申洲國際集團執(zhí)行主席 馬建榮

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機

雅戈爾創(chuàng)始人李如成曾多次談到，“房地產(chǎn)和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾做服裝30年也賺不到的。”

但同在寧波的另外一家服裝企業(yè)，卻用自己的專注和堅持，給出了不一樣的答案，它就是申洲國際。

在馬寶興和馬建榮父子的主導(dǎo)下，申洲國際一開始就定位為中高端的服裝代工廠，在1997年拿下優(yōu)衣庫的大額訂單，奠定了崛起的基礎(chǔ)。而2005年進軍運動鞋服代工市場，更是為申洲國際插上騰飛的翅膀。憑借在生產(chǎn)研發(fā)的投入和縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，申洲國際拿下耐克、阿迪達斯、彪馬等國際知名運動品牌的訂單，并逐步成為他們的核心供應(yīng)商。

申洲國際財報顯示，公司2023年營收達249.7億元，凈利潤為45.57億元，擁有25萬噸面料和5.5億件成衣的年產(chǎn)能。作為主要控股人的馬建榮家族，在今年以415億元的身價，位列胡潤2024全球富豪榜第536名。

雖然是一家代工廠，但申洲國際的凈利潤率卻高于它代工的所有知名品牌。

以2023年為例，優(yōu)衣庫、耐克和安踏的凈利潤率分別為15.6%、9.96%和16.4%，而申洲國際的凈利潤率卻能達到18.2%。再往回十年看，申洲的平均毛利率和凈利率也能達到29.10%和19.24%，因此申洲也被稱為服裝界的臺積電，市值一度達到3000億港元。

馬建榮曾經(jīng)也搖擺過。2008年爆發(fā)金融危機時，國內(nèi)紡織行業(yè)訂單驟降，許多服裝企業(yè)紛紛尋求出路，或轉(zhuǎn)型貼牌服務(wù)，或投資其他行業(yè)。馬建榮也考慮過把企業(yè)賣掉，去收購造船廠或建設(shè)五星級賓館，但在國內(nèi)外考察過后，他還是決定專注老本行，投入重金進行技術(shù)改造。

“中國紡織業(yè)的制造優(yōu)勢，未來二十年內(nèi)還沒有一個國家能趕上。”馬建榮當(dāng)時得出這樣一個結(jié)論。

申洲國際今日的成就也從側(cè)面驗證了一點，再普通的傳統(tǒng)行業(yè)，只要聚焦產(chǎn)業(yè)鏈高價值的環(huán)節(jié)創(chuàng)造，也能分到巨大的蛋糕。

一

大客戶

1988年，為解決本地就業(yè)問題，寧波北侖區(qū)政府聯(lián)合上海國企和澳大利亞僑胞共同投資設(shè)立寧波申洲織造有限公司。兩年后，時任上海針織二十廠技術(shù)副廠長的馬寶興被挖到申洲擔(dān)任副總經(jīng)理，一段傳奇開始演繹。

馬寶興13歲就到上海紡織廠做了“童工”，后來憑借出色的表現(xiàn)獲得去日本學(xué)習(xí)的機會，回來后就成了技術(shù)骨干，是當(dāng)時國內(nèi)紡織行業(yè)的專家。為了能給孩子們上城市戶口，方便以后上學(xué)當(dāng)工人，馬寶興這才答應(yīng)從上海舉家遷往寧波。

不過馬寶興的開局并不容易，當(dāng)時草創(chuàng)的申洲一沒資金，二沒技術(shù)，三沒訂單，廠房建設(shè)還欠下一屁股債。面對困難，馬寶興沒有退縮，最后想辦法從中國銀行北侖支行貸出300萬元，才讓申洲織造真正啟動。

由于上海針織二十廠是申洲的股東之一，馬寶興就將上海有經(jīng)驗的老師傅請到寧波培訓(xùn)工人和干部，但是市場只能自己去跑。經(jīng)過調(diào)研，馬寶興發(fā)現(xiàn)日本嬰兒服裝的客單價很高，一件能賣到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元，他決定拿下這個生意。

不過日本嬰兒制衣對紗線、甲醛殘留、面料質(zhì)量、色牢度等各項要求，都超過了當(dāng)時行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，申洲第一批寄出的衣服就不合格：被水一沖，顏色褪了下來。

和海爾張瑞敏砸冰箱一樣，馬寶興當(dāng)時一把火燒了這批衣服，然后通過品質(zhì)改善，才拿下這筆訂單。從此，申洲也錨定了自己的定位——只做中高端代工，避開同質(zhì)化競爭。

1997年是申洲歷史上關(guān)鍵的一年。這一年，馬氏父子完成對申洲的管理層收購，32歲的廠二代馬建榮正式上位。這一年，申洲也遇到了第一個大客戶——優(yōu)衣庫。

“20天完成35萬件”，很多人認為是不可能完成的任務(wù)，因為申洲當(dāng)時兩個月的產(chǎn)能才35萬件，但新官上任的馬建榮毅然接下。把產(chǎn)能壓縮到極致，最后申洲如期交付優(yōu)衣庫這筆加急訂單，開啟了兩者長達二十多年的合作。

有了優(yōu)衣庫這個標(biāo)桿案例，此后幾年，申洲又接連拿下伊都錦、伊藤洋華堂等日本品牌的訂單，產(chǎn)值從1997年不到1億元，迅速增長到2005年的25億元，并于同年在港交所成功上市，成為中國第一大針織服裝出口商。

