2024年開年信中，蔚來創始人李斌曾談到：“如果工作不力，2024年可能又成為2019年。”

可一葉知秋，在蔚來身上似乎又很難成立。

好不容易前幾個月銷量沖上兩萬，可近期隨著主品牌疲態顯露，蔚來在提出最高的交付指引第四季度還剩1個月時，銷量的缺口反而在擴大。

為了提振銷量，樂道L60從春天走到秋天，一路密集造勢、花費了大量營銷費用，備受期待等待交付時，卻又因為產能限制，沒能氣勢如虹地破局。

再加上，蔚來換電護城河持續多年重金投入，可越發接近盈利時，蔚來一直較為糟糕的成本控制，卻又在將這場游戲逼到一個熟悉的情景。

某種程度上說，一直以來，蔚來就如同手握眾多好牌、有恃無恐的老玩家：勝利，是他的理所當然，可一看戰績，又只能從上往下找。

也是在三季度財報上，說到盈利，李斌就談到，2026年一定達成。可類似的話，他在2021年也曾提出：而當時的目標，是2024年。

既要又要的理想狀態，已經不復存在

2024年第三季度，蔚來拿出了最高季度交付指引，預計第四季度交付7.2-7.5萬輛。

這也給蔚來2024年的最后一月交付帶來了很大壓力：10月，蔚來交付2.1萬輛，11月交付2.05萬輛，環比均出現下滑。

如果要完成既定目標，12月蔚來需達成3萬輛左右的交付，難度實在不小。

過去幾年，銷量對新勢力車企的重要性無需多言，并且，衡量地標準也一直水漲船高：2023年，十多家新能源品牌月銷，只要維持在1萬輛，就能達到第一梯隊，確保不掉隊。

可到了2024上半年，新能源汽車品牌月銷水平線已經翻倍，門檻再度提升。

也是在這一時間段，包括蔚來、極氪和零跑均突破了2萬輛銷量，進展迅速。

比如，今年6月，蔚來交付21209輛新車，同比增長98%，達到新高。并且，從今年5月份開始，蔚來汽車的月銷量便一直保持在2萬輛以上，連續7個月銷量突破2萬輛。

可問題在于，隨著2024第三季度蔚來的成本壓力襲來，這家車企對降價促銷開始左右搖擺，甚至一度撤回。

加上主品牌所處的產品區間競爭越發激烈，于是，蔚來主品牌的銷量到了10月和11月，其銷量為1.6萬輛、1.5萬輛，一步步出現了疲態。

此時，樂道L60對撐住蔚來基本盤的戰略意義也越發明顯。

從蔚來2025年銷量翻倍、至少達46萬輛的目標來看，今年9月上市的樂道L60，以及樂道品牌后續將推出的兩款全新的 SUV 車型，再加上更低價位的螢火蟲，將在2025年共同組成“NIO+樂道+螢火蟲”的產品布局，覆蓋15-80萬元價格帶。

兩大子品牌，也將支撐起蔚來2025年整體銷量的基本盤。

不過，當下“負責賺錢養家”的樂道，現在要成為蔚來一大家子的頂梁柱，還有一些距離。

從春天到秋天，今年樂道L60密集造勢，踩著9月末尾上市，當月交付800多輛，10-11月分別交付4000多輛、 5000多輛，產能缺口還在，難言達到預期。

并且，樂道L60發布64天交付量剛破萬，與其同期上市的極氪7X，發布60天交付就超2.5萬輛相比，也不算優秀。

據報道，樂道L60當下交付時間最多能到14 周。這樣遲緩的交付速度，也讓蔚來在下半年表現，開始不及“友商”：與同樣推出第二品牌的小鵬相比，11 月小鵬交付破3萬，MONA M03 上市 3 月交付也連續過萬。以及，小鵬 P7+ 發布 23 天，交付量就超 7000 臺。

可對于樂道 L60 表現一般的產能，蔚來似乎并不著急。

一直信奉長期主義的李斌，先前就談到，樂道L60有自己的節奏，不想建立前期過多的交付庫存。按照他的計劃，樂道L60將在12月交付1萬輛，隨后逐步攀升，直到2025年3月產能達到2萬臺。

