我邁入醫療行業整整20年，從當年充滿斗志到現在斗志不減，一直被醫改、醫療的重要性兼復雜性吸引著，覺得總有很多事要干，雖然干不明白，卻干得不亦樂乎。思考年終，備考新年，故有此文。

——健康界創始人、總裁趙紅

醫改路漫漫 挑戰重千鈞

20年來，中國醫療行業確實非常專注、非常努力、非常投入，不是在學習「醫改」的會議上，就是在深化「醫改」的路上。上下求索，左沖右突，自我變革，倒逼改變，真正用事實證明了大國醫改之艱辛，「前途是光明的，道路是曲折的」這句話果然經典。

2004年我離開財經媒體，跨入醫療行業，初入此行不知深淺，滿腦子都是「經營管理」「管理模式」「創新變革」「領導力」這些「商業經」，常年被《哈佛商業評論》《商業周刊》《中國企業家》這些雜志「洗腦」，抱著試試看的態度，也想把商業管理理念導入到醫療領域。

「醫院職業化管理」是2004年很風靡的一個理念，也是我敢邁進醫療的一個原因。MBA畢業生到知名醫院里任職，成為當時非常吸睛的新聞。

很多醫院管理者在那個時候參加高校EMBA學習，在「組織行為學」「戰略管理」「財務管理」「市場營銷」「人力資源管理」「電子商務」等知識的熏陶和充電中，尋找現代醫院管理規律，也成就了一批優秀的職業化醫院院長，促進國內相當一批優秀醫院在那個時期快速發展。不少院長自愿放棄了專業，一心一意做管理，被「職業化」三個字深深吸引，做起管理也是風生水起。

時至今日，中國醫院管理者們將商業理念成功導入到醫療領域，健康界圖書成為業內品牌。

2005年到2009年是醫療行業思想最活躍、交流最充分的幾年，反思、反駁、討論、辯論縱橫交織。波瀾源頭來自國務院發展研究中心關于「中國醫改基本不成功」的報告，報告認為優質醫療資源過于集中在北上廣等大城市，且老百姓看病自費比例高，醫院缺少公益性而逐利性強等，「看病難」「看病貴」就是這么提出來的。

歷經論證，《國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》（俗稱「新醫改方案」）于2009年正式發布。文件要求通過加大醫療保障覆蓋力度、加強分級診療體系建設、推進現代醫院管理制度、確保公立醫院公益性、改變公立醫院逐利機制等改革舉措，為老百姓解決醫療難題。

新醫改時期，政府給公立醫院開的第一劑猛藥是2009年推行的「藥品零差價」，第二劑猛藥是2019年施行的「耗材零差價」，這就是所謂「騰籠換鳥」的系列療法，讓醫務人員不再因為藥品加成、耗材加成而獲益，而要用醫療服務提價獲益。

不過，從兩劑猛藥下去到現在，藥品籠子騰出來，耗材籠子再騰出來，鳥兒那邊還被物價拴著，更別提如何進到籠子里了，公立醫院有苦難言、言而無用，「騰籠換鳥」成了「騰籠等鳥」。

從2004年開始做醫院管理領域的媒體工作，我逐漸意識到醫院發展不能以疾病診治為目標，醫療生存也不應僅從疾病診治中獲得收益，而應該以健康促進為目標、以疾病診治為過程，從人民的健康結果中獲得收益。

于是2012年我以「為了更好的醫療健康服務體系」為使命投身到健康界互聯網平臺的創建中，嘗試研究醫保、公立醫院、醫生、醫藥產業、政府、慈善、社會辦醫、健康服務、社會公眾等不同領域如何以健康為目標重構體系，「位卑未敢忘憂國」，當然，尤其關注公立醫院的治理機制、管理模式和發展走勢。

受妙佑醫療的影響，我一直關注著「患者至上」理念在醫療行業的推行。幾次想發起「患者體驗大會」，被好心人勸住。他們說，醫院現在能保證患者看得上病就不錯了，倡導患者體驗有點超前。

感動的是，2015年原國家衛計委發布《進一步改善醫療服務三年行動計劃》，健康界當年即在原國家衛計委醫政醫管局（現為醫政司）指導下發起「改善醫療服務行動全國醫院擂臺賽」，至今已經連續舉辦9季，明年將迎來第10年，可以好好總結一下10年間全國醫院服務改善的矚目成就。

