撰 文|鐘思騏 倍比拓（beBit）咨詢大中華區(qū)合伙人、中國(guó)辦公室總經(jīng)理

2024年10月19日，北京永輝超市“學(xué)習(xí)胖東來”自主調(diào)改的首家門店——石景山喜隆多店恢復(fù)營(yíng)業(yè)。在經(jīng)歷了29天的閉門改造后，開業(yè)當(dāng)天，門店迎來達(dá)1.4萬次的支付客流，超5萬人進(jìn)入超市，銷售總額達(dá)到170萬元。盡管現(xiàn)場(chǎng)已多次限流，但首日銷售額依然超過調(diào)改前日均的6倍。

在近兩年線上零售的蓬勃崛起下，永輝超市并不是接連虧損的個(gè)例。2023年以來，永輝超市、步步高、中百集團(tuán)等13家商超巨頭合計(jì)虧損49.21億元，業(yè)務(wù)不斷收縮，中國(guó)門店大規(guī)模關(guān)店。

與行業(yè)的下坡路不同，“網(wǎng)紅商超”胖東來人滿為患。據(jù)河南省許昌市文旅部門統(tǒng)計(jì)，2024年春節(jié)假期，胖東來位于許昌市的3家門店3天就接待了游客116.33萬人次，趕超河南游客接待量排名第一的景區(qū)，被網(wǎng)友稱為“沒有淡季的6A級(jí)景區(qū)”。

值得一提的是，胖東來首次上榜2023中國(guó)連鎖Top 100，以107億元的銷售額排在第46位，其持有門店數(shù)只有13家，是榜單中第三少，卻擁有超高的單店銷售額，高達(dá)8.2億元，僅有開市客中國(guó)（11億元）壓它一頭。

胖東來的魔法：實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的獨(dú)特路徑

“在中國(guó)，超市只有兩種，一種是胖東來，另一種是其他。”

2020年以來，世界經(jīng)濟(jì)增速顯著放緩，許多行業(yè)都逐漸進(jìn)入存量市場(chǎng)，“增長(zhǎng)”成為近年來企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與戰(zhàn)略發(fā)展的核心議題。傳統(tǒng)企業(yè)在思考增長(zhǎng)的時(shí)候，更多從“產(chǎn)品視角”來考慮：如何進(jìn)入新的市場(chǎng)/賽道？如何發(fā)展更多的渠道？如何增加更多的品類等。就筆者的經(jīng)驗(yàn)而言，這些經(jīng)營(yíng)思考的確能幫助企業(yè)找到一些增長(zhǎng)的方式，然而卻很難形成企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的護(hù)城河。

胖東來如何做到持續(xù)增長(zhǎng)的？

我們可以通過“客戶”這個(gè)窗口找到答案。拉姆·查蘭曾提出，“只有回歸到客戶的增長(zhǎng)才是真正的增長(zhǎng)。過去我們看到的垂直擴(kuò)張、業(yè)務(wù)多角化、并購，都必須以客戶為基礎(chǔ)，否則增長(zhǎng)將會(huì)成為幻覺”。巴菲特也多次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力來自于企業(yè)需要知道自己能為客戶做什么，日復(fù)一日地去滿足客戶的需求，才能建立起企業(yè)的護(hù)城河。企業(yè)想要穿越市場(chǎng)周期，從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段走向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)階段實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)增長(zhǎng)”，關(guān)鍵就在于“客戶”。

如果我們從“客戶視角”來考慮增長(zhǎng)，可以從以下公式中一窺究竟：

客戶視角增長(zhǎng)公式

“客戶視角”的營(yíng)收增長(zhǎng)可以通過兩個(gè)核心要素來實(shí)現(xiàn)：客戶數(shù)量和客單價(jià)。客戶數(shù)量進(jìn)一步可分為老客戶維護(hù)與新客戶拓展；其中，新客戶的增長(zhǎng)可以通過三種策略實(shí)現(xiàn)：自然增長(zhǎng)、付費(fèi)增長(zhǎng)和口碑增長(zhǎng)。客單價(jià)的提升，企業(yè)主要通過提高產(chǎn)品定價(jià)或增加客戶的購買數(shù)量來實(shí)現(xiàn)。

如果我們進(jìn)一步根據(jù)購買頻率與客單價(jià)兩個(gè)維度來建立客戶增長(zhǎng)分析矩陣，不同行業(yè)在客戶增長(zhǎng)的側(cè)重也有所不同。

