文章作者丨羅蘭貝格

個人微信丨hello_SSX

對話嘉賓

Roger Martin（羅杰·馬丁）

• 多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院前院長

• 2017年被《哈佛商業(yè)評論》評為“全球最具影響力的50大管理思想家”

• 寶潔、樂高和福特等公司備受信任的CEO戰(zhàn)略顧問

• 著作包括《全新思維方式：卓越管理效能指南》（A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness）在內(nèi)的13本書籍

您在最新撰寫的書籍《全新思維方式》中質(zhì)疑了人們對于現(xiàn)有框架和模式的盲目依賴。請問您的看法因何產(chǎn)生？又為何持有這樣的觀點？

模式有各種不同的來源，而在大多數(shù)情況下，它們從一開始就是有缺陷的模式。人們需要很長一段時間來分辨和厘清。主導(dǎo)的模式通常包含一些真實性，否則它們就無法成為主導(dǎo)力量。然而，問題在于，當(dāng)我們?nèi)胬眠@些模式時，它們是否能夠產(chǎn)生我們預(yù)期的結(jié)果。

這也是模式為何會與不斷變化的現(xiàn)實產(chǎn)生脫節(jié)的一個因素嗎？

有時確實如此。某個模式聲稱一家公司可以招募大量人員，因為他們會持續(xù)工作25年，所以其培訓(xùn)成本完全可以接受，這其實是錯誤的。當(dāng)代員工頂多呆上兩年，而不是25年。這時，你就需要一個新的模式：如果我投資于這些人，我還必須以一種能夠促使他們留下的方式去投資他們的職業(yè)生涯。

“管理層和股東的利益應(yīng)通過金錢激勵來實現(xiàn)一致”這一模式從一開始就存在錯誤：隨著時間的推移，這一模式所帶來的問題日益顯著。我在管理生涯中秉持的一個原則是“任何游戲都可能被操縱”。一些華爾街從業(yè)人員以不負(fù)責(zé)任的方式從事內(nèi)幕交易，但他們并未意識到，這種行為長期以往將削弱人們對資本市場的信心。寄生蟲會殺死寄主。

人們對現(xiàn)有管理框架和模式產(chǎn)生盲目依賴，對于作為領(lǐng)導(dǎo)者的我們來說意味著什么？我們幾乎是自發(fā)地從一系列已有選項中進行選擇，而不是嘗試創(chuàng)造一個更好的選項。

在管理教學(xué)中，你可以學(xué)習(xí)到如何使用管理工具以及配合使用場景。然而，在設(shè)計學(xué)院，你會學(xué)習(xí)到如何去創(chuàng)造尚不存在的工具。我曾問過愛彼迎（Airbnb）的聯(lián)合創(chuàng)始人杰比亞（Joe Gebbia）：“當(dāng)你回顧你在設(shè)計學(xué)院的時光，會認(rèn)為這是一場有趣的教育嗎？”他回答道：“這段時光是至關(guān)重要的。我花了四年的時間只做一件事，那就是去創(chuàng)造前所未有的東西，并接受對它的評判。”而哈佛商學(xué)院的MBA畢業(yè)生會這樣說嗎？不會。

作為商學(xué)院的院長，您曾做了很多開創(chuàng)性的設(shè)計思維工作。您認(rèn)為這些將會如何演變？

我不想說太悲觀的話，但在我看來，商學(xué)院中的設(shè)計思維運動似乎正在退潮而非漲潮。教授們對此議題并不感興趣，因為它似乎與商學(xué)院的任何領(lǐng)域都不相契合。

這與組織的預(yù)期運作方式有關(guān)嗎？那實踐是否在某種程度上是不斷延續(xù)的？

是的，現(xiàn)代商業(yè)世界傾向于專業(yè)化和數(shù)量化分析。彼得·德魯克（Peter Drucker）曾經(jīng)指出，市場營銷、稅務(wù)或會計問題并不存在，只存在商業(yè)上的問題。然而，商界并不完全認(rèn)同這一觀點。我曾經(jīng)有一個客戶花費了十億美元將他們的歐洲員工集中在一個稅收管轄區(qū)，然后他們意識到：“天哪，為了避免業(yè)務(wù)所在地的稅務(wù)機構(gòu)的質(zhì)疑，我們不能讓他們?nèi)ツ切﹪摇！边@是一個狹隘的稅務(wù)決策，對業(yè)務(wù)發(fā)展是不利的。一位出色的稅務(wù)專員可能會用一些法規(guī)阻止你：“你不能這樣做——根據(jù)第38(B)條款……”我甚至不知道第38(B)條款是什么。因此，我們不得不向他們屈服，因為他們擁有對司法管轄區(qū)的語言控制權(quán)，我們只能說：“你想怎么做就怎么做吧。”這些稅務(wù)人員給我的客戶帶來了成本問題，而他們的銷售人員無法接觸到那些國家的客戶，但我們卻實現(xiàn)了稅務(wù)上的節(jié)省。