2024年4月，患者體驗大會開幕式?主論壇。

由中共中央、國務院于2016年印發并實施的《「健康中國2030」規劃綱要》，讓我們看到了國家對醫改賦予了更宏大的格局和更高遠的目標。在我看來，健康中國是對健康事業、健康產業、人民福利和經濟發展的最高水平的規劃。對這一戰略的理解，不能只局限在民生事業，也要著眼于健康經濟。就像我們強調公立醫院的公益性，不能忽視公立醫院的經濟性一樣。

健康促進、公共衛生、醫療保障、醫療服務、健康產業、生命科技必須協同發展，這是和「綠水青山，就是金山銀山」一樣的邏輯?！附】凳聵I，成就健康經濟」，也是實現中華民族偉大復興的重要價值觀和重大戰略觀，健康界當為此而奮斗。

2018年國家醫保局正式成立，本著為百姓「保命錢」的籌集、使用負責的態度，堅持科學管理、嚴格監督，先后于2018年和2020年大力推進DRG和DIP醫保支付方式。于是乎，公立醫院的籠子也開始變小了，當然也變得更結實了，醫保精細化管理時代正式開啟。

疫情三年，讓所有組織、所有人都經歷了難忘的歲月，衛健系統和公立醫院更是這三年中保家衛國最偉大的英雄群體。他們用自己的生命保護人民的生命，犧牲自己的安全保衛著祖國和人民的安全，用醫院的微薄家底墊付著危機中的公益支出。

也是因為疫情，讓我意識到「為了更好的醫療健康服務體系」過于龐大而缺少實用的支點，健康界更應聚焦關注醫療健康服務本身的優化、進步和發展，于是將健康界使命調整為「為了更好的醫療健康服務」，全力以赴關注以健康為目標的公立醫院現代醫院管理建設和可持續發展。

「患者至上 多管齊下」管理創新引領腫瘤MDT發展專業促進項目《腫瘤MDT管理要點及操作指引》正式發布！

我堅信，擁有疾病醫學與健康醫學能力的醫院與醫務人員，是健康中國的靈魂角色，難病診治、慢病管理、主動健康、科技健康都離不開醫院和醫務人員的變革、進步和付出。全國醫院和廣大醫務人員的轉型升級，是健康中國戰略的必勝戰役。

經歷過危機，公立醫院也邁入了「高質量發展」時代。優質醫療資源擴容、下沉同步推進。從疫情中緩過神來的醫療行業也開始經受「反腐」的洗禮，醫保的集采、DRG和DIP的推進、公立醫院績效考核的實施，有點讓公立醫院應接不暇，「面子工程」「里子工程」齊頭并進。

所有的路徑選擇都是正確的選擇，如果不放在一個更大的時代背景來看的話。

經濟周期對所有行業都是挑戰，醫療也未能幸免。在智慧醫院服務更加順暢、平均住院日不斷下降、少子化不斷加劇、日間手術比例不斷提高、頭部醫院虹吸愈加嚴重、醫院負債趨高、外地病人數量減少、醫保費用管理嚴峻、集采導致供應商回款提速、多院區擴張過快的當下，部分醫院開始陷入經濟運行危機。

從商業的角度來看，大多數企業在疫情期間已經經歷過生死輪回了，還有的企業被集采搞得「死去活來」。但從公立醫院的角度看，頭一次開始面臨生死時速，有點措手不及、難以招架。那些近些年來商業領域內的網絡熱詞——降薪、裁員、破產，似乎要和公立醫院掛鉤了。

手術室精益管理聯盟：12月27日，26家醫院走進中南大學湘雅三醫院，深入探討手術室耗材精益管理。

2024年，在黨的二十屆三中全會精神的指引下，國家衛健委將「為中國式現代化筑牢健康根基」作為醫療健康領域的奮斗目標，深化醫改的目標也愈加鮮明：學習三明模式，探索醫療服務價格與薪酬制度改革，推進整合型醫療服務體系建設，深化醫藥集采和加強醫?；鸸芾?，推進中醫藥協同發展等等。

重建新戰略 邁步從頭越

艱巨的醫改任務，艱苦的經濟環境，艱辛的運行壓力，艱難的決策思路，考驗著醫療行業的每一個組織和每一個管理者，當然，也包括健康界和我在內。

我經常捫心自問：時代正發生什么變化？我們要做什么？為什么？怎么做？結果會怎樣？我們靠什么生存和發展？也經常和同事們一起為了這些問題展開研討和辯論。

「春江水暖鴨先知」，這是我對自己的要求，要對危機有預感力，并及早采取對策。不能等到雨來了，再去找雨具，更不能躲在自己的能力陷阱里自娛自樂。

我講講健康界的故事，不是要自吹自擂，而是想分享危機中的管理心得。

健康界成立12年來，使命目標不變、愿景不變，但我們從未間斷過自我變革、組織變革和業務模式的變革。有的同事抱怨說，「我們怎么總是在變？」我給大家講了一個故事：玩老鷹抓小雞游戲的時候，老母雞為了保護小雞，必須盯緊老鷹的每一個動作，并為保護后面的小雞而迅速調整自己的位置，但排在最后一個的小雞往往因為動作慢而被老鷹捉住。請問：老母雞為什么不停地變呢？因為它看到了危險；小雞為什么會被捉住呢？因為它動作太慢。