購買頻率/客單價(jià)矩陣圖

在矩陣右下方——客單價(jià)高但消費(fèi)周期長(zhǎng)的行業(yè)，例如耐久材或汽車業(yè)，這類企業(yè)的增長(zhǎng)需要在提高客戶的加購意愿以及增強(qiáng)老客戶推薦上下功夫。以蔚來汽車為例，作為一家注重用戶體驗(yàn)和服務(wù)的新能源汽車品牌，除了傳統(tǒng)的車輛銷售收入外，蔚來還通過提供多樣化的增值服務(wù)來提高客戶加購可能性，例如服務(wù)包、能量套餐、配件銷售、以及新能源積分等。在2023年，蔚來的服務(wù)收入在總營(yíng)收中占比提升至11%，同比增長(zhǎng)69%。這一躍升反映了蔚來在服務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局取得了實(shí)質(zhì)性的成果。

位于企業(yè)夢(mèng)寐以求的右上角空間，往往具備一定的奢侈品屬性行業(yè)，通過牢牢掌握者金字塔頂端的忠誠用戶，以其品牌與產(chǎn)品的外生性來對(duì)其他人群產(chǎn)生口碑推薦的輻射效應(yīng)。而矩陣左上角則屬于低客單價(jià)和高購買頻率的行業(yè)，例如本文的主角所在的零售以及快消行業(yè)，需要更看重回頭客。雖然單次客單價(jià)不高，但通過客戶的消費(fèi)認(rèn)可創(chuàng)造更高的購買頻率，繼而持續(xù)形成堅(jiān)實(shí)的增長(zhǎng)動(dòng)能。

我們進(jìn)一步來看看胖東來如何利用“客戶”這個(gè)視角來實(shí)現(xiàn)魔法般的增長(zhǎng)。

客戶資本三角

一言以蔽之，胖東來實(shí)現(xiàn)“增長(zhǎng)”的方式，是讓消費(fèi)者們，也就是客戶，感受到最大的誠意。

“客戶”是一個(gè)很寬泛的詞。筆者用和科特勒咨詢王賽博士一起提出的客戶資本三角（Customer Capital Triangle）模型來進(jìn)行分析。客戶資本三角由四個(gè)模塊構(gòu)成：在客戶資本三角的核心，企業(yè)需要明確客戶使命與客戶目標(biāo)，作為客戶價(jià)值的北極星指標(biāo)與企業(yè)行為的圭臬。沿著客戶北極星指標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)一步回答“如何實(shí)現(xiàn)”“如何升級(jí)”以及“如何保障”三個(gè)關(guān)鍵問題。對(duì)企業(yè)而言，從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，最重要的就是找到客戶使命和實(shí)現(xiàn)使命的路徑。

客戶資本三角

客戶使命：“愛在胖東來”

在三角的中心，是客戶使命（Mission），也是客戶資本三角的戰(zhàn)略取勢(shì)點(diǎn)，決定了戰(zhàn)略的高度，又作為客戶三角體系的一致性校準(zhǔn)點(diǎn)（Alignment point），起到貫穿整套系統(tǒng)的作用。“以客戶為中心”是一個(gè)抽象的概念，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要將抽象的概念轉(zhuǎn)換為具體的使命與目標(biāo)。這套系統(tǒng)在商業(yè)語言中亦被稱之為MVV（Mission，Vision，Values），即使命、愿景與價(jià)值觀，這是所有公司戰(zhàn)略的第一道關(guān)卡。

胖東來的《文化理念培訓(xùn)大綱》中明確寫著，其價(jià)值觀是“自由·愛”，使命是“傳播先進(jìn)的文化理念”，愿景為“成就陽光個(gè)性的生命”。走進(jìn)許昌胖東來時(shí)代廣場(chǎng)，就能在醒目的位置看到一些標(biāo)語，如“愛在胖東來”“優(yōu)秀的商業(yè)不只是規(guī)模，而是傳承幸福和品質(zhì)”“發(fā)自內(nèi)心的喜歡高于一切”等等。把自由和愛作為企業(yè)的基本信仰和價(jià)值觀，這是創(chuàng)始人于東來“利他經(jīng)營(yíng)”的本質(zhì)來源。

“以客戶為中心”的客戶使命，是胖東來改造老牌商超的對(duì)標(biāo)線。正如彼得·德魯克所言：“只有明確地界定了企業(yè)的宗旨（Purpose）和使命（Mission），才有可能確定清晰而現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)（Objectives），企業(yè)的宗旨和使命是確定優(yōu)先次序、制定戰(zhàn)略、編制計(jì)劃、進(jìn)行工作安排的基礎(chǔ)，是進(jìn)行管理工作規(guī)劃，特別是進(jìn)行管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。”

客戶路徑層：“產(chǎn)品感知”與“服務(wù)內(nèi)涵”

