一財最近有篇文章，《》。

這篇文章的重點沒有放在胖東來如何神上面，而是放在了胖東來這個神話是如何傳出來的上面。其中提到的一個關鍵的信息點是：

胖東來的走紅可以分為兩個階段：2014 年前后到 2022 年，主要在民營企業家圈子內部，社會影響力相對較小；2022 年至今，迅速破圈，成為許昌文旅名片和網絡公共流量。

前一個階段，一個名為盛和塾的企業經營學習組織深度參與其中；后一個階段，一個名為聯商網的零售行業資訊服務商是重要推手，名創優品在今年 9 月底控股永輝之后其創始人葉國富對胖東來模式的肯定則是最新最有力的加成。

盛和塾是日本企業家們自發成立的研習機構，旨在學習日本知名企業家稻盛和夫的經營理念和哲學。日本盛和塾 2019 年已在稻盛和夫本人的要求下解散，但盛和塾的中國區運營至今。目前，組織胖東來企業家游學生意的太和文旅就與盛和塾中國區有著千絲萬縷的聯系。

胖東來的經營之道有多好，這個網上已經有很多文章解讀了，這也不是本篇的重點。但這么好的胖東來為什么 20 多年沒能走出河南，甚至沒能走出許昌，這個似乎在網上并沒有定論。

在上述信息補齊了拼圖之后，我終于可以把我之前的一個判斷拿出來講一講了：

胖東來模式在上一個時代是不合時宜的，它更像是下一個時代的最優解，即宏觀存量市場下的微觀無杠桿經營。

胖東來此前二十多年都沒走出河南，甚至沒走出許昌的原因也很簡單。在有大量杠桿可用的時代，任何一個采用所謂“野蠻增長”模式的商超，都能在一個地區靠金融工具或資源杠桿傾銷式的干掉胖東來。也就是許昌這種始終沒有被熱錢注視過的邊緣地帶，才能讓胖東來的火種得以保留。

舉個具體的例子來說，為什么在經濟高速增長的時期，高杠桿模式更受歡迎，這一點在周黎安的著作《轉型中的地方政府》中寫的非常清晰：

為什么萬達廣場如此受到地方官員的追捧？大致有如下幾個原因：首先，萬達廣場能改變一座城市的功能和結構，打造城市新名片，提高城市知名度，這是地方官員所追求的效果。其次，萬達廣場是官員政績的孵化器

更關鍵的是，萬達廣場可能選擇一個城市比較偏僻的地域，但一旦建成之后，加上相關的配套的酒店和服務設施，一個城市新中心呼之欲出，周邊土地的價格迅速攀升。

18 個月是個精心設計的數字，因為地級市官員的任期一般是3年左右，18 個月一般可以保證在地方官員的正常任期竣工，讓其在任內享受到政績。

也就是說，上一個時代商業地產的發展模式，本質是一個經濟發展導向下的 GDP 制造機。消費者從來不是這一模式下的核心服務目標，只是順手滿足一下。因為從消費者那賺錢太慢了，與其從消費者那賺錢，還不如像互聯網公司學習，多補貼一些消費者，多促活，多拉新，造成繁榮的假象撬動更大的杠桿，用杠桿本身來賺錢。

在土地和金融資源都充裕，市場整體都在加杠桿的情況下，是沒有人可以通過精耕細作的經營與高杠桿競爭的。你跪式服務，我打折促銷。你優質選品，我積分換禮。你環境優雅設計合理，我請明星在商場辦活動。

你還在嚴選供應鏈，服務模式調優，培養消費者認知，人家連周邊配套的住宅都建完，賣完，套現走了。這是你專注在“優質零售”這個螺螄殼里做道場能比得了的嗎？

這與互聯網公司在高速增長期靠投資人的錢打得你死我活別無二致。本質都是在依賴本不屬于經營的錢，用一些粗劣但有效的經營手段來吸引客流，并達成最終耗死競爭對手的目標。

而隨著宏觀環境的改變，高杠桿模式已經成了死路一條，精耕細作的胖東來才有機會從角落里走向全國。

因為，雖然每個企業家都會說看重長期主義，但只有市場真的賺不到快錢了，才能去做長期主義的事情，否則就是傻子。

在之前網上的許多分析中，認。這不能說錯，但有點倒果為因。

胖東來的壟斷地位是在二十幾年對經營本身的磨練和探索中逐漸形成的。而它之所以能有如此漫長的時間苦修內功，正是因為沒有太多外來資本把許昌這塊地盤當做“必啃的骨頭”下重金傾銷。

胖東來在許昌是打敗過一些連鎖商超的，但胖東來本身的業態本來就不應該和永輝、華聯這種超市比，而只應該和萬達、吾悅、萬象城以及天街這種商業地產綜合體比。

你比如我要是傳統的全國連鎖的商業地產公司，并且把許昌當必占之地，標書里帶著 GDP 和房價提升的效果承諾去投標。胖東來還有機會在許昌開出 10 家店，形成區域壟斷么？政府會給地嗎？會以什么價格給地呢？趕上再往前的時代，不幫著我把胖東來的地收了就不錯了。

說的更直接一些，許昌連萬達廣場都是 2018 年才開業的，是河南的倒數第五個擁有萬達的城市。如果萬達和吾悅在 2013 年就進入許昌，胖東來還有機會成長為今天的胖東來嗎？

我需要再疊一次甲：我完全沒有說胖東來不如萬達廣場，恰恰相反，我的意思是只有傳統高杠桿的商業地產模式熄火，胖東來這樣回歸經營，以消費者和員工為導向的商業體才有更多存活和發展的空間。