老母雞就是領導層，他們敏銳感知危機，不敢不變，隨時要變；而小雞不能只想安穩，要快速跟進老母雞的變化調整自己，否則先死的一定是小雞，而受損失的也是老母雞。

第六屆CMIA醫學創新大會，「健康跑」成為參會代表最期待的活動之一。健康界始終要求團隊追求創新、優化體驗

變化，越來越快；快速應對變化，是生存的第一法則；變，未必能活；不變，則必死無疑。

在變化中，我提出了「兩型六力人才判斷法」：兩層人才，就是戰略型人才和業務型人才；六力，則分別是戰略判斷力、戰略領悟力、戰略執行力、業務創新力、業務管理力和業務執行力。

我發現，戰略型人才非常稀缺，一把手必須具備戰略判斷力，而沒有戰略領悟力和戰略執行力的人才，戰略很難推進，如果能及早發現戰略領悟力和戰略執行力的人才，他會幫助一把手進行戰略變革和戰略推進；業務型人才大多數從業務執行中成長起來，具備慣性的業務執行思維，而不太具備管理思維，更不具備創新思維。

我講過一個故事，來說清楚什么是三級業務型人才。一個煤礦老板，臨死前把自己的三個煤礦作為財產分給了三個兒子。老大非常勤奮，每天起早貪黑背著煤筐和鐵鍬去挖煤，再到集市上賣；老二卻到集市上花錢雇了幾個人來幫他挖煤，產量立刻比老大高，掙的錢也多起來；老三找了大哥、二哥，商量三個煤礦聯合起來，一起挖煤，一起賣，掙了錢再買挖煤機。

顯然，老大就是業務執行力，老二就是業務管理力，老三就是業務創新力。

當一把手提出戰略方向，戰略型人才要快速領悟，并想盡辦法去驗證和尋求實現路徑。戰略都是沒有做過的事，有時候戰略方向就是一種戰略直覺和遠大的戰略目標，需要討論、驗證、規劃、設計路線圖，更需要給全員解讀、宣講，形成組織共識。沒有戰略型人才配合，組織的戰略變革很難實現。

用這樣的方法來評估人才，就可以快速識別不同類型的人才，并進行因人善用。人用不對，決策推不下去，會讓危機加重。

在變化中，我提出了以專業價值為中心、重構健康界業務體系的系列方法論，如「五子棋業務發展模型」「四共法專業促進項目」「四面體客戶成功服務模式」「DIPPER數字化平臺」等等，健康界在發展中深受其益。

20年間，我經常和醫院管理者在一起，我從他們身上學到很多智慧而實用的領導力思想與方法，我深深體悟、思考并得出自己的判斷，并賦能健康界的健康發展。

在變化中，我學會了把不簡單變簡單。往往不簡單的事情，是最危險的事情，處理過慢或者不處理，會造成更嚴重的后果。最好的決策是通盤考慮、權衡利弊、促進共識、快速決策、驗證效果、持續改進。在困難時期，不可能有雙贏的決策或完美的決策，都是兩害相權取其輕的決策。如果必有割肉的時候，不如快割、早割，所謂壯士斷腕。

沒有斷腕過的決策者，不知道斷腕的痛苦。但不經歷痛苦，怎么能成長為優秀的決策者？

危機見文化 文化乃人心

經常有組織對員工說：「我們是家人?！乖谖铱磥恚@說明這個組織還沒有遇到嚴重危機。

聯想集團在鼎盛時期，創始人柳傳志和接班人楊元慶一直強調「公司如家」。后來，集團遇到經營危機，開始裁員，那些把集團當家的員工拿到被裁的通知一下子不能接受。

組織是家嗎？不是。組織中的人既有使命屬性和文化屬性，也有經濟屬性和利益屬性。當經濟屬性包不住利益屬性的時候，使命屬性和文化使命就會受到沖擊。在組織命運和個人命運發生沖突的時候，組織命運一定先于個人命運而被選擇。家，就不再是家。