把握客戶使命是企業(yè)成功的核心要義，它不僅是精神上的引領(lǐng)，更是企業(yè)行動(dòng)的指南。將客戶使命轉(zhuǎn)化為具體的運(yùn)營(yíng)決策，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值承諾的關(guān)鍵一步。這一轉(zhuǎn)化過程，必須依托于精心設(shè)計(jì)的客戶路徑來實(shí)現(xiàn)。

客戶戰(zhàn)略路徑的選擇作為一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，企業(yè)可以根據(jù)目前所處的客戶現(xiàn)況與外部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)來建立不同的戰(zhàn)略路徑組合。胖東來在追求客戶價(jià)值提升的征途上，主要沿著兩條關(guān)鍵戰(zhàn)略路徑精心布局：分別是產(chǎn)品感知以及服務(wù)內(nèi)涵。其中“產(chǎn)品感知”路徑作為構(gòu)建企業(yè)與客戶之間商業(yè)關(guān)系的樞紐，強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者共創(chuàng)產(chǎn)品價(jià)值，敏銳捕捉并迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求。“服務(wù)內(nèi)涵”路徑則關(guān)注長(zhǎng)期連接關(guān)系的維護(hù)，從價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，讓目標(biāo)客戶能有效感知到企業(yè)所提供的服務(wù)價(jià)值，成為差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心。

產(chǎn)品鑄就感知，胖東來以品控傳遞信任信號(hào)。一般而言，產(chǎn)品表現(xiàn)的好壞是創(chuàng)造客戶價(jià)值最直觀的驅(qū)動(dòng)力，也是客戶對(duì)企業(yè)形成主體感知的根本，往往是其他影響要素（如品牌、服務(wù)、觸點(diǎn)等）構(gòu)成的核心載體。胖東來以其獨(dú)特的“四方聯(lián)采”模式，確保了商品的競(jìng)爭(zhēng)力和多樣性，擁有近八成的自采產(chǎn)品和高達(dá)1萬個(gè)SKU，覆蓋了從實(shí)惠價(jià)格到豐富品類，從美味口感到扎實(shí)用料的全方位需求，讓其不少產(chǎn)品成為“網(wǎng)紅爆款”。

胖東來在產(chǎn)品表現(xiàn)上充分重視客戶參與，及時(shí)有效地獲得消費(fèi)者反饋，使前端的客戶聲音有效反饋在產(chǎn)品升級(jí)中。胖東來研究年輕人的消費(fèi)習(xí)性，商品組織圍繞50％滿足日常民生消費(fèi)的功能性、豐富性需求、50％追求個(gè)性高端潮流的需求。既有快手、小紅書推薦的網(wǎng)紅潮流，也有2 000多元的戴森吹風(fēng)機(jī)，從商品結(jié)構(gòu)、功能方面滿足不同層次顧客的需求。

摔魚稱重被反饋不衛(wèi)生就增設(shè)專門的殺魚臺(tái)，標(biāo)價(jià)不嚴(yán)謹(jǐn)就及時(shí)更換標(biāo)簽等等行為都是企業(yè)積極擁抱客戶參與的體現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)雙向互動(dòng)。所以小紅書上就有了不少網(wǎng)友貼心地總結(jié)出了胖東來“必買清單”，為不熟悉胖東來的消費(fèi)者推薦他們“無限回購”的好物。胖東來的成功證明了產(chǎn)品表現(xiàn)是塑造企業(yè)形象的關(guān)鍵，而注重客戶融入產(chǎn)品能讓消費(fèi)者更有效的“感知”產(chǎn)品，與客戶形成雙向鏈路流暢的溝通閉環(huán)。

客戶融入的產(chǎn)品實(shí)力

“商超界海底撈”，胖東來服務(wù)覆蓋客戶全旅程。“胖東來都能退，你這咋不中？”這幾乎是所有河南超市最害怕聽到的一句話。

在傳統(tǒng)的零售經(jīng)營(yíng)中，大多數(shù)企業(yè)的銷售和服務(wù)是分開的運(yùn)營(yíng)體系，服務(wù)的邊界常常止步于結(jié)賬臺(tái)。然而在存量競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，顯性化的服務(wù)內(nèi)涵卻應(yīng)該是我們關(guān)注的重點(diǎn)，其內(nèi)涵不斷向前延展，覆蓋在整個(gè)客戶旅程，關(guān)注長(zhǎng)期連接關(guān)系的維護(hù)，成為客戶價(jià)值創(chuàng)造與差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心路徑之一。

