很多公司的管理舉措時常讓人覺得，員工是不值得信任的，需要被監(jiān)視和控制的。而普通員工也在這種馴化中逐漸俯首，契約關(guān)系成為一種權(quán)力關(guān)系。

文丨祝穎麗

A股的漲跌這幾天幾乎控制了股民的情緒。在股價的高峰和低谷間，炒股的打工人幾乎無心工作。

一家公司的人力資源部隨即給所有人發(fā)了一個通知，禁止工作時間查看和操作股票。

這則截圖在微信群和社交媒體上流傳，顯示來自“阿里郵箱”。

我向幾位阿里員工求證，都表示沒收到過相關(guān)郵件。阿里郵箱類似網(wǎng)易郵箱，是一個可供其他企業(yè)和員工使用的公開應(yīng)用。因此很難確證這是來自其他公司，還是一個純粹的偽造信息。

不過除此之外的事實是，從過度競業(yè)到嚴(yán)抓考勤，再到限制工作時間的一切行為，部分企業(yè)的權(quán)力在面向自己員工時，已經(jīng)在沒有限制地擴(kuò)張。

雇主支付員工薪資，員工交付工作結(jié)果，雇傭關(guān)系本質(zhì)也是契約關(guān)系。但如今很多公司的管理舉措時常讓人覺得，員工是不值得信任的，需要被監(jiān)視和控制的。而普通員工也在這種馴化中逐漸俯首，契約關(guān)系成為一種權(quán)力關(guān)系。

先不談這其中對個體的不公平，換個視角追問，為什么企業(yè)總是要這么做？

最直接的理由可能是，不斷加限制條件，可能是管理成本最低、也更簡單的方式。

以這一類型的公司的極端反面奈飛對照。

奈飛極度強調(diào)“自由與責(zé)任”，為了激發(fā)員工在工作中的創(chuàng)造力，它幾乎去除了一切流程上的限制——員工可以自己決定假期的長度；差旅和開銷無需審批、沒有額度限制等等，更別提其他本就不該存在的限制。

但支持這種「自由」運轉(zhuǎn)的是一系列配套的環(huán)境。

首先是極高的優(yōu)秀人才密度。奈飛認(rèn)為，優(yōu)秀員工的工作效率是普通員工的10倍以上。足夠多的聰明人在一起工作可以互相激勵，互相感染，不斷進(jìn)步。

而要招聘到足夠多的優(yōu)秀人才所需要的價格并不低。奈飛采用的策略是，支付行業(yè)最高的薪酬去找最優(yōu)秀的人。比如曾經(jīng)奈飛的軟件工程師年薪中位數(shù)約是37.9萬美元，遠(yuǎn)高于同行。而總?cè)耸鲁杀旧希?023年僅股票薪酬就付出了3.39億美元。

有了足夠多的優(yōu)秀人才后，創(chuàng)造自由環(huán)境的第二步是鼓勵“坦誠”的公司氛圍。

但坦誠在職場是一個反人性的要求。為了讓坦誠變得可行，奈飛公司自上而下，先鼓勵下屬對上司說真話，并且要求管理者以一種鼓勵的姿態(tài)接納和贊許這種坦誠。

奈飛的CEO曾在一次會議上情緒化地斥責(zé)了一位高管，另一位高管感到這會阻撓其他人說出真話。經(jīng)過審慎的思考后，她給CEO發(fā)去郵件表達(dá)了她的擔(dān)憂。CEO接納、道歉、鼓勵了她這種坦誠的反饋，并且將這個行為在公司內(nèi)做了表彰和推廣。

沒有人喜歡負(fù)反饋，「全員坦誠」本身在操作上是要求極高的事情。為此，奈飛又開始教授員工們?nèi)绾握_地給予和接受反饋，他們最后濃縮出了「4A原則」——

提出反饋的人，要旨在幫助而不是抱怨或指責(zé)（Aim to assist）；具有可行性（Actionable）。

接受反饋的人，要感激與贊賞（Appreciate）；可以接受也可以拒絕（Accept or discard)。

與此同時，對這個過程中，如果有利用坦誠作為借口傷害到其他人的人，奈飛會直接開除。

以上，奈飛從CEO到CHRO，投入在管理上的金錢、精力，試錯、調(diào)試的成本都非常大——CEO、CHO甚至都各自寫出了一本書。

奈飛從這種文化氛圍中獲益，比如越來越多的叫好又叫座的影視劇作品，越來越多的會員，以及由此不斷攀升的股價。但這些事情，絕大多數(shù)公司難以做到、難以承擔(dān)，抑或是評估下來，投入和產(chǎn)出比沒有那么高。

