2024年，超市調(diào)改年。

作者 |楊亞飛

喬芊

一大早，李明直奔家旁邊的卓悅匯購物中心，目的地是B2層的永輝超市，不過如今人們更多稱它是“深圳胖東來”。他也好奇這家店改造的究竟怎么樣，但剛開業(yè)那會兒客流太大，他想等熱度下去再去看，原因是“湊熱鬧去看不到那么細(xì)。”

“這家超市變化非常明顯，但跟我們的還不太一樣。”李明說。

李明是天虹超市的員工，他們最近也在忙著做改造。這是一家大本營位于華南和華中的老牌超市，目前全國共有116家店，華南區(qū)65家，華中區(qū)31家、華東區(qū)9家、東南區(qū)8家、北京3家。

今年4月，sp@ce 天虹超市升級業(yè)態(tài)首家3.0店動工，他們選的是深圳寶安天虹購物中心店，面積4300多平。這家店底子比較好，在整個天虹110多家店里能排前三，所在商場是寶安區(qū)商場好評Top1。之所以拿它來改造，是希望在資源相對豐富的情況下，快速判斷顧客的接受度。

考慮到超市周邊的顧客很多，這家店只封閉半場進(jìn)行改造，到9月6日重新開業(yè)時，前后花了5個月時間。改造效果明顯，在無促銷活動的情況下，前三天日均銷售額達(dá)到117萬元，同增102%，首周累計(jì)日均銷售額環(huán)增超過70%。

天虹超市的這一改造行動，是近期超市“調(diào)改熱”的一個縮影。此前，包括永輝超市、步步高、中百集團(tuán)、華潤萬家等零售商紛紛開啟調(diào)改。有行業(yè)人士直言，“今年是超市調(diào)改年”。

調(diào)改范本自然是學(xué)徒紛至沓來、已成“6A級景區(qū)”的許昌本地商超胖東來。截至 11 月 26 日，胖東來集團(tuán)今年累計(jì)銷售額達(dá)到 146億元，且僅由13 家店貢獻(xiàn)，利潤達(dá)到1.4億元。作為對比，2023年的永輝在擁有1000家門店的情況下，虧損了13.29億。

相比于胖東來光環(huán)的直接加持，自主調(diào)改是一條更漫長和充滿不確定性的道路。

李明說，他們考察過胖東來的店，也看過山姆、ALDI。其中，胖東來有兩個方面讓他們印象深刻，一是商品精選能力，“精準(zhǔn)性很高，且定價科學(xué)”。第二，毫無疑問是服務(wù)，“那是個標(biāo)桿。”

前不久，天虹超市調(diào)改的sp@ce3.0店已經(jīng)開業(yè)80多天，他們剛完成新一輪的復(fù)盤。經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，整體日均客流較改造前同比增長60%，生鮮熟食銷售結(jié)構(gòu)占比增長11%，且年輕客群增長明顯，18-35歲的顧客占比提升了10%。

在成為胖東來學(xué)徒的路上，這家超市似乎摸到了一些門路。

“零售商都醒悟了”

早在去年 7 月，天虹就有了改造超市的想法。彼時雖然疫情已經(jīng)過去，但他們意識到消費(fèi)市場變了：線上的銷售占比越來越高、線下商超的客流持續(xù)萎縮。

上游的零供關(guān)系變得空前緊張。過去的渠道為王時代，商品定價由品牌商決定，超市扮演KA渠道商的角色。一位快消品零售渠道負(fù)責(zé)人告訴36氪未來消費(fèi)，品牌商在超市多是虛高定價，跟線上相比價格沒有優(yōu)勢，多數(shù)時候只能靠長期打折促銷來刺激銷售，即“不促不銷”。

如今，各家超市調(diào)改后均停止了頻繁促銷，天虹超市3.0店也是如此，改變了商品采購模式，跟品牌商重新協(xié)商選品、成本價以及加價率。產(chǎn)品整體側(cè)重質(zhì)價比，主推近1000 款長期低價商品，降價幅度多達(dá)15-25%。

調(diào)改的過程，不僅是零售商要轉(zhuǎn)變認(rèn)知，品牌商也需要做出改變。但并非所有品牌商都愿意配合，這意味著要打破先前的價格體系。但他們同時也知道，堅(jiān)持原來的價格體系并不現(xiàn)實(shí)。李明說，因?yàn)椤八械牧闶凵潭夹盐蛄恕！?/p>

不同于別人可以直接“抄作業(yè)”，自學(xué)調(diào)改的超市品牌，商品結(jié)構(gòu)到底怎么調(diào)？

據(jù)36氪未來消費(fèi)了解，天虹超市3.0店選擇聚焦在更年輕的客群，主流客群年齡結(jié)構(gòu)從過去的35歲-45 歲，下調(diào)到30-35歲，更具體來說，是以女性為主，聚焦一孩和兩孩家庭。

商品層面，包括 PB（自有品牌）商品在內(nèi)，天虹超市3.0的整體選品突出健康屬性，同質(zhì)產(chǎn)品及長尾品直接砍掉，部分品類砍了 80%SKU，并調(diào)低標(biāo)品的比例，聚焦一日三餐提升生鮮熟食的占比。