胖東來早早就洞察到了這一點(diǎn)，顧客一踏入胖東來的大門，就能體驗(yàn)到7款功能各異的購物車，從放大鏡到嬰兒手推車，每一處細(xì)節(jié)都體現(xiàn)了對(duì)顧客差異需求的深刻理解。而胖東來的員工，更是將服務(wù)延伸到了購物的每一個(gè)環(huán)節(jié)：陪顧客聊天、解決糾紛、照看兒童、打傘送客上車、幫助老人回家……在消費(fèi)的后期，胖東來更是秉承"七天無理由退貨"的零售新理念，即便是電器價(jià)格的短期波動(dòng)，也會(huì)有工作人員主動(dòng)聯(lián)系顧客退還差價(jià)，這種對(duì)顧客權(quán)益的尊重和保障，讓胖東來在顧客心中樹立了良好的口碑。

胖東來所繪制的客戶旅程地圖，將顧客與超市之間的關(guān)系化為顧客購物期間內(nèi)與超市交互的“旅程”，貫穿著顧客購物周期內(nèi)的多個(gè)觸點(diǎn)，讓目標(biāo)客戶能有效感知到企業(yè)所提供的服務(wù)價(jià)值，成為建立與深化客戶關(guān)系的關(guān)鍵黏著劑。

客戶機(jī)制層：“以客戶為中心”的反向管理與企業(yè)文化

就傳統(tǒng)零售業(yè)而言，產(chǎn)品與服務(wù)保障本身只決定了競(jìng)爭(zhēng)力的底線，還有機(jī)會(huì)在牌桌上一搏，而只有“人”才能創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的上線，建立起企業(yè)的護(hù)城河。僅有路徑的構(gòu)建并不足以確保胖東來的持續(xù)繁榮，還需要客戶資本三角中的客戶機(jī)制層，來確保其模式的平穩(wěn)實(shí)現(xiàn)。胖東來通過不斷地優(yōu)化管理機(jī)制和豐富企業(yè)文化，才能夠在變幻莫測(cè)的市場(chǎng)中保持其競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)綠樹常青的愿景。

反向管理，胖東來將管理權(quán)交由市場(chǎng)。

傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)更多是“由內(nèi)而外”的正向管理模式，但隨著規(guī)模的擴(kuò)張，正向管理模式往往創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部的“谷倉效應(yīng)”，并逐步失去對(duì)市場(chǎng)與消費(fèi)者的敏感度。因此，企業(yè)需要建立具備客戶視角的“反向驅(qū)動(dòng)”管理機(jī)制，通過系統(tǒng)性的搜集與分析客戶輸入，來持續(xù)性的引導(dǎo)企業(yè)行為，確保“客戶視角”能充分地在企業(yè)中被實(shí)踐，形成管理閉環(huán)。胖東來做的，是把管理權(quán)交給市場(chǎng)本身。

自從胖東來火出圈后，隨之而來的指責(zé)和刁難也越來越多。2024年6月25日，顧客李先生帶著視頻證據(jù)到胖東來餐飲部投訴，稱其美食城的搟面皮商戶加工點(diǎn)環(huán)境衛(wèi)生很差。胖東來餐飲部接到投訴后非常重視，次日早上6點(diǎn)，證實(shí)李先生投訴的情況屬實(shí)后胖東來就對(duì)商戶做出處罰：罰款5 000元。經(jīng)過3天的停業(yè)整改，搟面皮商戶更換了新地址，其加工環(huán)境也通過了胖東來的檢查。

按理來說，胖東來這般迅速又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶幚矸绞揭呀?jīng)完勝了很多企業(yè)，然而，正因?yàn)樗桥謻|來，大眾給予他的“期望”也更高。隨著視頻被曝光在網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)友反響劇烈，于是胖東再次對(duì)此事作出回應(yīng)。

熟悉胖東來的人應(yīng)該都知道，胖東來最擅長(zhǎng)的就是“自省”，這次也不例外。

6月27日凌晨，在全網(wǎng)鬧得轟轟烈烈的胖東來搟面皮事件，終于落下了帷幕：胖東來放出六頁調(diào)查報(bào)告。將原先定性的“環(huán)境衛(wèi)生問題”改為“食品安全問題”，直指事件核心。解決方案是和涉事商戶終止合作，給予舉報(bào)顧客10萬元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。

由此可見反向管理模式的核心是讓客戶參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中來，保障客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)，是確保企業(yè)能夠遵循著正確的方向來實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。

