本文作者為山東第一醫科大學第一附屬醫院（山東省千佛山醫院）院長、黨委副書記田輝

目前，醫院的績效制度已經發展到第四代——醫院績能核心導入：

第一代績效：公立醫院在原有的政府財政補貼等情況下實行「分蛋糕」；

第二代績效：補貼跟不上，醫院效益主要創收變成開藥和其他費用；

第三代績效：提高員工工作效率，仔細研究醫院的各項優勢基因，提升數量和效率；

第四代績效：優良技術代表一切，要求最少資源醫治好病的「共贏時代」。倡導價值醫療，用最少的花費，治療效果最好，患者滿意度高。科室績效基準設定從「鼓勵多勞多得」轉變為「鼓勵創造效益，優勞優得」。也就是說，做得多沒用，做得辛苦也沒用，做的事情有價值才最重要。

病例組合指數（CMI）代表醫院診療病例的技術難度以及收治疑難重癥能力，可以衡量一家醫院的疑難危重癥診療水平。千醫要始終踐行大型三甲醫院救治疑難、急危重癥的初心使命。推動公立醫院高質量發展，學科是基礎，人才是關鍵。

我們要正確理解，醫院經濟與每天從救治的患者那里掙多少錢無關，而是通過提高醫療技術水平和服務質量，每天能夠吸引多少患者。

醫院最大的能力是融資能力

而不是獲取利潤的能力

醫院最大的能力是融資能力，而不是獲取利潤的能力。失去患者的醫院將失去自身的融資能力，進而失去醫院運營的經濟來源和經濟支持。

臨床工作「一切用數據說話」，但對行政、后勤、財務等職能部門，很多業務標準無法進行具體量化，原則是：能量化的盡量量化、不能量化的盡量細化、不能細化的盡量流程化。

千醫高質量發展，要從三個管理層面發力：

1、醫院領導班子層面： 重點工作是「三抓三提三服務」，即抓人才、抓學科、抓績效；提高度、提溫度、提速度；服務好患者、專家和職工。

2、醫院職能部門層面：重點工作是「三提三爭三服務」，即提效率、提效益、提效能；爭先鋒、爭先進、爭先例；服務好患者、專家和同事。

3、醫院臨床科室層面：重點工作是「三提三爭三服務」，即提效率、提效益、提效應；爭先鋒、爭先進、爭先例；服務好患者、專家和同事。

醫院提倡「科學實干+頑強苦干+創新巧干」：

科學實干就是注重實證和數據，在追求真實可靠結果時，保持誠實、客觀和嚴謹的態度。能夠耐苦耐勞、實實在在地完成本職工作，腳踏實地推進工作、解決問題。

頑強苦干是一種積極向上的精神狀態，在面對困難和挑戰時，以更加堅定的信念和更加努力的行動來迎接挑戰，不斷克服困難并取得成功。

創新巧干就是不斷創新思維和方法，以更高效、更便捷、更經濟的方式解決問題。這是一種具有前瞻性和創造性的思維方式。

「三干」是相互補充、相輔相成的品質，都是事業成功所不可或缺的，在實踐中不斷結合和發揮，就能更好地應對各種挑戰和實現更高的目標。

在構建醫療質量管理體系上，應堅持技術高線，服務主線，安全底線。在全院構建一個以病人為中心，六個方位（組織機構建設、質量文化建設、規章制度建設、病種質量控制、信息體系建設、管理系統建設）、四個層次（四級質控組織）、一個督導的立體網狀式全面醫療質量管理體系，推行量化管理，突出全程全時的質量監控。

醫院建立一個由醫院質控、職能部門質控、科室質控、科室質控員質控組成的四級醫療質控網絡，制定質控目標，明確各質控網絡的職能及分工，各級組織定期開展監督檢查，有效地進行自控和互控，實施環節和終末醫療質量全面監控，形成全員共參與、全院齊抓共管醫療質量的良好格局。

如何打造個人及團隊的高效執行力？公立醫院要依靠團隊多學科的協作，完成復雜任務。團隊執行力是一項系統工程，表現出來的就是整個團隊的戰斗力、競爭力和凝聚力。從公立醫院的工作流程來看，個人執行力和團隊執行力是同等重要的。

