文章作者｜麥肯錫公司：Michael Birshan,Emma Gibbs, Kurt Strovink，慎思行采編翻譯

個人微信 |hello_SSX

多年來，戰(zhàn)略規(guī)劃一直受到攻擊。但好的戰(zhàn)略比以往任何時候都更重要。這對戰(zhàn)略家來說意味著什么？

許多公司都有一位高管來引導他們的戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略學科的職業(yè)化始于20世紀80年代，當時戰(zhàn)略從首席執(zhí)行官的領域演變?yōu)楣镜暮诵穆毮埽@推動了戰(zhàn)略負責人、戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)，首席戰(zhàn)略官（CSO）的誕生。在現(xiàn)在這個充滿不確定性的時代，還有誰比職業(yè)戰(zhàn)略家更能幫助企業(yè)應對這些重大挑戰(zhàn)呢？

然而，今天的不可預測環(huán)境與許多戰(zhàn)略家的一個傳統(tǒng)主要職責完全不相容：主導年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程。盡管這并不是什么新鮮事，但傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的弱點——通常表現(xiàn)為按年度日程表一步步推進一系列成果和審查會議——在瞬息萬變的世界中，因敏捷性的重要性而被放大。

戰(zhàn)略家們通過擴展自己職責的范圍和復雜性來應對這種變化。在對全球25個行業(yè)、近350名高級戰(zhàn)略家的最新調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)了職責的極大多樣性（我們統(tǒng)計出了13種）。盡管如此，規(guī)劃流程的管理仍然是他們優(yōu)先級中排名第二的任務，盡管許多受訪者表示希望在這方面花費更少的時間。

對于首席戰(zhàn)略官和其他高級領導者，特別是CEO、CFO和董事會成員來說，這種困境是有解決之道的，因為他們的角色與戰(zhàn)略的制定密切相關。突破的起點應該是重新思考如何制定出色的戰(zhàn)略：減少規(guī)劃流程的時間，更多地與公司內(nèi)部外部的廣泛群體互動，超越模板和日歷，并反映外部環(huán)境的動態(tài)變化。

但這還不夠。要在今天真正產(chǎn)生影響，戰(zhàn)略家們必須超越戰(zhàn)略規(guī)劃，培養(yǎng)至少一項標志性優(yōu)勢。我們的研究揭示了戰(zhàn)略家角色的幾個重要方面，包括重新分配企業(yè)資源、在組織關鍵位置構建戰(zhàn)略能力、識別業(yè)務發(fā)展機會，以及基于外部力量和長期市場趨勢生成獨有的洞見。這些角色中的一些更適合某些戰(zhàn)略家和組織，而非所有人。但“拓展并選擇”的核心理念對所有人都是適用的。

01

發(fā)展標志性優(yōu)勢

四年前，世界各地的高管告訴我們，他們承認自己公司的戰(zhàn)略質(zhì)量低于標準。只有35%的公司制定的戰(zhàn)略通過了我們用來衡量戰(zhàn)略能否優(yōu)于市場的十項測試中的三項以上。許多受訪者將公司戰(zhàn)略效果不佳歸咎于年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的低效。

從那時起，我們在與眾多全球組織和戰(zhàn)略家合作的過程中，逐漸感受到大家越來越認識到傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程不足以應對市場中的沖擊和顛覆，也不足以激發(fā)高層管理團隊所需的持續(xù)討論。他們?nèi)找嬉庾R到，需要重新思考戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，并采納一種更頻繁的戰(zhàn)略對話模式，聚焦于一小部分高級管理人員。有效的組織似乎正在將戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€持續(xù)的過程，貫穿全年，定期進行臨時的、專題性領導層對話和預算重新分配會議。一些組織甚至引入了更為廣泛的民主化進程，通過社交技術和基于游戲的戰(zhàn)略制定模式，吸引全公司范圍的參與。

這些經(jīng)驗與我們的研究結(jié)果一致。我們發(fā)現(xiàn)，那些認為自己是“戰(zhàn)略制定非常有效”的公司，且利潤高于競爭對手的公司，往往會持續(xù)性地審查戰(zhàn)略，而不是每年或每三到五年審查一次。例如，它們有兩倍的可能性擁有超越業(yè)務單元戰(zhàn)略匯總的企業(yè)戰(zhàn)略流程。

