申洲國際集團執行主席 馬建榮

作者 | 邱鑫浩

來源 | 邱處機

雅戈爾創始人李如成曾多次談到，“房地產和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾做服裝30年也賺不到的。”

但同在寧波的另外一家服裝企業，卻用自己的專注和堅持，給出了不一樣的答案，它就是申洲國際。

在馬寶興和馬建榮父子的主導下，申洲國際一開始就定位為中高端的服裝代工廠，在1997年拿下優衣庫的大額訂單，奠定了崛起的基礎。而2005年進軍運動鞋服代工市場，更是為申洲國際插上騰飛的翅膀。憑借在生產研發的投入和縱向一體化的產業鏈布局，申洲國際拿下耐克、阿迪達斯、彪馬等國際知名運動品牌的訂單，并逐步成為他們的核心供應商。

申洲國際財報顯示，公司2023年營收達249.7億元，凈利潤為45.57億元，擁有25萬噸面料和5.5億件成衣的年產能。作為主要控股人的馬建榮家族，在今年以415億元的身價，位列胡潤2024全球富豪榜第536名。

雖然是一家代工廠，但申洲國際的凈利潤率卻高于它代工的所有知名品牌。

以2023年為例，優衣庫、耐克和安踏的凈利潤率分別為15.6%、9.96%和16.4%，而申洲國際的凈利潤率卻能達到18.2%。再往回十年看，申洲的平均毛利率和凈利率也能達到29.10%和19.24%，因此申洲也被稱為服裝界的臺積電，市值一度達到3000億港元。

馬建榮曾經也搖擺過。2008年爆發金融危機時，國內紡織行業訂單驟降，許多服裝企業紛紛尋求出路，或轉型貼牌服務，或投資其他行業。馬建榮也考慮過把企業賣掉，去收購造船廠或建設五星級賓館，但在國內外考察過后，他還是決定專注老本行，投入重金進行技術改造。

“中國紡織業的制造優勢，未來二十年內還沒有一個國家能趕上。”馬建榮當時得出這樣一個結論。

申洲國際今日的成就也從側面驗證了一點，再普通的傳統行業，只要聚焦產業鏈高價值的環節創造，也能分到巨大的蛋糕。

一

大客戶

1988年，為解決本地就業問題，寧波北侖區政府聯合上海國企和澳大利亞僑胞共同投資設立寧波申洲織造有限公司。兩年后，時任上海針織二十廠技術副廠長的馬寶興被挖到申洲擔任副總經理，一段傳奇開始演繹。

馬寶興13歲就到上海紡織廠做了“童工”，后來憑借出色的表現獲得去日本學習的機會，回來后就成了技術骨干，是當時國內紡織行業的專家。為了能給孩子們上城市戶口，方便以后上學當工人，馬寶興這才答應從上海舉家遷往寧波。

不過馬寶興的開局并不容易，當時草創的申洲一沒資金，二沒技術，三沒訂單，廠房建設還欠下一屁股債。面對困難，馬寶興沒有退縮，最后想辦法從中國銀行北侖支行貸出300萬元，才讓申洲織造真正啟動。

由于上海針織二十廠是申洲的股東之一，馬寶興就將上海有經驗的老師傅請到寧波培訓工人和干部，但是市場只能自己去跑。經過調研，馬寶興發現日本嬰兒服裝的客單價很高，一件能賣到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元，他決定拿下這個生意。

不過日本嬰兒制衣對紗線、甲醛殘留、面料質量、色牢度等各項要求，都超過了當時行業標準，申洲第一批寄出的衣服就不合格：被水一沖，顏色褪了下來。

和海爾張瑞敏砸冰箱一樣，馬寶興當時一把火燒了這批衣服，然后通過品質改善，才拿下這筆訂單。從此，申洲也錨定了自己的定位——只做中高端代工，避開同質化競爭。

1997年是申洲歷史上關鍵的一年。這一年，馬氏父子完成對申洲的管理層收購，32歲的廠二代馬建榮正式上位。這一年，申洲也遇到了第一個大客戶——優衣庫。

“20天完成35萬件”，很多人認為是不可能完成的任務，因為申洲當時兩個月的產能才35萬件，但新官上任的馬建榮毅然接下。把產能壓縮到極致，最后申洲如期交付優衣庫這筆加急訂單，開啟了兩者長達二十多年的合作。

有了優衣庫這個標桿案例，此后幾年，申洲又接連拿下伊都錦、伊藤洋華堂等日本品牌的訂單，產值從1997年不到1億元，迅速增長到2005年的25億元，并于同年在港交所成功上市，成為中國第一大針織服裝出口商。

