的。

2006年，UR在廣州正佳廣場開出首家門店。場內除了百貨巨頭友誼商店外，面積超1000平米的UR是單體服裝店中面積最大的品牌。要知道，當時鮮有本土服裝品牌敢開出大店，但FMG集團董事長兼首席執行官、UR創始人李明光在那時就認定，“店鋪本身就是廣告。”

在開店這件事上，李明光自始至終都展現出一種頗具底氣的篤定。從門店分布格局來看，時尚之都上海是UR的重要陣地，他曾在采訪中談到，“在上海，最好是從淮海路或者南京西路開始，不能突然間有一個很偏的郊區讓你開你就去開了，要有所堅持。”

在很長一段時間里，快時尚品牌們秉持著一種“復制粘貼”的姿態，占據各大購物中心一二層的展示面點位，門店明亮、陳列一致。所以，當我們談起快時尚時，腦海中自然浮現的是衣服裙子緊密堆疊的貨架，大排長龍且有些擁擠的試衣間，這些的確都與“快”的基因相吻合，其中的標準化也被視為自然而然的邏輯。

UR在門店策略上則反其道而行之，呈現出明顯的重心區別——以“奢華大店”和“千店千面”為策略，更專注“時尚”，而非“快”的體驗，這背后是從選址到空間呈現到門店陳列的一系列重構。

選址上，UR尤其講究，旗艦店主攻核心商圈核心地段，比如廣晟旗艦店位于廣州體育西商圈、上海吳江路四季坊旗艦店前臨“中華商業第一街”南京西路，背靠“上海第一名園”張園等等，都在與國際大牌同場競技。

“千店千面”更多的內涵還在于，精心雕琢每個店面，加之空間、音樂、陳列、燈光到產品的配合，在設計和內部體驗上營造獨此一家的特色，將品牌以更立體的形式呈現給消費者。

這在UR的不少門店中都能輕易感受到。其廣晟旗艦店占地面積達到4400平方米，共分為三層，在用大空間從容展示全系商品之外，內部設計大量運用混凝土和黃銅材質傳遞奢華質感，店內隨處可見的藝術裝置也呈現出先鋒時尚氣息。上海吳江路四季坊旗艦店則以“大地無界”為靈感，將現代工業材料與自然主題色調進行有機融合，呈現出現代都市的獨特質感。

出海之路上，UR也延續了這樣的門店策略。今年7月剛開業的UR馬來西亞旗艦店位于吉隆坡地標性購物中心Pavilion Mall，同樣以超2500平米的奢華大店空間，覆蓋女裝、男裝、配飾等千款商品。門店的赭石色基調和曲面柔和流動性設計獨具特色，且在核心區域放置了藝術裝置，引來不少消費者到店打卡。

在效率被視為靈魂的快時尚領域，李明光在2015年就將UR定位于“快奢時尚”。這是一種在追求快的戰爭里主動「慢」一點的選擇，千店千面與奢華大店便是其中重要的側影。

這個在快時尚領域有些“異類”有些“慢”的選擇，現在卻成了“快”的反哺。在小紅書，很容易看到博主積極分享UR逛店體驗的帖子，“好看”、“被驚艷到”、“視覺效果極佳”、“無法空手出來”等等，都是常見的評價關鍵詞。

前期對門店體驗的探索中，UR也沉淀出了一些更標準化的店鋪模型——包括產品、空間、服務和運營在內，“四大完美無瑕”的門店培訓機制，既構成了奢華大店的內涵，也為其門店規模擴張奠定了基礎和門檻。至少從數據結果來看，UR在中國、新加坡、馬來西亞、泰國、菲律賓等國家已開設有400余家線下門店，且仍在加速出海步伐。

18年，無數微小創新的總和

耐克創始人菲爾?奈特在他的親筆自傳《鞋狗》中寫過一句頗具鼓舞力的話，“這個數字是對我們創新和努力的回報。”