我們的研究還支持了一個重要的觀察，即在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的創(chuàng)新需要什么：我們一次又一次地看到，最擅長推動動態(tài)方法的首席戰(zhàn)略官，通常具備遠超傳統(tǒng)流程引導角色的專業(yè)信譽。同時，我們也觀察到了有效戰(zhàn)略家特征的巨大多樣性。為了追求更高的精確度，我們對13個由調(diào)查中的首席戰(zhàn)略官認為對其工作最重要的方面進行了統(tǒng)計聚類分析。分析結(jié)果顯示了五個聚類，這些聚類中戰(zhàn)略家的角色不僅是各部分的簡單相加。這些聚類廣泛存在于各行各業(yè)，代表著每一位戰(zhàn)略領導者都面臨的選擇。

架構師

這些戰(zhàn)略家占我們調(diào)查的高管中的40%，他們善于利用基于事實的分析來發(fā)現(xiàn)行業(yè)變革，并理解自己公司競爭優(yōu)勢的來源，以此為基礎制定出清晰且具有差異化的戰(zhàn)略。內(nèi)部增長是他們的核心關注點，而推動業(yè)務表現(xiàn)以實現(xiàn)艱巨的內(nèi)部增長目標是“架構師”角色的重要部分。通過監(jiān)控競爭對手，這些戰(zhàn)略家能夠挑戰(zhàn)自己的組織，設定雄心勃勃的目標并實現(xiàn)這些目標。架構師還專注于推動并購、剝離、合資和其他機遇。他們可能“掌管”交易來源和整合團隊，并致力于尋找與戰(zhàn)略愿景相符的合適收購目標。

由于這個聚類反映了戰(zhàn)略家角色中最傳統(tǒng)的部分，架構師是相當普遍的。一個典型的架構師是某石油和天然氣公司的戰(zhàn)略家，最近她領導了公司最大業(yè)務單元的一次全面戰(zhàn)略審查。作為工作的一部分，她開發(fā)了新的分析工具和能力，深入洞察其業(yè)務的真正競爭優(yōu)勢。她目前正在領導一個項目，旨在確定潛在的合資企業(yè)，并繼續(xù)在艱難的市場中追求增長。我們認識的另一位戰(zhàn)略家，重新定義了零售業(yè)務中的戰(zhàn)略意義，通過創(chuàng)建一個細致的分析框架來評估各個“單元”相對于其計劃和市場表現(xiàn)的情況。架構師不僅可以直接推動這些努力，還可以通過設計和協(xié)調(diào)游戲和社交空間，使戰(zhàn)略在更民主的環(huán)境中得到更廣泛的重新評估和制定。

推動者

有20%的首席戰(zhàn)略官（CSO）屬于“推動者”角色，他們專注于增強公司戰(zhàn)略能力、構建組織能力以及實施特殊項目。推動者在公司范圍內(nèi)的領導力建設中扮演關鍵角色，正如一位在運營密集型行業(yè)的CEO所說，他們幫助建立一個“更高的戰(zhàn)略組織智商”。在這種模式下，首席戰(zhàn)略官的重點是確保戰(zhàn)略會議真正具有戰(zhàn)略性，并且參與討論的人真正具備使這些討論富有戰(zhàn)略意義的能力。他們提出正確的問題，仔細審視關鍵假設，確保公司成為學習型組織，能夠吸收外部趨勢和案例。他們還確保戰(zhàn)略被簡化為易于溝通和理解的形式，使組織能夠無縫地將其轉(zhuǎn)化為行動。

例如，一家航空航天公司的戰(zhàn)略家負責開展核心技能培訓計劃，如如何制定商業(yè)計劃，幫助組織的關鍵成員制定清晰且信息充分的戰(zhàn)略建議。另一位來自資源行業(yè)的戰(zhàn)略家領導了一個大型的戰(zhàn)略更新項目，團隊成員來自業(yè)務分析、市場與銷售、技術、勘探和運營等部門，進行分析并努力達成戰(zhàn)略結(jié)論。這種方法將一線的直接經(jīng)驗和專業(yè)知識帶入公司的戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略更加精準和相關。同時，這一過程也提升了團隊成員的戰(zhàn)略思維能力，并加深了他們對公司如何創(chuàng)造價值及自己在其中角色的理解。最終，這一過程為戰(zhàn)略所設定的行動贏得了公司內(nèi)部的廣泛支持，所有團隊成員都成為了各自業(yè)務領域內(nèi)戰(zhàn)略的擁護者，因為他們感受到了明確的責任感。