如果接下優衣庫加急訂單，是馬建榮第一個正確的選擇，那2005年進軍運動鞋服代工市場，則是他第二個正確的選擇。

服裝行業有三個大市場：快時尚、奢侈品和運動鞋服。選擇在哪個市場代工，往往決定一家公司的命運。

快時尚服飾的生產拼款式和高周轉，不太追求生產的質量和單個品類的生產規模，而奢侈品的生產則靠復雜的工藝和供給的稀缺，也無法實現大規模生產。

相比它們，運動鞋服更加側重功能性，產品生命周期長，單品訂單規模較大，代工廠有足夠的空間攤薄工藝研發的成本，也能形成一定的技術沉淀，創造較高的附加值。面對品牌時，代工廠也就有了較強的議價權。

一個非常鮮明的對比是，作為快時尚代工廠代表的晶苑國際雖然產能和申洲相差無幾，但凈利率卻常年徘徊在個位數，而申洲的凈利率卻能達到18%以上。

馬建榮在重資產投入上頗具魄力。2005年申洲上市后，他便將募資的9億港元用于工廠和設備的升級改造。在獲得耐克、阿迪達斯及彪馬三家客戶的面料與成衣檢測許可后，相應的專用廠房陸續投入運行。

值得一提的是，當耐克的拳頭技術Flyknit飛線鞋面2012年面世時，申洲又抓住了機會。一開始，耐克想找中國臺灣的老搭檔豐泰合作，但后者吃不準Flyknit的市場前景，便放棄了這筆訂單。

馬建榮看好這個市場，大手一揮，花費近7億人民幣，購入2000臺設備，拿下了耐克的全部訂單。這個決策有一定風險，由于Flyknit這類面料技術需要專用設備，制成品也只能耐克的產品專用。一旦產品在市場表現不好，代工廠的大部分設備投資就會打了水漂。

慶幸的是，Flyknit產品的市場反響火爆，依靠這項技術，耐克半年就賺了6.5億美元。2012年至2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲國際營收中的占比也從2%漲到了6%。

在Flyknit的助推下，申洲國際成功獲得耐克的優先供應權，業務能力也趁勢上了一個新臺階。

申洲國際確實踩中了一個風口。過去十幾年，運動品牌是增長最快、市場集中度提升最快的細分市場，作為龍頭代工廠的申洲國際，其營收也從2005年的25億元增長到2023年的250億元。

財報顯示，申洲國際前四大客戶優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬在2023年的合計營收占總營收的80%，運動品牌格局的穩定，在某種程度上保證了申洲國際穩定的增長。

但硬幣的另一面也是隱患，一旦這些大客戶的增速放緩，申洲的業績會受到直接影響。比如去年由于歐美運動類產品需求下跌，申洲的營收就同比下降了10%。

所以在維護老客戶的同時，申洲也正在積極開拓新的客戶。

二

一體化

一件衣服從原材料到成衣，需要經過紡紗-坯布-面料-成衣幾個環節。其中上游的紡紗和下游的成衣制造，都屬于典型的勞動密集型產業，而面料則屬于能夠創造高附加值的核心環節。

申洲的高利潤率，也得益于面料的研發。

早在2005年，馬建榮就用上市募來的部分資金建立一個6000平米的面料實驗室。優衣庫的拳頭科技AIRism，正是與申洲國際合作的產物。這款主打透氣、吸濕、不起球的聚酯纖維面料，主要用作生產優衣庫的內衣、防曬衣等產品。

此外，申洲還與耐克共同研發TechFleece、Flyknit等面料，并自行開發出“咖啡碳”保暖面料。

如今，申洲建有大千面料工程技術中心、申洲面料工程技術中心等10多個創新研發中心，僅新材料面料專利就達200多項。

面料之外，申洲還有一項提高生產效率的優勢——建立縱向一體化供應鏈。

優衣庫創始人柳井正在其自傳《一勝九敗》里，曾描述過早期搖粒絨衫的生產鏈條：原料來自日本供應商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最后在中國完成紡織、染色和縫制。

這種全球化分工很便宜，但沒有什么效率。

一般來說，成衣廠接到訂單后，才會去上游訂面料。由于產能沒有協調，經常會出現面料廠庫存積壓或成衣廠等米下鍋的情況。但凡一個環節出問題，最終的交付計劃就會被打亂。

為了提高效率和交付的確定性，申洲建立一體化供應鏈，把紡紗、織造、染色、印花、裁剪、制衣等所有環節，都放在一個工業園區。

按照行業慣例，從接單到產品上架往往需要三個月，但一體化生產使得申洲國際的平均交貨周期僅為45天，備料充足的話，最快15天可以交付。

憑借一體化生產，申洲國際牢牢鎖住耐克、阿迪達斯、優衣庫、彪馬等客戶的訂單，形成一定的規模壁壘。不論是原材料采購，還是代工生產，申洲都可以憑借巨大的產能向上下游轉移成本。

這正是服裝界“臺積電”能不斷保持高利潤率的秘訣。

（全文完）

【邱處機簡介】

福建龍巖人，今年31歲，現在常駐北京。公眾號專注于撰寫商業牛人的成長經歷和認知升級，讓我們一起向他們學習，不斷成長，不斷進化。