這與李斌就10月蔚來主品牌銷量下滑時的回答，幾乎有一種風格上的延續：彼時，李斌曾表示蔚來10月銷量下滑，是自我調整，交付2萬臺毛利壓力變大，所以就收回了部分促銷政策，都在預期之中。

可值得玩味的是，面對競爭壓力，蔚來的身體比“嘴巴”誠實。

比如，三季度末，蔚來存貨已經達到67.18億，相比上季度48.85億上漲近20億。并且，按照蔚來四季度交付指引計算，四季度蔚來單車價格為26.24—28.31萬元，單車價格還會持續下跌，蔚來對主品牌的促銷力度，也不會停止。

從這點上說，不管是降價了卻保不住營收，要保價卻穩不住利潤，蔚來當下一系列問題爆發的源頭之一，其實在于蔚來主品牌車型，已經難以拿下消費者的溢價，更無法保住銷量的同時保住價格，既要又要的理想狀態，已經不復存在。

樂道，為什么至關重要？

“作為一家成長中的車企，銷量對我們是最重要的。”李斌曾表示，對2025年市場表現極有信心。

盡管蔚來又一次將公司的重心放在了明年，可不同的是，蔚來第二品牌樂道則成為了這場游戲中，新的扛旗者。

對于樂道，乃至對蔚來2024年發力的多品牌的策略，市面一直頗有微詞。其中，一個較為尖銳的聲音就在于：如果一家主品牌都沒有做好，還有必要去耗費心力做多品牌嗎？

不過，樂道對蔚來的戰略支撐作用，不僅是銷量上的提升，更在于對換電模式成本的分攤。

多年來，李斌將蔚來持續的虧損看作是一種投資，其中，建設周期長、投入大、運營成本高的換電站大量鋪開，則被當作蔚來必要的基礎設施建設，往往被劃為服務一欄，而非單獨的業務呈現。

這樣的好處是，一方面，人無我有，換電成了蔚來的核心標簽，強化了自身的競爭力，并且，當下已有大量新用戶因為換電選擇樂道。此前的9月，李斌曾表示，購買樂道的用戶中，有60%是因為換電。

另一方面，能夠沿用換電模式的第二品牌樂道，一旦銷量徹底打開，將會給蔚來換電模式上帶來盈利的可能。

比如，過去7個月，蔚來銷量維持在2萬輛，如果樂道L60能夠在未來克服產能爬坡、并確保用戶不流失，那么，明年3月后樂道單月交付量一旦突破2萬輛，就能極大提高樂道的保有量，在消費者中實現口碑傳播的同時，更能提升換電站的使用率。

而換電站的使用率一旦提升，將給蔚來斥巨資打造的換電站換取盈利，帶來一線可能：按照市場測算以及李斌自己的表述，綜合來看，當下蔚來旗下的換電站每天每站服務60單，就能實現盈虧平衡。

也不單單是樂道，蔚來明年上半年上市的螢火蟲，也將共享部分充換電服務，并借助蔚來的銷售渠道為集團貢獻銷量。

對此，李斌也表示，換電站從長期來看是一個保有量生意，一旦網絡建成、用戶保有量提高，換電站就將變成一個盈利的生意：“一座換電站平均每天有60單，這個站就盈虧平衡了。我們現在已經有20%的換電站達到了這個標準。”

事實上，從2018年首個換電站投入運用，到隨后6年多時間，蔚來是全國建設換電站最多的公司。中國電動汽車充電基礎設施促進聯盟的數據顯示，截至今年8月底，蔚來共建設了2509座換電站，占全國換電站總數的81%。