在當今快速變化的市場中，戰(zhàn)略是在組織內(nèi)部每個人每天作出的微觀決策中設定的，而不僅僅是由戰(zhàn)略職能部門來決定的。因此，難怪六成的首席戰(zhàn)略官希望能花更多時間在能力建設上。而推動者，作為這一趨勢的先鋒，往往出現(xiàn)在那些業(yè)務模式高度依賴人才的行業(yè)中。

高瞻遠矚者

高瞻遠矚者（占受訪者的14%）的核心優(yōu)勢是趨勢預測，這在最簡單的形式下包括掃描行業(yè)環(huán)境，尋找可能為業(yè)務帶來機遇或風險的趨勢和沖擊。最優(yōu)秀的愿景者利用大數(shù)據(jù)的興起，形成對下一個增長點的獨特洞見，尤其是針對如何滿足未來需求。例如，一家化工公司構建了一個專門的模型，用于分析其化學品終端市場的基本驅(qū)動因素。他們的分析深入到預測拉丁美洲城市將新建多少商業(yè)建筑面積，這為他們預測其用于電線塑料的需求提供了依據(jù)。而一些消費品公司可以精準定位到巴西某個城市的具體街角，確定在該處推廣其高端洗發(fā)水品牌比標準品牌更為有效。

當然，目標不僅僅是觀察，而是發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造獨特價值源的機會，以確保戰(zhàn)略領先于外部趨勢和競爭對手。在我們的調(diào)查中，科技和消費品行業(yè)的戰(zhàn)略家最有可能是愿景者。但愿景者在節(jié)奏較慢的行業(yè)中也能取得成功。我們認識的一位紙業(yè)公司的首席戰(zhàn)略官，最近啟動了一個結(jié)構化的創(chuàng)新工作坊項目，旨在即使在增長相對緩慢的市場中，也能夠識別出新的產(chǎn)品、服務和商業(yè)模式。熟悉關鍵趨勢的愿景者，往往非常適合推動創(chuàng)新流程。

測量者

“測量者”占戰(zhàn)略家的14%，他們的核心職責是發(fā)現(xiàn)潛在的顛覆性變化，并迅速向公司提供這些變化可能帶來的影響和機遇建議。這些戰(zhàn)略家目光長遠，始終關注行業(yè)未來的發(fā)展。與愿景者類似，他們也關心趨勢，但他們的趨勢發(fā)現(xiàn)集中在那些最有可能改變行業(yè)運作方式的長期議題，并因此需要做出回應。我們認識的一位航空航天行業(yè)的測量者形容自己的角色為“長期健康”倡導者——他專注于識別那些能確保公司存續(xù)百年的趨勢、沖擊和競爭行為。

由于政府在這些問題上的影響力，測量者通常具備深厚的政府和監(jiān)管戰(zhàn)略知識。他們主動引導行業(yè)的公共辯論，收集信息、監(jiān)控并應對外部利益相關者帶來的機遇和風險。我們了解的測量者多在具有長期規(guī)劃周期的傳統(tǒng)監(jiān)管行業(yè)工作，如銀行、電信和公用事業(yè)，他們的職位可能超越戰(zhàn)略職能，還涵蓋風險或外部關系的責任。在一家農(nóng)業(yè)企業(yè)中的一位測量者，負責管理游說者，思考如何部署政府關系資源，以最大化影響國家政府和國際組織的相關機構，并親自與外部利益相關者團體進行接觸。