如果接下優(yōu)衣庫加急訂單，是馬建榮第一個正確的選擇，那2005年進軍運動鞋服代工市場，則是他第二個正確的選擇。

服裝行業(yè)有三個大市場：快時尚、奢侈品和運動鞋服。選擇在哪個市場代工，往往決定一家公司的命運。

快時尚服飾的生產(chǎn)拼款式和高周轉(zhuǎn)，不太追求生產(chǎn)的質(zhì)量和單個品類的生產(chǎn)規(guī)模，而奢侈品的生產(chǎn)則靠復(fù)雜的工藝和供給的稀缺，也無法實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)。

相比它們，運動鞋服更加側(cè)重功能性，產(chǎn)品生命周期長，單品訂單規(guī)模較大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發(fā)的成本，也能形成一定的技術(shù)沉淀，創(chuàng)造較高的附加值。面對品牌時，代工廠也就有了較強的議價權(quán)。

一個非常鮮明的對比是，作為快時尚代工廠代表的晶苑國際雖然產(chǎn)能和申洲相差無幾，但凈利率卻常年徘徊在個位數(shù)，而申洲的凈利率卻能達到18%以上。

馬建榮在重資產(chǎn)投入上頗具魄力。2005年申洲上市后，他便將募資的9億港元用于工廠和設(shè)備的升級改造。在獲得耐克、阿迪達斯及彪馬三家客戶的面料與成衣檢測許可后，相應(yīng)的專用廠房陸續(xù)投入運行。

值得一提的是，當(dāng)耐克的拳頭技術(shù)Flyknit飛線鞋面2012年面世時，申洲又抓住了機會。一開始，耐克想找中國臺灣的老搭檔豐泰合作，但后者吃不準(zhǔn)Flyknit的市場前景，便放棄了這筆訂單。

馬建榮看好這個市場，大手一揮，花費近7億人民幣，購入2000臺設(shè)備，拿下了耐克的全部訂單。這個決策有一定風(fēng)險，由于Flyknit這類面料技術(shù)需要專用設(shè)備，制成品也只能耐克的產(chǎn)品專用。一旦產(chǎn)品在市場表現(xiàn)不好，代工廠的大部分設(shè)備投資就會打了水漂。

慶幸的是，F(xiàn)lyknit產(chǎn)品的市場反響火爆，依靠這項技術(shù)，耐克半年就賺了6.5億美元。2012年至2016年，F(xiàn)lyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比也從2%漲到了6%。

在Flyknit的助推下，申洲國際成功獲得耐克的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)，業(yè)務(wù)能力也趁勢上了一個新臺階。

申洲國際確實踩中了一個風(fēng)口。過去十幾年，運動品牌是增長最快、市場集中度提升最快的細分市場，作為龍頭代工廠的申洲國際，其營收也從2005年的25億元增長到2023年的250億元。

財報顯示，申洲國際前四大客戶優(yōu)衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬在2023年的合計營收占總營收的80%，運動品牌格局的穩(wěn)定，在某種程度上保證了申洲國際穩(wěn)定的增長。

但硬幣的另一面也是隱患，一旦這些大客戶的增速放緩，申洲的業(yè)績會受到直接影響。比如去年由于歐美運動類產(chǎn)品需求下跌，申洲的營收就同比下降了10%。

所以在維護老客戶的同時，申洲也正在積極開拓新的客戶。

二

一體化

一件衣服從原材料到成衣，需要經(jīng)過紡紗-坯布-面料-成衣幾個環(huán)節(jié)。其中上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，而面料則屬于能夠創(chuàng)造高附加值的核心環(huán)節(jié)。

申洲的高利潤率，也得益于面料的研發(fā)。

早在2005年，馬建榮就用上市募來的部分資金建立一個6000平米的面料實驗室。優(yōu)衣庫的拳頭科技AIRism，正是與申洲國際合作的產(chǎn)物。這款主打透氣、吸濕、不起球的聚酯纖維面料，主要用作生產(chǎn)優(yōu)衣庫的內(nèi)衣、防曬衣等產(chǎn)品。

此外，申洲還與耐克共同研發(fā)TechFleece、Flyknit等面料，并自行開發(fā)出“咖啡碳”保暖面料。

如今，申洲建有大千面料工程技術(shù)中心、申洲面料工程技術(shù)中心等10多個創(chuàng)新研發(fā)中心，僅新材料面料專利就達200多項。

面料之外，申洲還有一項提高生產(chǎn)效率的優(yōu)勢——建立縱向一體化供應(yīng)鏈。

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里，曾描述過早期搖粒絨衫的生產(chǎn)鏈條：原料來自日本供應(yīng)商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

這種全球化分工很便宜，但沒有什么效率。

一般來說，成衣廠接到訂單后，才會去上游訂面料。由于產(chǎn)能沒有協(xié)調(diào)，經(jīng)常會出現(xiàn)面料廠庫存積壓或成衣廠等米下鍋的情況。但凡一個環(huán)節(jié)出問題，最終的交付計劃就會被打亂。

為了提高效率和交付的確定性，申洲建立一體化供應(yīng)鏈，把紡紗、織造、染色、印花、裁剪、制衣等所有環(huán)節(jié)，都放在一個工業(yè)園區(qū)。

按照行業(yè)慣例，從接單到產(chǎn)品上架往往需要三個月，但一體化生產(chǎn)使得申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的話，最快15天可以交付。

憑借一體化生產(chǎn)，申洲國際牢牢鎖住耐克、阿迪達斯、優(yōu)衣庫、彪馬等客戶的訂單，形成一定的規(guī)模壁壘。不論是原材料采購，還是代工生產(chǎn)，申洲都可以憑借巨大的產(chǎn)能向上下游轉(zhuǎn)移成本。

這正是服裝界“臺積電”能不斷保持高利潤率的秘訣。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍巖人，今年31歲，現(xiàn)在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業(yè)牛人的成長經(jīng)歷和認知升級，讓我們一起向他們學(xué)習(xí)，不斷成長，不斷進化。