以人為本，胖東來在“自由·愛”土壤上生根。

“企業(yè)文化理論之父”沙因認(rèn)為看待企業(yè)，不僅要看戰(zhàn)略、器具、流程系統(tǒng)以及規(guī)章制度，而是要看到物質(zhì)和行為表現(xiàn)背后的根性，這些規(guī)則背后有一種潛在的暗流涌動(dòng)，那就是企業(yè)的價(jià)值觀。自由和愛作為胖東來的客戶使命，作為基本信仰和價(jià)值觀引導(dǎo)著企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略以及方向的制定，而客戶價(jià)值的日常經(jīng)營(yíng)最終還是需要回到企業(yè)的文化中去。

當(dāng)企業(yè)文化變成員工生活的一部分，員工的行為舉止自然而然就形成了企業(yè)的慣性，而不是依靠外在剛性機(jī)制的力量來完成。尤其是在服務(wù)行業(yè)，那些細(xì)致入微的服務(wù)往往源于員工敏銳的洞察和自發(fā)的行動(dòng)，而非冷冰冰的規(guī)章制度所能完全覆蓋。

為解決自驅(qū)力問題，胖東來高層以身作則，將企業(yè)文化滲透到一線員工的日常工作之中。創(chuàng)始人于東來認(rèn)為“只有真心實(shí)意對(duì)員工好，才能留住員工，才能讓員工像老板一樣關(guān)心工作。”薪酬方面，員工工資普遍超出同行1-2倍。工作強(qiáng)度方面，胖東來固定每周二“閉店”，每天工時(shí)不超過6小時(shí)，年假至少40天。工作環(huán)境的人性化設(shè)計(jì)比如允許員工在工作時(shí)可以坐著，每家店都設(shè)有員工健康娛樂中心和圖書室，這些舉措不僅提升了員工的幸福感，也真正將企業(yè)“以人為本”的企業(yè)文化融入員工的日常生活。

這種深入DNA的企業(yè)文化也由員工傳遞給了每一個(gè)消費(fèi)者，將服務(wù)做到了無微不至，永遠(yuǎn)比顧客先想一步。高檔海鮮可免費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)加工，平價(jià)海鮮也可提供挑選蝦線等服務(wù)，還配有檸檬洗手水可清洗，去除海鮮腥味。購米處提供一次性手套及回收等，就連那些用手難搓開的購物袋旁也配備了濕手器。正是因?yàn)檫@種企業(yè)文化由上而下的貫徹使胖東來成功實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)愛員工，員工愛顧客，顧客愛企業(yè)”的管理閉環(huán)。

胖東來不是特例，落實(shí)到客戶才是關(guān)鍵

與胖東來高度相似，東北的“胖東來”——比優(yōu)特的MVV以“做顧客信賴，員工幸福的百年企業(yè)”為愿景，以“引領(lǐng)超市行業(yè)，讓百姓生活更美好”為使命，以“顧客至上，誠信為本”為價(jià)值觀。這家從黑龍江鶴崗一路開到了哈爾濱、沈陽等城市，擁有員工超1萬人、門店近70家的東北商超，實(shí)現(xiàn)了胖東來一樣的業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)。近5年比優(yōu)特的年均銷售增長(zhǎng)達(dá)到20%。

這些企業(yè)成功的共性都在于認(rèn)清企業(yè)內(nèi)生能力的核心錨點(diǎn)就在用戶身上，抓住客戶資本三角幫助其實(shí)現(xiàn)良性利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

存量時(shí)代，價(jià)格戰(zhàn)是適應(yīng)時(shí)代的手段，卻不是最終目的，行業(yè)終將迎來持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值和難以被顛覆的護(hù)城河的比拼。

近年來，隨著老牌傳統(tǒng)電商、新貴社交電商、線下商超龍頭等多方力量的入局讓市場(chǎng)趨于飽和以及各家業(yè)務(wù)界限的日益模糊，隨之而來的是客戶資本重要性的崛起，如何尋求破局之道，實(shí)現(xiàn)高復(fù)購和留存是線下零售商急需關(guān)注的重點(diǎn)，商超龍頭們很清楚價(jià)格廝殺并不利于企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，閉店、降價(jià)一定不是競(jìng)爭(zhēng)的盡頭。

胖東來的魔法，在于它不是只是在賣商品，或者服務(wù)，更是在創(chuàng)造客戶體驗(yàn)。永輝超市和嘉百樂等大型超市向胖東來發(fā)出求救信號(hào)，本質(zhì)上是學(xué)習(xí)如何從客戶身上找答案，胖東來的改造凸顯了滿足用戶需求、建立良好的用戶關(guān)系以及維系用戶忠誠度才是長(zhǎng)期的制勝法寶。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視用戶的聲音，只有“以客戶為中心”，找到企業(yè)自身的客戶路徑、機(jī)制模式，才能真正建立起線下商超的護(hù)城河。