而截至現在，蔚來換電站雖遠達不到今年建設“千座”的目標，可也突破了2700座。

而與換電站使用效率息息相關、與蔚來汽車保有量密切聯系的樂道，就成為了破局者：到了今年11月，蔚來汽車的保有量超60萬輛，樂道或許也能加速轉折的出現。

為此，蔚來正在加緊兌現“樂道千站計劃”。截至11月30日，樂道可用換電站數量已經接近800座。

從這點上說，相較其他新能源廠商，依靠銷量提升拉動規模效應，從而帶動造車成本下降，實現最終盈利的模式，蔚來將來賺錢的方式似乎更加多元：一旦客群打開，就能夠給先前自身下大力氣的換電站持續輸血，形成商業自洽。

蔚來的反向難題

問題是，換電模式上的巨大投入，對于尚未盈利的蔚來也是一把雙刃劍。

最近兩年，蔚來換電站日均單數在26單—36單上下起伏，距離盈利仍有較大距離。

雖然蔚來已推出四代換電站，成本逐漸下降，和第一代相比，蔚來換電站已從約300萬元下降到了百萬級別。

可更為關鍵的是，若根據蔚來“縣縣通”計劃，蔚來要在未來兩年建設上千座換電站，這對蔚來的成本不小：并且，換電站之所以盈利難，并非前期建設初期的一錘子買賣，后續的人力、維護、運營，也將是對成本的持續考驗。

例如，今年前三季度蔚來營收460億，小鵬、理想營收分別為247.6億、1001.8億，同期蔚來、小鵬、理想毛利潤分別為41.8億元、35.2億元、206.8億。

蔚來的營收比小鵬高出200億，可毛利潤只多了6億元，營業成本遠高于小鵬。若考慮到，營業成本一般由整車制造生產成本和固定資產折舊組成，其中，蔚來換電站的折舊和攤銷部分，也會影響蔚來整體的毛利表現。

2023年底，蔚來固定資產248.47億，小鵬的固定資產109.54億，理想固定資產157億，若粗略估算，三家上百億的固定資產差異，或許就是蔚來換電業務的固定資產。

蔚來的換電業務資產需要運營費用，還有固定資產折舊的損耗：2023年底蔚來固定資產折舊和攤銷費用共計49.07億，同期小鵬的折舊攤銷只有21.07億，理想的折舊攤銷只有18.05億。

從這點上說，假如沒有換電站建設、運營、維護、折舊的負擔，蔚來的成本壓力將會減輕不少，成本也不至于如此拖蔚來后腿，侵蝕了較多毛利潤。

可這又是獨屬于蔚來成本上的反向螺旋：當下，蔚來的換電已成標簽，用戶之所以購買蔚來、樂道、以及即將上市的螢火蟲，就在于對換電模式的看重，而只有用戶的青睞，蔚來才能提振銷量，實現盈利的可能；可為了銷量，蔚來又不得不擴大自身的銷售區域，必須在更多的地方建設換電站，短期內，又帶給蔚來財務更多壓力。

值得注意的是，2024年蔚來曾許諾打造千座換電站，直到現僅完成近四百座，差距不小。

不過，為了盤活全局，盡早達成規模效應的奇點，蔚來逐漸開放了換電網絡，并且與一汽、長安、吉利等多家企業結成換電聯盟，朋友圈不可謂不大。

“如果中國有一億輛車是換電的話，60%用蔚來的換電網絡，我每天晚上都會笑醒的。”李斌曾談到。

可考慮到，其他車企換電車型需到2025年才能上市，加上電池適配等問題，也是蔚來難以繞過的現實煩惱。

并且，電池的適配問題，也是蔚來現在尷尬的地方：這些年，電池更新換代速度加快，而以樂道品牌嘗試走量的車型，卻往往用不了蔚來投入巨大成本打造的一二代換電站搭載的電池，只能使用改造后的三代站和新建的四代站。

這也意味著，蔚來一二代換電站的盈利在電池技術變革下，反而很難在短期內實現突破。并且，為了達成樂道走量的重任，蔚來一時之間又必須加大新一代換電站的投入，無疑又將拉長蔚來換電的回本之路。