如何完成醫院或科室的運營目標？ 需要有實現這一目標的方案，并且這個方案還需要具備較強的執行力。包含科學制定目標、目標分解、目標執行、目標考核等多個部分，是一個業績目標，也是一個系統工程。

科室是醫院的組成單位，每一個科室都是醫院內部的一個小的專科「醫院」。科室管理的好壞，直接決定著醫院建設的興衰。所以，科室主任在醫院建設和發展中，發揮著獨一無二的重要作用。

科主任得從七個方面提升管理能力：經營管理能力、科室規劃能力、個人表率能力、執行力和監督力、人才培養意識能力、溝通協調能力、個人人格魅力能力。

謀篇布局

尋找學科增長點 用好這三板斧

學科建設的核心是臨床和創新，學科的門診、住院、手術質量、疑難程度、臨床能力和聲譽，必須成為學科評估放在首位的重要指標。

新技術開展和科研成果轉化，更是醫院學科建設的重要標志。醫院應堅持「突出重點，發展強項，扶持特色」的學科建設原則，提高疑難、危重癥防診治康研；加強器官移植及骨髓造血干細胞移植；打造微創醫學（消融、介入、內鏡、腔鏡、機器人微創手術等）；重視健康管理建設和藥物臨床試驗（I、II、III期）。

學科建設管理三板斧是「定目標，追過程，拿結果」：

1、定目標：學科人才、學科平臺、學科水平、重大科研項目、重要SCI文章、科研成果等，最關鍵的是制訂的目標需要和現有團隊的能力稟賦和資源稟賦相匹配。

2、追過程：過程管理很重要，雖然學科建設是一個長期主義的戰略，但是每年都得要復盤、反思、調整、優化。為了最后的成功，首先需要堅信，然后是堅持，堅守，所有的偉大都是熬出來的。過程再難，也要堅持；過程再長，也要堅守；過程中遇到困難感到迷茫，也要堅信學科建設的意義和價值。

3、拿結果：在年底做總結的時候，一定要對著當初學科建設的目標和分拆出來的任務清單，一樣一樣的去對齊，把不符合標準和要求的東西全撇開，聚焦在真正有價值、有影響力的結果上。

干得多，不如找得好：

1、找標桿：認真學習好榜樣，但是要選擇的榜樣不應該是最好的，最好的你可能學不會，而是要選擇最合適的。

2、找教練和陪練：有了教練和陪練，你會學得更快，做得更好，可以在有限的時間內成長得更加優秀。

3、找低垂的果實（Low hanging fruits）：柿子要找軟的捏，果實要找低垂的摘，這可以給團隊及時獎勵。有了正面反饋，可以讓整個團隊看得到希望，給團隊更多的信心。

千斤重擔人人挑，人人肩上有指標：

1、分任務：明確任務，明確分工，明確各項任務負責人，每個人都有責任和義務。

2、拉清單：任務再層層分解，拆解成為具體的任務清單，每完成一個，就會向目標邁進一小步。

3、抓進度：有了任務清單，就要定期跟蹤進度。

醫療是今天，科研是明天，教學是后天

育引結合 醫教研協同發展

重視學科發展，建設人才培養渠道。牢固樹立「發展是第一要務，人才是第一資源」的思想，醫院要把「三抓三提」即「抓人才、抓學科、抓績效和提高度、提溫度、提速度」作為重點工作，人才工作更是「三抓三提」的第一要務。

引才要「主動出擊」；堅持「育引結合」的人才發展戰略，助力醫院高質量發展；創新依靠人才支撐，營造「人人愛人才、人人引人才、人人佑人才、隨時隨地招錄人才」的人才建設新氛圍。

科室要以「協同八方，和成天下」的文化為引領，營造「人盡其才，才盡其用」的良好氛圍；科室要重視自身人才的培養，加強學科發展力量。醫院高質量發展新格局下，構建「平臺-人才-學科」高質量發展體系。

開展「六個一」學科建設：一流的科室管理、一流的學科團隊、一流的醫療能力、一流的教學能力、一流的研究能力、一流的學術影響。提升醫教研創新發展平臺，持續實施人才提升工程，育引結合，人才政策、首席專家政策都得有。

