在西方，管理是作為一種職業，并且是以提高組織的績效為目的，管理在西方得到推崇，歸因于二戰結束后，它作為提升組織效率的有效工具，在實踐中得到證實。但在有著二千多年“官本位”思想的中國，情況并非如此，管理并不是單純的作為職業而存在，更不是以提升組織績效為目的，更多的時候，管理意味著權利、控制、身份和高收入。因為對管理認識的缺位，造成管理在中國很難有效的提升組織績效，或者說中國企業目前所謂的“成功”更多的得益于市場的拉動和經濟政策的保護，而不是管理本身。隨著國家政策的調整、市場需求的飽和、競爭程度的加劇，中國的企業必然要經過一個調整期，能否渡過這個調整期將關系到企業的生死存亡，而這個調整期實際上就是管理歸位的過程，在這個過程中，組織必須要要對管理者的概念、管理者的工作方向或價值進行重新定義。

法約爾管理職能說的提出，對管理者如何處理任務，如何有效的進行任務管理，無疑是起到了重大的作用，但是作為組織的管理者不僅僅要知道如何做，更重要的是要搞清楚做什么？不僅僅能夠處理問題，更為關鍵的是要找出正確的問題？組織中的問題總是存在，而且是種類繁多，但是性質總是存在差異，作為管理者必須對問題的性質進行有效的判斷，是程序性問題還是偶然性問題？是常規問題還是重大問題？程序性的問題，一般是經常性發生的問題，對于這類問題只能通過對目前的管理程序或體系著手，進行流程分析并針對流程采取有效的措施，否則這類問題將繼續發生，比如生產線品質問題，就是典型的程序性問題。偶然性問題屬于突發性事件，通常是以前并沒有發生過，或問題是在預料之外發生的，對這類問題的處理就要認真的分析，不能等閑視之，必須要找出問題的原因及可能產生的后果，否則問題將無法有效的解決，比如市場銷量下滑、員工流失率異常等等。在實際工作中，程序性的問題與偶然性的問題通常是可以相互轉換的，當偶然性的問題再次發生時，它就不在是偶然性問題了，而是轉化為程序性問題。如果管理者將問題性質定義錯誤，造成的麻煩比方法錯誤要大的多，嚴重一點會威脅到組織的生存。

問題的性質定義完成后，對于程序性的問題，接下來的處理就容易多了，但對于偶然且重大的問題來說，接下來問題的解決過程才更加重要。這類問題的處理要像醫生處理疑難病癥一樣，在確定治療方案之前必須要收集各種臨床癥狀，會同相關專家共同會審、分析，準確的找出誘發病因的主要原因和次要原因，否則我們將無法“醫治”。原因分析完成后，并不是馬上提出解決方案，而是要明確解決問題的目標以及最低的目標要求。醫生的治療目標是讓病人恢復健康，但是如果在現有的條件下很難實現，保證病人活下來就是最低的目標要求。組織對這類問題的解決同樣要符合這個原則，解決方案必須要在能夠實現即定的目標的前提下提出，或者能夠滿足最低的目標要求。方案確定后，接下來就是執行，實際上，執行比方案的確定更加重要，執行的好壞直接關系到問題的處理效果，作為管理者必須要親自下去了解執行情況，而不能只待在辦公室里看書面的反饋材料，或者等待下屬的匯報。在中國的組織中，這一點尤為重要。

管理者不僅僅需要準確的對問題性質進行定義，同時還必須能夠帶領下屬找出有效的方法或工具，如果管理者自身不能找出有效的方法或工具，就不要去指責你的下屬，因為我們自身也是束手無策。這里只是強調管理者對于下屬不要過分的指責，并不是說屬就一定要比管理者弱，而且在實際工作中，為了更高的組織績效，管理者必須學會培訓你的下屬，讓他變的更加優秀。

學習是一種自我行為，如果個體主觀上不愿意或者根本不想學習，管理者無論對其進行怎樣的培訓都是白費力氣，因此，如何喚起個體的學習意愿（或欲望）是培訓第一要務。在實踐中我們會發現：個體通常會在興趣、或利益的誘導下主動進行學習。如果迫于壓力，當然這種壓力必須足以威脅到其實在的利益，比如考試不通過降低學分、留級等等，在這種情況下個體也會被迫進行學習，但是這種學習的行為是短暫，效果也只是暫時的。因此，管理者在培訓下屬的過程中可以采取以下方法：