基金經(jīng)理

在我們的研究中，占戰(zhàn)略家12%的“基金經(jīng)理”型戰(zhàn)略家，強調(diào)資源重新配置和優(yōu)化公司業(yè)務的投資組合。注重績效，他們采用動態(tài)方法，鼓勵組織進入或退出特定業(yè)務，同時培育和修剪現(xiàn)有的業(yè)務組合。基金經(jīng)理型戰(zhàn)略家通常活躍于品牌組合豐富的企業(yè)，如快速消費品公司；業(yè)務組合多樣的大型工業(yè)集團；或資本密集型資產(chǎn)和項目的企業(yè)，如電信公司。銀行和保險行業(yè)的公司也更傾向于選擇這種類型的戰(zhàn)略家，反映出在投資組合中平衡風險和回報的需求。

基金經(jīng)理型戰(zhàn)略家依賴于強大的分析工具，以支持重新平衡投資組合的決策。然而，他們也需要在決策流程上進行大量投入，并在個人能力上加強，以幫助領導團隊克服維持現(xiàn)狀的自然偏見。一位新上任的首席戰(zhàn)略官——與她傾向于作為協(xié)調(diào)者的前任不同——正努力將自己的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榛鸾?jīng)理角色，因為她面對的是公司核心消費品市場的重大顛覆。她目前的首要任務是幫助公司的執(zhí)行委員會做出一系列不熟悉且令人不安的選擇，將資源從傳統(tǒng)的現(xiàn)金牛業(yè)務重新分配到代表公司未來的顛覆性技術上。

02

超越

無論哪種形象最符合公司及其領導團隊的需求，組織和戰(zhàn)略家在尋求提高戰(zhàn)略游戲水平時都要考慮三個更廣泛的問題：職業(yè)背景、資源重新分配和優(yōu)先級。

為什么職業(yè)背景很重要

雖然沒人想成為過去的囚徒，但熟悉的領域往往讓人感到舒適，尤其是當擔任一個新的且通常范圍廣泛的職位時。許多新上任的戰(zhàn)略家因此傾向于依賴他們已經(jīng)熟悉的領域——這是一個陷阱，必須通過警覺和誠實的自我評估來避免。

例如，曾任職投資銀行家的首席戰(zhàn)略官比普通戰(zhàn)略家更有可能（2.5倍）專注于業(yè)務開發(fā)。而曾任項目負責人的戰(zhàn)略家則更有可能（2倍）優(yōu)先考慮項目執(zhí)行方面的工作。盡管一家正在推進戰(zhàn)略性并購計劃的公司可能會發(fā)現(xiàn)選擇一位前投資銀行家作為首席戰(zhàn)略官有優(yōu)勢，但他或她必須小心，避免過度強調(diào)熟悉的思維方式和活動。

我們的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，基于以往經(jīng)驗設定優(yōu)先級并不一定與更好的戰(zhàn)略表現(xiàn)相關。例如，在優(yōu)先考慮項目執(zhí)行的前項目負責人中，只有20%的人認為他們的戰(zhàn)略是有效的，而所有受訪者中這一比例為51%。

資源、資源、資源

無論你是哪種類型的戰(zhàn)略家，或需要成為哪種類型的戰(zhàn)略家，公司的資源分配方式必須隨其戰(zhàn)略一起改變。麥肯錫的研究表明，公司往往年復一年地將90%以上的資源分配到相同的地方，不論外部環(huán)境或其戰(zhàn)略是否發(fā)生了變化。相比之下，更具動態(tài)性的公司更積極地重新分配資源，通常為股東帶來更好的、波動性較小的年度回報，尤其是在經(jīng)濟低迷時期。

無論首席戰(zhàn)略官是否對此進行衡量，他們憑直覺都知道這一點。約40%的受訪者表示，他們對將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動感到擔憂，尤其是將戰(zhàn)略與預算和目標相結(jié)合是他們的首要關注點。然而，只有10%的戰(zhàn)略家將資源重新分配列為其角色的前三大任務之一。在那些優(yōu)先考慮資源重新分配的少數(shù)戰(zhàn)略家中，只有24%的人認為他們在這方面做得非常有效——這是所有任務中比例最低的。某礦業(yè)公司的戰(zhàn)略家敏銳地指出，“除了建立戰(zhàn)略能力外，‘資源重新分配者’的角色總是至關重要的，因為它定義了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。沒有它，你只會有一份不錯的戰(zhàn)略報告。”通過抵抗資源分配中的惰性，戰(zhàn)略家可以極大地推動戰(zhàn)略的落實。

