在風險管理領域有個非常著名的海恩法則，它由飛機渦輪機的發明者帕布斯·海恩提出，大意是每一起嚴重事故的背后，必然有 29 次輕微事故，300 起未遂先兆，以及 1000 起事故隱患。

通過該法則我們可以看到，風險管理的對象是那 1000 次 “隱患” ，而不是那一次事故本身。但既然為隱患，它天然就具有隱蔽性、不確定性的特點。尤其對于本身就具有 “敏感體質” 的建筑企業而言，在經營管理過程中更易受到各類風險沖擊。因為一旦發生事故，其后果往往是災難性的，這就要求我們將風險管理的意識深深刻于企業管理的方方面面。

相較于其他企業，建筑企業在風險管理方面有什么特點？作為一個較新的理論，風險管理在中國經歷了哪些創新？建筑企業在風險管理工作中又有哪些普遍的誤區？我們將通過以上幾個問題的回答，開啟建筑企業風險管理的全新認知。

一

建筑企業風險管理的特點

風險源于不確定性，具體而言，是未來的不確定性對企業實現其經營目標的影響。從定義來看，“風險”是個中性詞，因為不確定性除了帶來事故外，理論上也會帶來好的結果。既然風險是個中性詞，為什么我們還要防范它？其中有兩個原因，一是統計層面來看，在現實世界中，壞風險數量要遠多于好風險的數量；二是壞風險對企業帶來的影響程度，也要遠大于好風險的影響。

我們可以把一家企業看作一個與外界進行實時交互的復雜系統，由于外界各類輸入要素的復雜多變，加之該系統內部結構存在各類缺陷，所以輸出的結果具備一定程度的不可控性，這就是風險的極簡模型。

由該模型我們可以看出，風險一方面源自各類外部變量，另一方面又來源其內部結構。由于建筑企業的經營管理邏輯與其他企業有著明顯不同，故無論從外部視角還是內在視角審視，建筑企業的風險來源都更為復雜多變。

內部風險：企業的內部風險包括戰略決策風險、管理運營風險、資源類風險等。隨著行業的發展，工程項目逐漸呈現出規模大、周期長的特點，需要協調的各類生產資源眾多，企業與外部環境的接口日益復雜。與此同時，由于建筑企業 “訂單驅動” 特征明顯，對固定資產投資與政策導向的變化十分敏感，這些因素對企業的戰略決策能力與基礎管理能力提出了極高要求。然而，與其他行業相比，建筑企業生產率水平較低，數字化、標準化水平相對落后，信息傳導遲滯，這直接導致了企業在經營管理中危機四伏。

外部風險：企業的外部風險包括政策風險、自然環境風險、市場波動風險、相關方風險等。建筑企業的外部風險多元化特點明顯，且風險敞口巨大。與企業內部風險相比，外部風險的不確定性更大、風險因素更多、相互作用機制更復雜、潛伏期更長，且企業針對外部風險源直接干預的手段更為有限。大多數企業只能通過企業內部運營機制和資源布局的升級來對沖外部風險。

由此可見，企業的內部結構與外部變量之間通過相互作用，共同決定了其風險抗性。而風險管理的核心，就是通過企業內部結構的調整，來對沖外部變量對企業經營成果的擾動。

二

風險管理理論在中國的兩個時代

相較于歐美國家，風險管理在中國的起步較晚。風險管理工作在中國經歷了從初步探索到逐步成熟的過程，其起源可以追溯到 2006 年。這之后，中國的風險管理體系大致經歷了 1.0 與 2.0 兩個階段。兩個階段最大的區別是：1.0 階段更多是就風險管風險，因此也產生了很多過度管理的問題；而 2.0 階段是將風險管理融入到企業日常的經營管理中，讓風險管理工作更加潤物細無聲。

風險管理 1.0 時代——全面風險管理階段

2006 年，國務院國資委發布了《中央企業全面風險管理指引》。這份文件不僅標志著中國企業風險管理工作的開端，還為企業提供了一套系統的風險管理方法和指導原則。

在《指引》發布之初，企業界對風險的理解尚顯初級，主要局限于金融行業和安全管理領域。但隨著《指引》的推廣和實施，很多企業開始逐漸認識到風險管理的重要性，并將其納入到企業管理體系中。這一過程中，不少地方省市的國資系統也積極響應，出臺或轉發了相關的工作要求，推動了風險管理工作的落地實施。

在這之后，風險管理作為一項獨立的新職能出現，企業也開始嘗試建立全面的風險管理體系，風險管理工作圍繞著明確的風險管理總體目標進行。然而，這個過程中也暴露出一些問題，如新職能與其他職能的融合問題、風險管理的 “全面性” 導致工作失去焦點等。有些企業甚至出現了 “虛不勝補” 的現象，即企業的管理體系尚未完全成熟，突然引入大量的風險管理要求，導致企業難以適應。這種現象在一定程度上反映了當時風險管理工作的 “副作用” 。