這句話的背景是，他的公司最早期與鬼冢虎的合作不歡而散后，被動地開始用全新品牌“耐克”駛向未來。在整個團隊萎靡擔憂之時，菲爾?奈特說，團隊上年的銷售額是200萬美元，“每毛錢都和鬼冢虎沒有關系。”他對這一成績的歸因便是創新。他還提到一句類似的話——“如何在激烈競爭中脫穎而出？唯一的答案就是創新。”

能站上潮頭的公司，從始至終的內核往往是相似的。伴隨穩定的擴張，UR能夠站穩國內“快時尚領軍者”腳跟，背后的最重要動力便是設計、產品、品牌建設等在內的多維創新之和。

快奢時尚的內涵不止于門店體驗，緊抓潮流的商品是更根本的內容。換言之，設計創新力是毋庸置疑的立身之本。

UR對設計的重視體現在很多方面，據多家媒體報道，其擁有超過500名設計師的開發團隊，并在倫敦和廣州建立國際化的設計中心。另外，UR也在通過更具“奢感”的設計師合作系列，來主動引領美學風潮，去年10月官宣 Masha Ma 成為秋冬魅力系列的“客座設計師”便是一例，此前的合作品牌還包括 PRIVATE POLICY 和Reverie by Caroline Hú等。

時尚品牌在走上規模后，供應鏈是另一項必備的“硬能力”。據36氪了解，UR已經通過數字化改造建立了極速柔性的供應鏈體系。而對于快時尚廣被詬病的環保命題，他們則要求 OEM 供應商嚴格遵守 ESG 要求，與 ESG 表現較好的供應商建立穩定合作關系，以此共塑行業綠色生態。

在這些“基礎內功”之外，UR在產品品類和多品牌等方面亦有值得一提的延展。李明光曾在采訪中總結快時尚的一大優勢——“快時尚不是一個品類品牌，也不是渠道品牌，而是在這兩者之間，有一定自己的風格性，可以隨勢而變。”

具體到產品層面，UR從最初的女裝和男裝，到目前已逐漸演變成多個系列，覆蓋魅力、潮流、休閑等風格，且每個系列在商品層面上也有具體而微的創新，蝴蝶結、新中式、寵物等不同風格的商品，構成了他們對各個時期市場風潮的回應。

重要的是，李明光將UR產品品質作為企業戰略在抓，消費者對此也表示“百元價位能買到這樣的品質非常滿意”。品質向上突圍之外，如何跟上當下的運動、戶外大勢，又決定著一家時尚公司能否在周期變化中獲取更大贏面。它的市場容量可能不單是新增某個產品線，而是一個看得見的更大的確定性增量，UR母公司FMG集團再次秉承與時俱進的創新基因，選擇了另辟子品牌“本來(BENLAI)”。

“本來(BENLAI)”聚焦“性能科技休閑服”賽道，沿著UR的成功經驗，它同樣采用了大店模式。李明光曾在采訪中談起該品牌的定位，通俗來講，“在款式和外觀上，像優衣庫，但是在面料和功能上，更靠近lululemon、始祖鳥等品牌。”從結果來看，“本來(BENLAI)”有望成為UR之外的第二增長曲線——自2022年在廣州首次開設線下門店以來，兩年時間已開出16家大店，并計劃向全球擴張。

回溯起點，UR創立于快時尚初進中國的2006年，經歷行業沉浮，今年迎來了自己的“成人禮”。外界普遍的聲音是“快時尚站在了一個十字路口”， 很多快時尚企業陷入困局，但李明光對此表現出一種身處局中的理性和信心，他說“一是因為沒有創新，另一個是本地化做得不夠好。這是企業本身的問題，并不是這個行業或商業模式有問題。”

在時尚行業，“迭代”是一種常態，如果你一成不變，你就會滅亡。一家企業的未來，都取決于其是否有創新創變和洞察趨勢的能力。相比快時尚，快奢時尚的區別尤其在于，速度不是唯一追求，源源不斷的創造力被同時需要。這是UR過去一路向上的注腳，也是下一個18年里依然值得被期待的原因。

將目光置于更高遠之處，當今消費者愈加注重質價比，極致內卷的困擾之下，真正具備沖擊力的時尚品牌也同時迎來全新的窗口，而創新力或許正是這場變遷中最需要的一股力量。