確定優(yōu)先次序！

有效的資源分配隱含著優(yōu)先級的確定——這是戰(zhàn)略家們更廣泛的一個關鍵需求，尤其是在他們的角色潛在范圍不斷擴大的情況下。我們的調(diào)查顯示，首席戰(zhàn)略官在優(yōu)先處理的特定領域中，其效率要高出四倍以上。

為了應對可能十分廣泛的職責范圍，首席戰(zhàn)略官和聘用他們的高層管理者需要做出選擇。這些選擇的驅(qū)動因素將取決于組織的獨特情況，并在一定程度上依賴于戰(zhàn)略家個人及其高管團隊伙伴的能力。某些情況下，首席戰(zhàn)略官可能更適合承擔一些傳統(tǒng)上屬于其他高管的職責。當CSO開始界定自己的角色時，他們需要促進高層管理團隊職責的重新分配。例如，若某戰(zhàn)略家的優(yōu)先任務是作為資金管理者，他們可能希望掌控公司的資源分配圖，這一職責可能目前由CFO在預算流程中負責。（反之亦然，CFO可能承擔更多戰(zhàn)略責任。）

明確討論高層團隊中的期望及職責分工，可以改善團隊的動態(tài)，使整個組織運作更加有效。首席戰(zhàn)略官的角色部分在于為這項工作設定任務，而該任務在不同組織中的意義各不相同。當新戰(zhàn)略家上任，或當組織的需求發(fā)生變化并有必要重新評估優(yōu)先事項時，這類對話應該展開。首先要決定的是戰(zhàn)略家將主導并執(zhí)行產(chǎn)生戰(zhàn)略的流程，還是直接代表高層團隊負責制定戰(zhàn)略。一個相關的問題是CEO、董事會及其他關心公司戰(zhàn)略方向的高管應確定誰擁有組織的資源重新分配和戰(zhàn)略能力建設任務。如果深入反思發(fā)現(xiàn)這些職責尚未被明確認領或管理不善，這也將影響戰(zhàn)略家的優(yōu)先事項，包括他們是否有能力在資金管理或調(diào)動能力者的角色中脫穎而出。

如今復雜的戰(zhàn)略環(huán)境更加凸顯了優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略的重要性。制定戰(zhàn)略需要艱難的選擇，塑造戰(zhàn)略家的角色同樣如此。根據(jù)我們的研究，幸運的是戰(zhàn)略家有多種強有力的方式為其組織增加價值，近90%的受訪戰(zhàn)略家認為他們在優(yōu)先任務中的表現(xiàn)是有效的。不利的一面是，隨著時間的推移，重點領域和公司的戰(zhàn)略需求之間容易出現(xiàn)錯位。通過識別這些錯位并重新調(diào)整優(yōu)先事項，戰(zhàn)略家、首席執(zhí)行官及其他高層團隊成員可以提升其戰(zhàn)略洞見和行動的質(zhì)量。

編輯 | Weizheng

相關戰(zhàn)略課程和書籍

近期我們推出了《問題解決營》課程，歡迎感興趣的朋友點擊圖片鏈接或掃碼關注，了解課程的相關情況。

也歡迎大家掃碼購買我們推出的《戰(zhàn)略簡史》新版，以幫助大家更好的了解戰(zhàn)略理念與方法五十年的發(fā)展高峰，以及對中國當前市場的啟示。

進一步交流

進入專業(yè)社群展開深度討論

慎思行通過微信等平臺覆蓋超過10萬戰(zhàn)略人、咨詢?nèi)说雀黝悓I(yè)人士。我們也構建了專業(yè)社群，推動戰(zhàn)略與咨詢領域的問題討論、信息交流和機會分享，社群已有超過5年歷史，并成為了頂尖專業(yè)人士感知市場前沿，獲得實踐經(jīng)驗的首要選擇。入群請?zhí)砑由魉季⑿牛⑻峁┟?/p>

現(xiàn)在微信公眾號更改規(guī)則，如果你不特地點進來，很可能看不到我們的推送了。希望喜歡【慎思行】的讀者朋友們將本號【設為星標★】，方便找到我們；也歡迎點擊右下角的【在看】。