風險管理 2.0 時代——大風控時代

隨著實踐的不斷深入和國際風險管理領域新成果的發布，中國企業風險管理開始進入 2.0 時代，即 “大風控” 模式。這一模式強調風險管理職能的擴充與整合，從原來單一的風險管理部職能擴展到整個第二道防線的職能。自此，風險管理就不再僅僅是風控部門的工作。

在實踐中，“大風控” 模式已經開始在一些企業中得到應用。這些企業通過整合風控、內控、合規、法務等職能，形成了一個更加高效和協同的風險管理體系。這種模式的出現不僅提高了企業的風險管理能力，還為中國企業參與全球競爭提供了有力的支撐。

總的來說，中國風險管理工作經歷了從初步探索到逐步成熟的過程，目前正在向更加整合、協同的 “大風控” 模式發展。這一演進過程不僅反映了中國企業對風險管理的日益重視，也展示了中國企業在全球風險管理領域的積極探索和創新實踐。

三

建筑企業風險管理的誤區

在過去的十多年時間里，風險管理工作在建筑企業中也受到越來越多的重視。時至今日，建筑企業管理者普遍意識到，僅依靠直覺或經驗對風險作出準確判斷已不切實際。領先企業紛紛通過建立科學的風險管理體系，力求實現對關鍵風險的動態管理和有效管控。但企業在推行風險管理的過程中，通常會遇到以下四個誤區與痛點，嚴重阻礙企業風險管控水平的提升。

頂層設計混亂，各類概念辨析不清

因監管部門眾多，加之建筑企業多會進行各類貫標與認證，導致各類泛風險管理體系眾多，如 “合規管理體系、內部控制體系、風險管理體系” 等，很多企業將三者籠統稱為 “風控合規體系” ，但并無辨明三者關系。在缺乏頂層設計的基礎上，必將導致多體系并存、互相掣肘，嚴重阻礙企業運行效率。通常來說，合規管理是企業的最低要求，而內控體系，不僅要求合規，還要不斷審視 “規” 本身的情況，但對于企業的戰略決策類風險，通常無能為力。而風險管理與企業戰略目標一脈相承，外延最為寬廣，涵蓋企業管理的方方面面，是風控合規管理的最高形式。只有辨析清楚這三者的關系，方能綱舉目張、有的放矢。

圖：合規管理、內部控制與風險管理的關系

缺乏戰略高度的認知，認為只是歸口部門的工作

很多企業單純地認為風險管理只是風控、法律、財務等歸口部門的事情，或者片面地認為企業風險只有財務風險和法律風險。企業運營中 90% 的風險源自業務部門的日常經營管理行為，風控歸口部門主要負責風險管理體系框架，各級領導、各級部門才是職責范圍內風險與內控的責任主體。與此同時，企業的風險管理一定是一把手工程，領導的重視和表率是做好風險管理的決定因素。

低估價值，高估成本

不僅僅是初創企業，很多成熟企業也認為對企業風險管理投入過多成本是不必要的。有此類想法的企業通常忽視了風險管理為企業帶來的價值，也忽視了質量、安全、環境、巨額虧損等風險事件對企業品牌、聲譽與經濟方面的損害。其實，開展風險管理工作并不必然意味著增加額外的管理成本，也不必然意味著對于業務部門的業務拓展層層設卡、步步維艱，而只是增加了企業管理的系統性與有效性。企業有了合理的風險管理體系，管理者才可以放心授權，否則除了大包大攬，就只能充當救火隊員，疲于奔命。

過度崇拜人性決定論，忽視管理體系的作用

很多企業過于高估或低估人性的作用，或片面強調人性之自私，認為違規行為防不勝防，故而干脆不妨；或過度仰仗自己的人格魅力，崇仰 “無為而治” 那套行為藝術。其實，在現代社會，有此類想法的企業是幼稚的。其實，“公與私” 的關系并非相互對立，“善與惡” 的邊界也并非涇渭分明。好的體系，也可以有效引導人性中善的一面，壓制人性中惡的一面；而壞的體系，卻也可以逼良為娼，把好人變成壞人。而其中最可怕的，是那種出于善意的壞體系，因為通往毀滅的道路，通常都是善意鋪就的。因此，我們無法忽視人性，也不能忽視體系。

建筑企業的風險管理工作有其特殊性

對于建筑企業而言，由于其經營管理的復雜性和敏感性，風險管理尤為關鍵。而風險管理的核心不僅在于應對事故本身，更在于預防和控制潛在的事故隱患。

與此同時，中國的風險管理理論也在不斷發展，從全面風險管理的 1.0 時代到大風控的 2.0 時代。理論的發展也對建筑企業的風險管理工作也帶來了全新的要求。

建筑企業在實施風險管理過程中，仍需警惕并避免陷入一些常見誤區，如頂層設計混亂、缺乏戰略認知、低估風險管理價值以及過度依賴人性等。

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