據(jù)36氪了解，調(diào)改后商品數(shù)從過去的 13000 支，減少到約 8000 支。

“逛感”的營造，是此次場景調(diào)改的重要方向。他們?nèi)サ袅硕杨^、端架，加寬購物通道，并增設(shè)近100個服務(wù)項(xiàng)目。根據(jù)細(xì)分生活場景，新增了鮮花、烘焙、酒類、嬰童等九個品類體驗(yàn)館。

據(jù)36氪未來消費(fèi)了解，鮮花不是所有零售商都敢碰的品類，山姆如今也只是做周末時段。難點(diǎn)在于，鮮花很考驗(yàn)效率，且客群相對固定，對門店的運(yùn)營能力要求高。

而通過直接跟基地合作，天虹超市的鮮花包括兩大類，一類是產(chǎn)區(qū)大單品的應(yīng)季鮮花，一類是面向家庭生活體驗(yàn)的中高端花材組合，且提供花藝師增值服務(wù)，包花價格只有花店的一半。在專業(yè)花店和大眾品之間，他們找到了一條新路。

據(jù)36氪未來消費(fèi)了解，今年春節(jié)，天虹正式引入鮮花品類。此次調(diào)改后，鮮花銷售額已經(jīng)翻了三倍。

門店層面，顧客進(jìn)店最直觀的感受可能是燈光的變化，過去1.0和2.0店，顧客頭頂?shù)臒艄鈺容^暗，燈光主要打在商品上，引導(dǎo)顧客的眼睛關(guān)注商品。此次調(diào)改后，整個門店的燈光更明亮，且增添了綠植元素，為的是讓門店看起來更自然和好逛。

除了前臺，天虹也對整個后端的操作也做了新的梳理。以水產(chǎn)區(qū)為例，過去員工在后場殺魚操作完后會直接把魚遞給顧客，時間長了地上會積一灘水。考慮到這個問題，天虹如今重新布置了殺魚臺、清洗池以及顧客交付窗口。類似的后倉的SOP，均要求寫操作流程的同事，先上手操作，做完之后再教給員工。

據(jù)36氪未來消費(fèi)了解，下個階段，天虹超市計(jì)劃重點(diǎn)推進(jìn)流程數(shù)字化，由系統(tǒng)支持員工做必要的動作。通過簡化操作流程，減少人為的重復(fù)性動作。

“超市調(diào)改不是簡單的copy誰”

相比于動線優(yōu)化和貼心服務(wù)，多數(shù)消費(fèi)者最關(guān)心的，還是調(diào)改后的商品是否值得加購。

胖東來的號召力是獨(dú)一檔的存在，甚至連代購也成為一門新的生意。但對于大多數(shù)零售商來說，調(diào)改不僅僅是讓商品價格回歸正常體系，更重要是在商品完成瘦身同時，做出類似山姆、胖東來的自有品牌商品。

今年9月，葉國富在談及收購永輝超市時，也明確會幫助后者開發(fā)自有品牌商品，“對標(biāo)山姆 、Costco、胖東來。”近期，永輝超市全國調(diào)改項(xiàng)目負(fù)責(zé)人王守誠回應(yīng)稱，已與名創(chuàng)優(yōu)品溝通合作事宜。顯然，胖東來IP商品只是他們調(diào)改的開始。

自有品牌也是天虹的商品強(qiáng)項(xiàng)。據(jù)36氪未來消費(fèi)了解，到目前為止，天虹超市自有品牌商品的銷售占比達(dá)到近20%，而行業(yè)內(nèi)能做到這一水平的零售商并不多。

據(jù)36氪未來消費(fèi)了解，天虹的自有品牌已經(jīng)過了簡單的OEM，即針對廠牌大單品，尋源做大牌平替，當(dāng)下階段更多是ODM，聚焦開發(fā)優(yōu)勢品類里的優(yōu)勢單品，會在設(shè)計(jì)、原材料配料表、口味等部分嵌入更深，部分產(chǎn)品會直接鎖供應(yīng)商的生產(chǎn)線。

這背后，如今零售商之間在上游的比拼，已經(jīng)不再是規(guī)模背后的成本優(yōu)勢區(qū)別，而是更進(jìn)一步，拼的是誰能鎖定供應(yīng)商的生產(chǎn)線甚至配方。

為了與同行做出區(qū)別，考慮到主要輻射三公里半徑的家庭群體，天虹的自有品牌商品選擇聚焦開發(fā)糧油副食等優(yōu)勢品類。水果則主推應(yīng)季水果，且會“挑最好的口感季節(jié)上架”。

現(xiàn)如今，超市調(diào)改已經(jīng)進(jìn)入到拼速度的地步。永輝超市從六月至今已經(jīng)改造開業(yè)了21家店，春節(jié)前還有20家-30家調(diào)改店在路上。明年他們計(jì)劃自主調(diào)改100家店。而截至11月，步步高已經(jīng)被胖東來指導(dǎo)調(diào)改10家店。

據(jù)悉，目前天虹超市已經(jīng)在畫全國的規(guī)劃圖，他們計(jì)劃每個城市拿一個標(biāo)桿店出來做調(diào)改，且會根據(jù)投資收益比，謹(jǐn)慎考慮是全面調(diào)改，還是局部改造。

在李明看來，超市調(diào)改不只是商品組合的調(diào)整，核心是業(yè)務(wù)邏輯的變化。過去超市扮演的是渠道商，從資源的角度獲取收益。“現(xiàn)在是以商品維度，理清楚目標(biāo)客戶，而不是簡單復(fù)制誰。”

（文中李明為化名。）