創新驅動

提升學科影響力

創新驅動是醫院高質量發展的核心要素。推動服務管理創新，提升醫療服務規范與水平：

要強化體系創新、技術創新、模式創新、管理創新，鼓勵開展新技術、新業務，尤其是機器人微創、器官移植、介入診療、消融等方面的新技術；

大力推行多學科診療（MDT）、團隊診療、加速康復外科（ERAS）、日間診療、中西醫結合、無痛診療等新型服務模式，使千醫疑難、急危重癥診療能力不斷提升；

倡導「無障礙」就醫理念，開展「無障礙就醫」工程；

優化診療流程、完善資源配置，推動院內各項工作「一次辦好」，降低患者就醫成本，改善患者就醫體驗，實現從「高效率、功能化」向「多維度、智能化」的管理轉型；

始終把提高人民群眾看病的獲得感作為醫院高質量發展的重要目標之一。

科學管理是醫院高質量發展的關鍵。相對于經驗管理，科學管理以科學量化、和諧合作、高效務實為特征，科學管理的三個標志性管理層次是規范化管理、精細化管理和個性化管理。

醫院在不斷完善各項規范標準的基礎上，應積極推進以信息化為主要手段的精細化管理，在體系、學科、質量、流程、運營、文化等管理上不斷探索和創新，以適應新形勢和新體系。

促進學科效率、效益和效應三提升

離不開向這六處要效益

全國三級公立醫院績效考核，體現的是優質高效的醫療服務，科學化、精細化的醫療質量管理，推進的是「價值醫療（醫療成本低、治療效果優、患者體驗好）」改革。價值醫療，促進學科效率、效益和效應三提升。藥品耗材取消加成，檢查檢驗結果互認，專項治理影響醫院收益。向精細化、科學化、精準化、信息化管理要效益，加強醫院經濟運營管理是重中之重。

1、向功能定位學科建設要效益：

堅持「突出重點、發展強項、扶持特色」的學科建設原則，優化學科布局，強化病種結構調整，努力打造四大臨床工作，提高收入含金量:

（1）疑難、急危重癥防診治康研；

（2）微創醫學（內鏡、腔鏡、機器人和介入、消融手術等）；

（3）器官移植（肝、腎、心、胰腺、骨髓造血干細胞移植等）；

（4）重視臨床試驗（ I-III期）。

2、向醫療服務能力提升要效益：

強化價值醫療驅動，隨著藥品、耗材、醫技檢查治理的深入，向提升醫療服務價格「騰空間」，醫院要更加重視醫療服務能力提升；要創新服務模式，推動流程再造，滿足多層次多樣化需求，大力推行多學科診療（MDT）、加速康復（ERAS）、中西醫結合、團隊診療、日間診療、無痛診療、分娩鎮痛、整體護理等新型服務模式，建設床位調配中心、患者服務中心等集成式服務單元，打造無陪護病房。

3、向病案首頁質控要效益：

病案首頁是醫保DGR/DIP支付的重要憑據，也是國家考核醫院指標中7項指標的重要來源，醫院評審指標的重要數據源。

病案首頁已經影響到醫院的「票子」和「面子」及醫院發展「路子」。規范病案首頁管理、加強病案首頁質控，醫院應提高醫務人員認識，「向每份病例要效益」，倒逼病案質量規范升級。

4、向成本核算與管控要效益：

隨著醫保DRG/DIP支付改革，價值醫保支付驅動，控制醫療費用增長是醫保改革的中心議題。醫院需要了解病種，和效益水平，必然開展病種成本核算。

病種成本核算是一個龐大的系統工程，沒有全院的協作與配合是完不成，包括衛材成本要算清，涉及到材料管理部門；設備成本要核算，涉及到設備、物資管理部門；人工成本分攤，涉及到醫務處、護理部等。算清賬，開展成本分析，關口前移，嚴控無效成本浪費，提高成本效益。

5、向人民健康管理要效益：

推動醫院「以疾病為中心」向「以健康為中心」的轉變，建立患者綜合服務中心，推進健康管理、健康教育、疾病預防、預約診療、門診和住院等一體化服務，形成醫院醫防融合服務新模式。提供更多的人民群眾健康醫療需求的健康管理服務，開拓新市場，提高經濟效益和社會效益。