1、抓住個體的興趣，了解其心理需求，激發其主動學習的欲望；

2、將學習與某種利益有效的結合，通過利益誘導學習欲望；

3、通過設立不學習的懲罰機制，迫使個體不斷的學習。

個體有了學習的欲望以后，能否直接實現個體工作技能的提升，首先要取決于個體學習的知識本身，即個體學習的知識與工作是否相關，比如負責招聘的，接受了基礎會計的培訓，即使真的學會了，但對工作本身并沒有實際的幫助。因此管理者在培訓之前，必須清楚下屬需要培訓的內容，一般情況下，對下屬的培訓主要集中在下面幾個方面：

1、工作態度；

2、工作技能，主要針對工作方法、技巧、時間管理之類；

3、崗位技能，包括崗位的工作職責、核心工作，及完成任務必須具備的技能、技術、知識等等，特別是專業性、技術性的崗位，如果沒有經過相關的崗位培訓，很難保證下屬在工作中的效率；

因為組織的培訓是多體系的、多緯度的，以上只是管理者對下屬的培訓內容或方面，對于其它方面的培訓內容，比如后備人才培訓、專業技術培訓等等則需要根據組織的實際情況，仔細分析后才能確定。

個體有了學習欲望，同時也學習了與工作相關的內容，但是個體工作技能的提升還要取決于個體對知識的接受、理解程度。影響個體對知識的接受、理解程度，一方面是個體自身的理解能力，這一點在短期內無法改變的，因此管理者為了幫助下屬對知識的理解，只能采取有效的培訓形式和培訓技巧。在其它企業通常有這樣的一些做法：

1、通過工作的事例或問題，讓下屬自己判斷正誤，并進行指導；

2、要求下屬將學習的內容在工作中進行實際運用；

3、要求下屬寫學習報告或學習心得；

4、與下屬就工作中問題進行單獨溝通；

5、對成功的學習方法要加以贊賞，并鼓勵下屬自發學習；

下屬工作技能得到提升后，并不一定帶來績效的提升，因為在組織中，個體績效的好壞會受到整個組織的影響，比如：任務不明確、難度過大、資源不足等等。這一點作為管理者必須能夠理解并接受，不能簡單的認為下屬業績不理想是因為工作不努力或者能力欠缺，而是要根據組織情況進行具體的分析。

任何一個組織都有一套屬于自己的價值評判標準，并以此為基礎構建組織最為核心的獎懲機制，以告訴組織成員哪些事情是對的，哪些事情是錯的；哪些行為是受到鼓勵的，哪些行為是禁止的，并通過實際的獎懲行為來強化組織成員對價值標準的認同。獎懲機制在組織的重要性就如同法律機制在國家的重要性，是確保組織健康有效運做的重要手段，是組織成員行為的指南針。因此，組織的獎懲機制必須是明確的、穩定的和連續性的，不能朝令夕改，如果我們今天對某種行為進行獎勵，明天又對它進行懲罰，就意味著“做是挨打，不做也是挨打”，這樣組織成員就會陷入迷茫，無所適從，就像國家的法律不可能即認為某種行為合法的，同時又認為它是非法的。獎懲機制是否有效，取決于組織的實際行為，如果我們鼓勵或支持某種行為，但當該行為出現的時候，組織卻不進行獎勵或正面的宣傳，組織成員將對該行為的正確性產生懷疑，更糟糕的是如果組織對它的相反行為同樣持一種不作為的態度，或者進行獎勵，會極大的挫傷組織成員的積極性，并降低對組織的認同感，組織成員會恍然大悟：原來組織是這個樣子？久而久之，獎懲機制對組織的成員將失去作用，獎懲機制的缺失就如同國家法律機制的喪失，直接威脅到組織的生存！所以維護組織的獎懲機制，以組織的價值觀為標準，對組織成員的行為進行約束，對組織提倡的行為要大加鼓勵，同時也要以身作則，行不言之教，將是作為組織管理者最為核心的工作，同時也是組織最需要管理者做的工作。

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⊙編輯：學習經營管理（ID : MBA160）

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