最近密集看了兩篇深度訪談的稿件，一篇是騰訊新聞的張小珺對理想汽車CEO李想的對話，另一篇是晚點團隊宋瑋和趙宇對小鵬汽車CEO何小鵬的訪談，由于同屬新能源汽車行業(yè)，訪談對象也都是企業(yè)的CEO，在中文互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域引發(fā)了比較高的關(guān)注。

站在戰(zhàn)略研究的角度，我認為這兩篇文章給我們非常多的啟發(fā)，尤其是在企業(yè)管理領(lǐng)域，值得每一個身處改革、轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)認真研究與對照反思。

今天，我把其中對我自己有啟發(fā)的45個觀點摘錄出來跟大家分享。

正文字數(shù)丨 3305 字

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Part 1.

1.自己和公司經(jīng)歷過絕境，而只有死亡才可以讓人真正嚴肅起來。

2.大部分實體產(chǎn)業(yè)從逆境拉回來，一般要 24-36 個月。

3.絕大部分制造公司跌下去，爬起來的難度比互聯(lián)網(wǎng)高多了。

4.方向統(tǒng)一不難，但你會發(fā)現(xiàn)，術(shù)的執(zhí)行和想象中差距非常大。

5.制造領(lǐng)域很難，在這么復(fù)雜的競爭里，沒有倚天劍或屠龍刀，這是一場長期、全面性的PK。

6.我給自己定下要做三件事——改戰(zhàn)略、改規(guī)劃（產(chǎn)品圖譜、技術(shù)路徑）、改組織，有些是長線才能有效果。

7.真正學做一個 CEO 最痛苦的是什么？要快速學習不同的橫縱向的能力，并且做出正確的判斷。

8.“傾聽 30 分鐘”，每次跟基層的同學聊 30 分鐘，每周兩個人，做了將近 60 場。我問他們，你覺得公司做得最不好的是什么；你部門做得最差的是什么；你身邊最爛的那個人是誰。

9.公司越大越要用橫向管理法，而不是縱向管理，橫向本質(zhì)是讓業(yè)務(wù)流、人流、財務(wù)流橫跨不同的業(yè)務(wù)和部門之間，更有效率、更可控，然后統(tǒng)籌和平衡好整體。有很多部門墻，必須公司一號位來解決，而且必須管到一線。

10.干掉人容易，找到新的合適人就很難。

11.小公司沒有體系，也不需要體系；絕大部分制造業(yè)公司其實也沒有體系，多數(shù)是人才驅(qū)動，加上部分管理規(guī)則和簡單的流程而已。

12.你想把小鵬建設(shè)成怎樣的組織，達到怎樣的標準？一群 85 分的人能夠讓企業(yè)的下限守在 80 分，上限可以在數(shù)百分，不依賴于某一兩個人決定公司的存亡。體系保證下限，不能控制上限。

13.這件事（指小鵬的成本測算問題）給我的教訓是，你必須要真的懂，你才能識別陷阱。

14.很多人離開小鵬，他們會用 100 種理由告訴我原因，但實際上理由只有一個——就是我不看好你了，我想換一個更好的公司。

15.一個公司的 CEO 有時候是最晚知道真相的。因為你對于術(shù)的框架的認知不夠全面、準確、客觀。大部分 CEO 聽到的是一個事情的極端表現(xiàn)，實際上，好里面也有不好，不好里也有各種好。

16.我意識到公司的問題核心在高管，而高管的核心問題在于我。我一定要去做變化，既然已經(jīng)做這么大的變化了，那速度就要快（何小鵬在2023 年干掉了10個高管），不要等。企業(yè)在生死階段，一顧忌，時間就沒了。

17.我還是希望大多數(shù)可以從內(nèi)部提拔，而且應(yīng)該更多靠篩選，盡量少培養(yǎng)，但有時候也沒辦法，我們今天的干部厚度不夠，我們篩選還挺痛苦。

18.我認為韌勁在困境中才能鍛煉出來。今天留在小鵬的人不是剩下的，而是被挑選出來的。為什么我認為我們 2025 年會更好？因為你的綜合能力拉起來，然后加上勇氣、韌勁，一切都有了。

19.CEO 親自帶產(chǎn)品會有很多問題，汽車公司經(jīng)常把 CEO 的話當成 “圣旨”，而做好產(chǎn)品需要自我博弈和團隊力量，因為鏈條太長了，一旦你錯了，就全錯了。

20.規(guī)則寫得越好的公司，包袱越重，轉(zhuǎn)身越難。

21.我自己的反思是，當時我應(yīng)該親自下場去了解技術(shù)的細節(jié)，才能直接定下技術(shù)架構(gòu)的方向（智駕的方向選擇）。只有我才敢做出判斷，就賭這個方向，出錯了我擔著。

22.中國有太多的公司，只想拆解、復(fù)制，然后加上自己的能力，實現(xiàn)先抄襲再超越。

23.我曾給自己幾句話，一是愿賭服輸，第二是不服輸。這兩個組合讓我的心態(tài)發(fā)生了變化。第一，讓我有勇氣變革。第二，即便我變革失敗了，我也要認。

Part 2.