蔚來沒能打出的牌，還剩幾張？

換電站的建設在過去耗費了蔚來大量的資源，按照李斌的說法，這可以算作是蔚來超前的投資布局，但這并不足以解釋為什么成立十年，蔚來就能虧損超千億的問題。

一般來說，新勢力車企早期投入大，回本周期長，市場關注重點在銷量、看成長，虧損問題不是重點。

可蔚來的問題幾乎成為“特例”：2018年到2023年，蔚來累計虧損過866.3億，算上今年前三季度蔚來虧損的155.3億，不到7年，蔚來累計虧損破千億。

相比傳統整車廠還是造車新勢力，蔚來的虧損量級、虧損速率，一直在刷新市場的想象。

并且，2024年Q3，蔚來凈虧損50.59億，同比增長11.0%。該季度蔚來營收186.73 億，同比下滑 2.1%。蔚來不僅營收下降，虧損速度還在加快。

作為對比，蔚來第三季度單季虧損額是小鵬第三季度虧損額的2.8倍，是零跑第三季度虧損額的7.33倍。如果看單車凈利潤指標，蔚來單車凈利潤-10.4萬元/臺，即每銷售一臺車虧損10.4萬，小鵬每賣一臺車虧損4.53萬元，理想每賣一臺車的凈利潤是1.32萬元。

三季度財報上，李斌又一次給出了盈利的預期，表示2025年公司目標實現100%的銷量增長，計劃在2026年實現盈利。

可值得注意的是，三年前的2021年業績電話會上，李斌則表示，2024年將實現盈利。

考慮到行業競爭的激烈，加上李斌個人魅力和極強的融資能力，蔚來的朋友圈可以從中國可以走向世界，市場或許并不擔心蔚來是否會一蹶不振。

事實上，銷量可以通過推新換取，毛利率可以通過擴大銷量均攤制造成本，可當下蔚來一個更為關鍵的問題，則在于成本控制的失序——不管是行業領頭羊特斯拉，還是蔚來的好兄弟小鵬，盡管處在不同發展階段，可到了最近兩年各種類型車企，都能在車輛的非制造成本上“節衣縮食”，勒緊褲腰帶過日子。

可在過去的三季度，乃至更長時間里，蔚來花銷“大手大腳”的問題一直存在，辛苦降價賣車獲得的20億毛利潤，基本對沖不了蔚來略顯糟糕的成本控制，這也直接引發了蔚來持續擴大的經營虧損。

三季度，蔚來研發、銷售、一般及行政費用為74.26億。其中，蔚來的銷售、一般及行政費用為41.08億，同比增長13.8%，環比增長9.3%，是引發同比增長8.1%、達到52.37億經營虧損的直接原因，表現超過市場預期。

對此，蔚來解釋稱，費用增加主要由于樂道品牌的店面增加和營銷投入加大。并且，李斌還表示，這部分費用支出在四季度還將增加，預計到明年一季度，資本開支會隨門店擴張的減緩回到合理水平。

并且，隨著2025年對樂道、螢火蟲的密集宣傳和造勢，加上蔚來ET9 也將在明年正式上市，明年蔚來在售車型將會達到 13 款，成本管控壓力還在增大：尤其是，若螢火蟲和樂道一樣自建銷售網絡，那勢必會加大蔚來本就龐大的營銷開支。

而在今年前三季度，蔚來的銷售及行政費用支出是108.6億，小鵬為46億，理想是91.5億。折合到單臺車的銷售成本上，蔚來單車銷售費用高達7.28萬元，小鵬4.66萬元，理想2.68萬元，蔚來再次“領先”。

蔚來居高不下的銷售成本，既關乎原料、零部件等，也和企業內部的管理效率息息相關。這幾乎成了蔚來難以克服的老大難問題。

例如，截至三季度末，蔚來有588家直營門店，其中蔚來空間412家，NIO House 176家。

可負責“貌美如花”的NIO House，往往坐落在北上廣等核心地帶，空間大、房租高、裝修豪華、成本也遠遠大過前者。據報道，某核心區域的NIO House使用的咖啡機來自意大利金佰利，售價4-10萬。甚至，有車主在NIO House發現洗手液味道好聞，想買一瓶家用，結果一搜就要300多塊。