早期奈飛為了控制成本，也將工作分為“操作型”和“創(chuàng)造型”，給前一類的工種只開出市場平均薪酬。

所謂「操作型工作」，即有明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，但價值空間有限。在奈飛，只有少量的工作是操作型的。

相比奈飛，大多數(shù)普通公司，操作型工作的比例并不小，因此創(chuàng)造一個自由的環(huán)境顯得不夠有性價比。

但對大型互聯(lián)網(wǎng)公司來說，可標(biāo)準(zhǔn)化的工種在降本增效的主敘事下已經(jīng)逐漸被“外包”和“內(nèi)包”取代。

可面向未來的，一個對創(chuàng)新有利的環(huán)境似乎仍是狹小的，在有些公司的身上，這甚至是后退的。

阿里是大公司里對“創(chuàng)新”關(guān)注最多的公司之一，曾經(jīng)的阿里也極注重坦誠和自由的氛圍。早期阿里有“裸心會”，員工在一起開誠布公、推心置腹。阿里最能體現(xiàn)自由氛圍的還有內(nèi)網(wǎng)，員工可以在此討論業(yè)務(wù)問題，質(zhì)疑決策，甚至公開置喙高管，用加減「芝麻分」的方式表達(dá)自己的態(tài)度。

阿里生長于互聯(lián)網(wǎng)初始時期，從一片荒地中開墾，自由開放的氛圍，快速創(chuàng)新和試錯讓它蹚出了很多新的商業(yè)模式。

但在后半段的競爭中，當(dāng)對手以一種更精確、更有效率的方式奪走了它的部分領(lǐng)地后，阿里在適應(yīng)這個新的競爭環(huán)境時，因為茫然反復(fù)，反而丟失了部分自由開放的優(yōu)勢。

去年開始，阿里內(nèi)網(wǎng)有了人為排序，在行政部門的干涉下，員工只能看到想被大家看到的東西。分拆后，一個統(tǒng)一的內(nèi)網(wǎng)消失了，各子業(yè)務(wù)集團(tuán)不再能聽到其他人對自己的業(yè)務(wù)討論，他們開始豎起圍墻自建小內(nèi)網(wǎng)。不久前，馬云對員工的公開信發(fā)在淘天內(nèi)網(wǎng)，其他子業(yè)務(wù)集團(tuán)的人甚至只能從外部新聞中看到。

阿里的變化有其特定理由。但限制、管束、流程取代更個性化的，更尊重人的科學(xué)機(jī)制，似乎變得越來越常見。

一個體現(xiàn)是，專門做這件事情的HR的地位在降低，對這部分人的需求也在減弱。比如有贊就直接取消了HRBP的崗位。

一位從互聯(lián)網(wǎng)大公司跳槽到車企，負(fù)責(zé)招聘HR的HR告訴我，她曾經(jīng)在的大公司HR外包幾乎被砍掉，正式員工也少了三分之二。她看到的是，整個社會HR的崗位需求都在萎縮，她的大部分同行開始轉(zhuǎn)行，有的開始做相親社群，有的成為給人規(guī)劃職業(yè)生涯的個體咨詢師。

大公司里，最關(guān)注人的職能崗位失權(quán)乃至不被需要，對人的管理必然會退化到一種越來越粗暴和原始的模式。

小紅書是一家因為獨特社區(qū)文化和創(chuàng)新而被看到的公司，但隨著組織擴(kuò)大臃腫，它找到的方法之一是用工時的長短去衡量投入度，比如要求員工閘機(jī)內(nèi)工時從8.5小時提升為9.5小時。

更早些時候，京東零售還要求統(tǒng)計上班工位人數(shù)，將員工午休時間縮短了一小時，以及解除非工作微信群；美團(tuán)規(guī)定員工遲到三次算中度違紀(jì)，年終績效減半。

越來越多的公司“拼多多化”——為了追求效率，人被極致工具化，管理被簡單化。

這也許是適應(yīng)時代的，但隨著AI在工具理性上的優(yōu)勢越來越凸顯，這種文化和氛圍的構(gòu)建也可能是短視的。