獨家 | 與李想的3小時對談（完整版）

24.雖然你做得很好，但某種程度，你可能為了一棵樹，錯過了一個森林——這是我最大的遺憾。所以呢，再選擇第三次創(chuàng)業(yè)，很重要一點是：我要選擇一個森林，我要做那個森林里最大的。無論多么難，無論需要我經(jīng)歷什么樣的困難，我絕對不止做一棵樹了。

25.創(chuàng)業(yè)者和大部分人的很大不同：你會相信那些看著不是那么明白、不是那么清晰的事。

26.今天每一家企業(yè)都應(yīng)該是一家人工智能企業(yè)。

27.產(chǎn)品是把用戶需求和你背后所有能力進行結(jié)合。好的產(chǎn)品經(jīng)理是，我對需求了解得足夠清楚，且我對能力了解清楚——這兩個交集越大，產(chǎn)品價值越高；交集越小，產(chǎn)品價值越低；或者浪費越多，內(nèi)耗就越多。

28.企業(yè)很重要的競爭是，你提供什么樣的“功能”，以及這個“功能”帶來的“體驗”，再加上“品牌”。無論你是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，還是硬件產(chǎn)品，或者智能硬件產(chǎn)品，你又提供軟件功能，又提供硬件功能——這是這個時代的競爭。

29.必須得搞研究，再搞技術(shù)研發(fā)，再產(chǎn)品化。前兩個步驟如果做不好，直接產(chǎn)品化，根本不行。

30.原來講是“功能”，今天是“能力”。能力有了，任何能力所能解決的問題都能實現(xiàn)。

31.只要是高成功率、低成本地完成了一個業(yè)務(wù)，它就是個“最佳實踐”，就是藏在老專家腦子里。哪怕我們遇到了問題，這個問題怎么被有效解決，也是“最佳實踐”——所以，這些經(jīng)驗、知識，從老專家的腦子里變到我們系統(tǒng)里。這是一個巨大收益。

32.端到端最后體現(xiàn)出來的是能力，而不是去解決功能、解決corner case。

33.要想把運營體系支撐一個千億規(guī)模，我要建立體系。

34.如果我讓從外面招的優(yōu)秀的人做，他們成“戊戌變法”了。最好的方式是什么？讓過去這些做產(chǎn)品、做業(yè)務(wù)最優(yōu)秀的人來主導(dǎo)變革——去修研發(fā)領(lǐng)域的路，修銷售領(lǐng)域的路，修管理領(lǐng)域的路。

35.按任正非講的是，合格的管理者同時要具備兩個能力：一個是建黑土地的能力，一個是打糧食的能力，或者他知道怎么跟別人協(xié)作這個能力。

36.（問：一般大家普遍畏懼溝通、畏懼沖突，作為CEO其實是喜歡高管和自己吵架，是嗎？）我挺喜歡這種感覺的。真正頂級團隊在做產(chǎn)品，做研究，做創(chuàng)造的時候，就應(yīng)該是這樣。我喜歡看到大家在吵架。

37.體驗對我來說很重要。體驗就像我做預(yù)訓練的一部分。只有通過體驗，才能變成我的認知和能力。

38.怎么樣是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理？第一是他的向外感知、向外體驗、跨領(lǐng)域的感知能力特別強；第二要特別敏感，不能隨隨便便湊合，不能無所謂；第三要遵守紀律，怎么去體驗、驗證、定義、修正，一定要走這個體系，不能拍腦袋。

39.第一對我重要的是員工相關(guān)工作。無論招聘、培訓，還是一些組織和人力資源的制度，都是我的優(yōu)先級。

40.我們最重要決策放在周六。戰(zhàn)略委員會的團隊都是周六工作。因為周六，做任何決策時間可以很長。他也不用擔心別的工作，大部分員工不上班。我們不用受別的工作影響，不用受客戶、合作伙伴影響。如果很多重大決策一小時、兩小時就完，就沒人吵架。我們戰(zhàn)略委員會質(zhì)量特別高，是因為大家天天在吵架。

41.很多人說理想汽車核心驅(qū)動力是什么？我覺得是成長。但成長是完整模式，是通過學習，再去驗證，最后形成成長。

42.互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了信息的平權(quán)，人工智能開始幫助大家實現(xiàn)知識、認知和能力的平權(quán)。

43.最重要的是每當關(guān)鍵時刻，每當在一個最艱難的十字路口，這個創(chuàng)始人能不能看透本質(zhì)、做出對團隊最好的選擇，并通過未來可以驗證？這是最重要的能力。

44.要對自己好，要接受自己的優(yōu)點，也能接納自己的不足。很多不足是優(yōu)點造成的。

45.我們讀的中國很多書經(jīng)常講，你要“對事不對人”，但是我讀了《高效能人士的7個習慣》，讀的所有美國最頂級著作，喬布斯最根本的變化都是：學會了“先對人再做事”。

2024年9月，華為公司的殷志峰、彭勇和曹軼與田濤老師，就《在悖論中前進》一書的預(yù)讀感悟作了交流。

1.世界既有先驗性，也有后驗性，企業(yè)家要基于先驗規(guī)律，做好后驗應(yīng)對。

2.價值觀在復(fù)制中的難點是真正落到業(yè)務(wù)實踐中，利益共同體，妥協(xié)沖突。

3.學習要開放，開放的關(guān)鍵是既有建構(gòu)能夠包容與消化開放帶來的沖擊。

4.動力來源于人性的欲望，把對名/利的渴望，引導(dǎo)到健康發(fā)展的方向上。

5.自我糾偏，從歷次內(nèi)外部困境的反省中，孕育出新的生命力，持續(xù)進化。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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