蔚來汽車的持續虧損，也在逐步消耗蔚來股東的權益總額。

截至今年三季度末，蔚來股東權益總額為113億，較年初的255億，已經下滑142億，降幅高達55%。若蔚來接下來持續虧損，也會進一步消耗股東權益，這在一定程度無疑會增加了蔚來的融資需求。

2024年三季度末，由于財務上的消耗，蔚來該季度利息開支已經高達2.03億，同比增長1.15億，漲幅130%。

多重影響下，截至三季度末，蔚來賬上的現金及現金等價物較年初減少91億，降幅高達27%。

李斌為什么一直不聚焦？

蔚來成立十周年時，李斌發布內部信，要求團隊“保持初心、專注行動”。

他強調：“接下來我們要面對的是更高維度的競爭，不能有短板，也不可能速勝。”

可多年來的蔚來，因多項服務業務取得了一定程度領先，反而不那么聚焦主業，更像一個抓了一手好牌后，有恃無恐、勝券在握，乃至隨便出牌的“水魚”。

盡管持續了多年虧損，當下的蔚來，攤子卻沒有收縮：從電池、芯片、手機等新項目，加上智能化、能源、用戶相關等原有業務板塊擴充，即便蔚來經過了幾輪大量人員優化，可人員規模仍是當下最龐大的造車新勢力。

從這點上說，比起2025年如何借助多個子品牌形成合力、而非內部互相掣肘，比起控制成本、精簡產品等問題，當下的蔚來更需解決的，或許是如何力出一孔，聚焦主業。

而蔚來的發散性，則與李斌一直以來崇尚宏大的價值體系建設、以及多年來的經歷密不可分：從小鎮做題家，到千軍萬馬拼到北大，開啟自己連續創業，李斌多年來帶領易車和易鑫上市，并在摩拜等各種國內出行行業大量布局。

然而，大量成功案例背后，李斌對主業的不集中、不聚焦也是常態。而這也在極大程度上，影響了蔚來這些年的發展走向：比如，為了提高用戶體驗，蔚來品牌從高打低，大筆投入做了換電，做了牛屋。

可到了現在，這兩項曾為蔚來打下差異化標簽的有功之臣，卻在當下越發激烈的新能源競爭中，帶給蔚來越發沉重的成本考驗。

并且，某種程度上說，蔚來一直憑借換電和品牌服務打造的用戶口碑，也在近些年成為這家曾經優秀的車企“吃老本”的借口，反而越發掩蓋了這家公司在汽車產品力上的不足。

越是在產品競爭力的不夠，企業往往就越依賴以往的優勢，而這很可能會形成惡性循環。

在競爭越發激烈的新能源市場，現在，似乎很難有時間和空間，讓一家車企在繼續分散：盡管，新能源車企發展路徑眾多，可在當下，聚焦主業的銷量大考，任何玩家概莫能外。

一直以來，李斌崇尚長期主義，多次將蔚來與特斯拉和亞馬遜作對比，認為多年虧損，不足以影響特斯拉和亞馬遜都能成為偉大的公司。

面對質疑，李斌先前也表示：“不為未來做投資的公司，當下會好一些，但是一定會失去未來。”

可在同樣虧損超10年的特斯拉身上，馬斯克展現出對成本的極致管控，則有著完全不同的姿態。并且，此時此刻，也非彼時彼刻：特斯拉能夠躍進的2019年競爭環境，與2024已經不可同日而語。

為此，盡快帶著蔚來走出虧損的泥潭，已經成為了李斌的階段性重任。

在十周年上，李斌還談到：“好的想法離開執行力就是空談，長期主義更不應該是不做好短期執行的借口。”

此外，李斌還談過：“接下來兩三年是整個行業競爭最激烈的時候，如果能在牌桌上，基本能往下走，如果不能上去，基本就沒有機會了……”

從這點上說，李斌一直對標的馬斯克，其實也一直深諳，想象力不如執行力：如果不這樣，他或許也沒必要在產能受限的2017年，吃睡在工廠，和工人一起下車間打螺絲了。

--THE END--