您怎樣判斷一個現(xiàn)有模式不再合理？能事先判斷嗎？

我不認(rèn)為一個人可以事先判斷某一模式是否合理，但你可以明確表達(dá)你的期望。你應(yīng)該說：“我正在使用這個模式，因為我期待模式所帶來的結(jié)果”，并把它寫下來。人類心智有無限的能力來解釋事情，并且在理智上進行辯解。在戰(zhàn)爭罪案審判中，監(jiān)獄守衛(wèi)說：“我別無選擇，只能把那些人送上死亡之路。”這是錯誤的；但監(jiān)獄守衛(wèi)的思維能夠在審判后合理化自己的行為。由于人類思維擁有這種傾向，當(dāng)即把你所認(rèn)為的模式結(jié)果寫下來是非常重要的。當(dāng)模式產(chǎn)生一些結(jié)果時，你就有東西可以對照。如果它是主導(dǎo)模式，除非你提出了一些了不起的論點來解釋為什么這是一個壞主意，那么就嘗試一下，但你得自己預(yù)測一下結(jié)果。如果它對你起不了什么作用，那就再試一次。如果還是如此，那就問問自己：這是一個好模式嗎？

作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須確保模式是可檢驗的并且已通過檢驗。在主導(dǎo)模式之下，你很難提前說：“我覺得這是愚蠢的。”而我會問：“作為一個真實的人類，這個人會如何做出我們想要他們做出的選擇？讓我們來模擬一下。”當(dāng)你進行模擬時，你就會發(fā)現(xiàn)在處于該情況下的是一個做了一系列事情的真實人類，而不是一個理論概念上的人類。

這就是我不喜歡績效工資的原因，因為如果你的績效工資曲線永遠(yuǎn)向上向右，那么你會說:“嗯，那個推銷員強迫客戶在年底購買了太多的庫存，這樣他就可以拿獎金了。”像這樣的曲線，你怎么能指望它們有一個停止機制呢?什么時候銷售員會停下來？而這又與你希望發(fā)生的事情是一致的嗎?你沒有給他們?nèi)魏瓮Ｖ箼C制。你說"永遠(yuǎn)"很好，他們就永遠(yuǎn)這么做了。他們實際上是在做你讓他們做的事，通過這樣做，欺騙客戶。因此，激勵結(jié)構(gòu)的一個問題是，它們運作得太好了。

將新想法轉(zhuǎn)化為行動

如果一個想法似乎太不合常規(guī)，那么就考慮一下什么必須是真實的，而不是當(dāng)前的情況。換句話說，目標(biāo)是創(chuàng)建并測試一個新的因果假設(shè)，然后確定要使該假設(shè)成立，必須有什么不同。

你認(rèn)為有必要重新構(gòu)想戰(zhàn)略制定的過程嗎？

當(dāng)然。在制定戰(zhàn)略方面，我相信我的做法與其他人不同。大多數(shù)組織現(xiàn)在都有自己的戰(zhàn)略，但這是一個高度分析的過程，旨在制定計劃，而非戰(zhàn)略。我很難理解運用諸如SWOT這樣的分析法如何能產(chǎn)生好的效果。我們應(yīng)該摒棄SWOT分析法，盡管它任然可能是世界上在開始規(guī)劃戰(zhàn)略過程時最常用的方式之一。

制定打破現(xiàn)狀的策略

1. 期望輸出：詳細(xì)說明優(yōu)勢及其范圍，但保持宏觀視角。僅分析一種可能性無法達(dá)成有效行動。

2. 成員：頭腦風(fēng)暴團隊?wèi)?yīng)該是多樣化的，并且規(guī)模盡可能小，以限制自我審查，并任命一位較低級別的團隊內(nèi)部成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

3. 規(guī)則：集思廣益并不代表著持有懷疑的態(tài)度。將批評重新構(gòu)想為一種條件，這個條件能使想法在現(xiàn)實世界中運行。

疫情給我們帶來了一個“沒有模式可以依靠”的情況，您認(rèn)為這是管理思維的重大重置時刻嗎？

無論如何，它應(yīng)該都會成為一個真正開放的問題。我希望管理層在做出每個預(yù)判時都留有更大的誤差范圍。我希望提到的第二個要點是關(guān)于對待關(guān)鍵工作者的方式：當(dāng)經(jīng)濟陷入崩潰模式時，我們認(rèn)定這些人是必不可少的，但當(dāng)一切恢復(fù)正常時，我們卻將他們視為不必要的，這讓我感到非常困惑。這些人中的相當(dāng)一部分都拿著接近最低工資的收入。其中許多人在疫情期間還得到了津貼，每小時1-2美元不等，但疫情結(jié)束后，這些津貼就取消了。我們需要思考什么？我希望人們能更多地重新思考韌性，以及效率與韌性的正確組合比例。

我還認(rèn)為我們不得不改變對于線下工作的看法。很多人得出的結(jié)論是在家工作比在辦公室工作更好，特別是對于和父母一起生活的和通勤時間較長的人。對我來說，新的規(guī)則應(yīng)該是“我們應(yīng)該使用適合手頭任務(wù)的方式和地點進行工作”。如果我們能夠進行分析，也許有25%的工作會因為與其他人一起工作而獲益。

編輯 | Jinya

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