是不是組織在危機時刻，就顧不上文化了呢？恰恰相反，越是危機時刻，越要重視文化的力量。文化不是在危機時刻被臨時塑造出來的，而文化卻可以在危機時刻得到驗證并發揮作用。

在我看來，文化不只是組織向個人賦能，文化也是個人向組織的賦能，優秀的文化是組織與個人的雙向激發。

經歷了一天的戰略討論，健康界管理層集體登山，激情滿滿地迎接2025 年。

現在，我更加注重扁平化的管理，更加關注一線的工作，也因此更能夠了解一線的痛點和興奮點，及時發現關鍵問題，并想辦法進行系統改善，進而解決困擾一線的老大難問題，提效增質降本的同時，還可以更快地發現和培養業務人才。從原來的層級文化，變成了現在的扁平文化；從原來的管理在上，變成了現在的管理服務業務。

各級員工也更加理解我的要求，信任我的決策，看得到他們眼神明亮、心情愉悅、暢所欲言，也看到他們的能力進步也更快了，工作干勁更足了。

有時候，員工會問我：「趙老師，您壓力大嗎？您用什么方式調整自己的壓力？」聽到這樣的關心和好奇，我真的非常感動。我知道，這時候我們的心是在一起的。組織上下一盤棋，部門上下一盤棋，我們是一條戰船上的戰友——敗則拼死相救，勝則舉杯相慶！健康界全員對創立以來就倡導的戰船文化，理解愈加深刻了。

第十二屆健康界醫院管理大會，健康界出差50人，服務6000+參會嘉賓。

除了一個組織的特質文化以外，我還要強調三個普適文化：管理文化、數字化文化和價值文化。所有的人，都要融入管理文化，管理文化是一個組織最重要的文化，每個人都要多學管理。

我一直有個信念——相信管理改變醫療。學習管理，從管理者的角度自不必說，但被管理者也要學習管理學，懂得被管理的素養、悟性、溝通和執行力，才能上下同欲同頻，這也是非常重要的。否則管理者很著急，被管理者很抵觸，事倍功半。

很多時候大家分不清管理貢獻和業務貢獻之間的區別，覺得干好業務就是最大的貢獻。我給大家舉例說：業務是釣魚，管理是網魚，戰略是養魚，使命是大海。

如果只會一條魚一條魚地釣，釣了條大魚高興半天，這就是典型的業務思維；如果能夠編織一條大網，判斷出魚群位置，一網下去，很多魚上來，這就是管理思維；如果能建好很多養魚池，從小魚苗開始養，就可以不斷地有魚吃，這就是戰略思維。

當然，要想成就大事，就不能是為魚而魚，而是心懷大海，為利他而奮斗，就像我們醫療行業要為健康人民而奮斗，這就是大海一樣的未來，廣闊無邊。

不可忽視的是數字化轉型所需要的數字化文化。當下組織如果沒有數字化管理能力，是必然要落伍和出局的。從上至下以及從下至上的數字化業務、數字化文化和數字化能力，往往會被傳統業務忽視。無論是醫院，還是醫藥企業，在管理、業務、市場方面都離不開數字化賦能，以及未來的數字化決策。

健康界自主研發的醫會議、醫評選、健學云、醫調研等數字化工具，已全面應用于相關業務。

數字化能力與業務能力在結合的過程中是痛苦和曲折甚至對立沖突的，但當二者完美結合時，一個組織的核心競爭力會發生質變，這也是國家倡導的新質生產力內容之一。

價值文化，是決勝所有時代、所有領域的終極文化。任何一個時代，都需要真正的價值。無論你是醫院管理者，還是醫護人員，無論你是職能管理人員，還是后勤管理人員，無論你是藥企，抑或是醫療設備耗材公司，無論你是醫藥制造業，還是數字化軟件、軟硬件解決方案或是AI數智公司，都要尊重一個組織為行業創造了什么價值。

無價值，無未來。

2025年如期而至，大家說2024年是未來幾年中最好的一年，我不這樣認為。好與不好是相對的，不好的時節更需要上好的品德、超群的智慧和強大的心力。

越是難，越需要信心；越是難，越需要一致；越是難，越需要團結；越是難，越需要關懷；越是難，越需要信任，越是難，越需要溫暖——此之為文化層面；

越是難，越需要智慧；越是難，越需要決斷；越是難，越需要聚焦；越是難，越需要匠心；越是難，越需要利他；越是難，越需要堅持——此之為戰略層面。

越是難，需要心法和心路——心法，決定活法；心路，決定出路。

2025年，讓我們「從心出發」！