6、向互聯網醫療要效益：

打破圍墻思維，開拓互聯網醫療市場，向互聯網醫療要效益，建設電子病歷、智慧服務、智慧管理「三位一體」的智慧醫院信息系統，加快應用智能可穿戴設備、人工智能輔助診斷和治療系統等智慧服務軟硬件，提高醫療服務的智慧化、個性化水平，推進醫院信息化建設標準化、規范化水平，落實國家和行業信息化標準；響應國家醫改政策，通過移動互聯網技術，利用智能手機等設備改進醫療服務，以高效、務實的舉措便民利民。

管理護航

如何抓院內績效考核和分配？

醫院管理者要具有變革創新的能力、創造效益的能力、建設團隊的能力、追求理想的能力。在市場競爭激烈、病患分散的環境下，可利用醫院品牌宣傳實現病源突圍，提升醫院品牌形象與認知、節約成本與資源共享，并實現精準營銷與目標患者定位，吸引更多患者，提升競爭力，實現可持續發展的目標。

在大數據和信息化應用基礎上，建立以崗位工作任務（量）為基礎，注重質量、服務、技術、學科建設、運行效率和成本管控的綜合績效考核和分配體系。

要實行崗位類別考核，制定醫師、護理、技師、輔助、管理、工勤崗位的關鍵考核標準，將三級公立醫院績效考核指標與DRG、RBRVS等標準引入醫生工作評價，進一步體現崗位特點、工作強度、工作風險和技術含量；結合學科建設方向，加強科學化和精細化管理，有效引導各專科攻堅克難，救治疑難、急危重癥患者；基于RBRVS（以資源為基礎的相對價值比率）的績效改革方案，嵌入國家三級公立醫院考核體系和DRG相關指標，充分發揮績效考核的「指揮棒」「風向標」作用。

要運用現代管理理念和管理工具、管理方法、管理技術，將基于人的經驗管理與基于制度和標準的循證管理相結合，進一步提升醫院管理的精細化、信息化、規范化、科學化水平；要借助信息化手段，將醫院管理的基礎精準到科室、精準到診療組和手術組、精準到每個醫務人員和重點病種，科學評價績效，激發降低成本、提高服務效率；充分調動醫務人員工作積極性、主動性、創造性。

學科診療能力 業財融合能力

醫院管理者從何入手？

醫療質量和醫療安全是醫院的「生命線」。保證醫療質量、提升服務能力是醫院提高人民群眾獲得感的基石，也是醫院學科管理的宗旨；醫療安全是醫療質量的具體體現；醫療質量與安全是醫院的立足之本，是吸引病人、留住病人、滿意病人的核心所在。

醫院管理者要懂醫院運營（業財融合）。從業務入手，?抓準運營突破口；從預算入手，樹立運營全局觀；從績效入手，激發運營新活力；從活動入手，營造運營新氣象。

業財融合中，一定是先有「業」后有「財」，只有業務活動管理得好，才會有財務結果的良好。所謂業財融合，指將業務目標、管理目標、財務目標統籌貫穿三類活動全過程、各層級，以及相關崗位責權分工：

績效為管理服務：拋開管理談績效——亂發；

管理為運營服務：拋開運營談管理——瞎管；

重運營——抓管理——看績效；

拿績效——促管理——落運營。

文化建設

助力學科「比學趕幫超」

醫院文化是醫院發展的靈魂，是醫院的獨特滋養，是醫院品牌、凝聚力、競爭力的集中體現。用文化統一思想、統一理念，讓所有千醫人都能實現自己的夢想，而且在共同奔赴夢想的路上，讓千醫人感到自豪感和幸福感。醫院倡導「崇德敬業、求精創新、人文關懷」的科室文化，引入良性競爭機制，促進學科「比學趕幫超」快速發展。

為您服務就是我的職責，讓您滿意就是我的追求。讓自信成為一種力量，讓奮斗成為一種習慣。自信不是相信自己強，而是相信自己會變強。奮斗鑄就輝煌，實干贏得未來。