而這種轉變，和日本商業界曾經遭遇的轉變太相似了。網上類似的宏觀分析也很多了，這里也不做贅述，有些人也不喜歡，我們只從微觀上做分析。

活到現在的日本企業，大多曾見證過泡沫時期杠桿的力量，甚至其中一些企業的基礎盤也是靠高杠桿打出來的。但當泡沫褪去，市場中不再有隨機熱錢竄來竄去的時候，他們能再市場中長期存在的原因，反而回到了經營本身。

這導致了他們一般選擇“先成功，再復制”的路徑。但在上一個時代里，中國企業則一般相反：先（加杠桿）復制，再成功。

這種經營策略在后泡沫時代的日本企業中有極深的烙印，甚至你能夠從他們在中國的經營中看到一絲痕跡。

比如我們具體到便利店這個品類，日本素有便利店之國的稱號，很多國內的大城市青年對便利店的最初印象也來自日系品牌 7-11 和羅森。

但可以看到一個明顯的對比是，日本連鎖品牌在擴展中國的時，步調明顯緩于本土企業。1995 年日本便利店品牌 7-11 在廣州開設了中國大陸的首家門店，次年羅森進入中國大陸。到便利蜂成立的 2016 年，7-11 在全國僅有 1371 家門店，而羅森只有 1003 家。

便利蜂用 3 年就趕超了這個數字，在 2020 年頂著疫情開到了 2000 家店。原因也比較簡單，便利蜂在很長一段時間里并不追求單店盈利，甚至直到 2021 年才實現了單城市盈利。

這是日本企業在 90 年代以后想都不敢想的經營模式：你一個零售業，單店模型沒跑通，怎么敢開第二家，第十家，第一千家的？怎么還能融到資？

后續的結果也比較唏噓，就是現在羅森和 7-11 在看到時機成熟后穩扎穩打的展店，目前已經來到了 7000 和 4000 家這個檔位。而便利蜂在經歷了實打實的去杠桿后，門店數量從巔峰期的 2800 家。

并且，時代轉變不只是宏觀上“杠桿”的消失，還有許多微觀的事情也可以被看作“杠桿”，比如如何對待員工這件事上。

在人們普遍相信只要拼命就能賺錢的時代（盡管事實可能并非如此），畫餅也是一種有效撬動員工積極性的杠桿。但在當下，這種杠桿已經完全無效，企業必須實打實的對員工好，才可能獲得員工的超額投入，甚至不是超額，而是原本的投入。

“你不干有的是人干”已經出現了向“誰愛干誰干，反正我不干”的趨勢轉變。

很多人可能對此不信，談一個我知道的情況，下沉市場的奶茶店競爭是過去兩年商業領域的熱門話題，但鮮有人關注的是奶茶店店員的用工困難。

在下沉市場，奶茶店老板需要面對的問題之一是“店員不打招呼的溜崗以及爆單之后的不辭而別”。

一線城市的白領可能以為下沉市場沒上過什么學的勞動力供給應該很充沛，招奶茶店員這不是分分鐘的事情。但實際情況是，能留在家鄉三四線城市甚至縣城的年輕人要么根本不用上班，要么就是完全不想上班，因為用上班和想上班的都去大城市打拼了。

結果就是，你在招奶茶店員的時候，會直接被反問你這個店生意好不好，好我就不來了：

“我在別的店，一天能玩 6 小時手機。在你這干一天，搗檸檬搗的手都麻了，才多幾百塊錢，我不干了。”

類似的事情，在日本也發生過。投資人黃海就曾在他的中提到，薩莉亞為適應老齡化社會做出的改造是將后廚的高低差抹平，用更輕的樹脂餐具替代陶瓷器餐具，將所有需要使用真刀的餐品從菜單上清除。

這些改進并不是為了老年消費者著想，他們早就過了服務老年消費者那個初級老齡化階段。這純粹是為老年員工著想，因為真的招不到年輕人了。

我們回過頭再去看胖東來對員工的那些福利政策，反而能去除一些道德光環，摸清它的商業本質——分析胖東來的都說它在本地的供應鏈做的好，國際和國內連鎖超市進來用全國采購都打不贏它，那為什么呀？

你要是三天兩頭換采購崗的職業經理人，對核心崗位都秉著“你不干有的是人干”的態度，那怎么可能把供應鏈做好。而在杠桿起作用的時期，確實有很多企業連對核心崗位人員都是這樣的態度，結果造成了同類企業中的中高層職業經理人往往來回跳槽，挖過來之前是香餑餑，挖進來之后當驢用。

在上一個時代，注定了不用杠桿打不過用杠桿的，畢竟無論是拿地、選品還是招聘，你的競爭對手只要想都能以無視經濟規律，“不計商業成本”的方式與你競爭。

但在下一個去杠桿時代，一切都會反轉，不用杠桿能活下來是第一位，能經營好則能勝出。這才是胖東來“優秀了20年”，這么晚才“出圈”的原因。

在這一點上，我倒并不覺得日本企業家比中國企業家更聰明，更有經營哲學，只是比中國企業更早的經歷過一次“泡沫起，泡沫滅”。

前些年，很多中國企業家喜歡到日本去學習經營理念，回來之后都是一頭霧水。主要是不知道日本企業“為什么那么做”，另一方面是覺得日本企業的“怎么做”似乎抄過來也水土不服。

現在，大家都知道為什么這么做了。至于怎么做，也不用去日本學了，消費這個事兒太細節，學了也會在文化和國情上碰釘子，先把胖東來學明白就行了。

注意，是學，是理解，是舉一反三，是融會貫通。

不是抄哈。