3月3日，瑞士食品巨頭雀巢的一紙公告，在中國糖果行業投下一枚重磅炸彈——

中國“糖果大王”徐福記剩余40%股權被全資收購，創始家族徹底退出股東行列。

這是一場醞釀14年的“吞并”。

2011年，雀巢以17億美元買下徐福記60%股權。彼時輿論嘩然，外資巨頭鯨吞中國品牌的爭議聲四起。但徐氏家族留下40%股份，似乎給市場留下了一絲“本土基因猶存”的體面。

然而，當時間走到2025年，這場歷經14年資本博弈，終以徐福記徹底“外資化”畫上句點。

糖果大王

1992年，當中國臺灣的徐氏四兄弟在東莞創辦徐福記時，他們或許未曾料到，這個靠“新年糖”起家的品牌，會在三十多年后成為中國糖果市場興衰的縮影。

1976年，徐鐠、徐乘、徐沆、徐梗四兄弟在中國臺灣創立徐記食品。90年代初，“南方談話”的春雷激蕩海峽兩岸，大哥徐鐠敏銳捕捉到大陸市場的潛在機遇，決意率兄弟北上闖蕩。

改革開放初期，中國消費品市場如同一張白紙。春節這個承載著千年文化的傳統節日，成為徐氏兄弟打開市場的鑰匙。

1994年，中國人均GDP突破4000元，包括糖果在內的消費市場迎來爆發。徐福記以“新年糖”為突破口，將中國臺灣的鳳梨酥工藝與大陸消費者的口味偏好相結合，推出了酥心糖、沙琪瑪等經典產品。

1997年，徐福記首創“散裝專柜集中擺賣”模式，讓消費者在喜慶氛圍中自由挑選。這種體驗式消費迅速風靡全國，當年銷售額就突破了1億元。

2006年，徐福記在新加坡上市。據說2008年郭臺銘大婚，更是一次買了徐福記66萬包喜糖，徐福記品牌一時風光無限。

2012年，國家統計局調查評定顯示，徐福記糖果連續15年全國市場同類產品銷量第一名，但雀巢的介入成為徐福記發展史上的重大轉折。

“賣身”雀巢

2011年，徐福記以17億美元的價格將60%的股份售出，正式“賣身”雀巢，隨后便宣布在新加坡退市。

這場“跨國聯姻”在當時引發震動，原本一路高歌的徐福記為何在鼎盛之際選擇“賣身”，一時間議論紛紛。

若以當下的視角進行復盤，徐福記“急流勇退”背后或許有三層考慮：

其一，產業護城河遭遇跨國資本沖擊。

2000年代后期，中國糖果市場競爭格局劇變，瑪氏、億滋等國際巨頭通過高端化、健康化產品搶占市場份額。

徐福記雖坐擁年銷超40億元的規模，但傳統糖果品類增長乏力。雀巢以28.7億美元的估值溢價收購，既為徐氏家族提供了高位套現的窗口，也緩解了產品創新與渠道升級的資金壓力。

其二，家族傳承與全球化運營的深層博弈。

徐氏第二代無人接班，創始團隊平均年齡超過60歲，而跨國并購帶來的職業經理人體系恰好化解了青黃不接的治理危機。

雀巢承諾保留原有管理團隊，實則通過供應鏈整合(如將徐福記納入全球采購體系)和技術輸入(無糖技術、冷鏈系統)，在不動聲色中完成對這家本土龍頭的現代化改造。

其三，臺資企業身份的特殊性考量。

作為大陸最大臺資食品企業之一，徐福記在2010年代面臨兩岸經貿政策波動風險。

借道瑞士資本實現“身份中立化”，既可規避潛在的地緣政治風險，又能依托雀巢的全球網絡開拓東南亞市場。

這場并購看似是本土品牌的退守，實則是臺資企業在大國商業周期更迭中的一次精準卡位，既保全了家族財富，又在全球食品工業鏈條中找到了新的生態位。

跨國并購

站在雀巢的角度，彼時對徐福記的控股，絕非簡單的資本擴張，而是其中國戰略的關鍵落子。

盡管雀巢早在1990年便進入中國，但2010年其在糖果領域的市場份額不足3%。

2011年，中國已成全球第二大糖果消費國，年市場規模突破600億元。徐福記年銷售額超40億元，穩居行業頭部。

在雀巢眼中，徐福記在中國市場耕耘近20年所構建的128個銷售機構，覆蓋的20118個直接零售點，恰是其在華最渴求的“毛細血管”網絡。

控股徐福記之后，雀巢瞬間補足傳統年節市場短板，將自身巧克力、咖啡業務與徐福記的糖果、糕點渠道形成協同效應。

與此同時，徐福記不僅成為雀巢打開中國市場的橋梁，也成為其構筑亞太市場的戰略支點。

徐福記的東莞總部距東南亞市場僅一步之遙，其產品配方(如沙琪瑪、酥心糖)在華人圈層的普適性，為雀巢打開東盟市場提供現成跳板。

這一場跨國并購，為雀巢節省至少10年市場培育時間，直接獲取現成的生產-渠道-文化適配體系。

放水養魚

徐福記聯姻雀巢，表面看是一場“強強聯合”，但也暗藏隱患：本土管理層與跨國巨頭的管理文化差異、消費趨勢的劇變，以及電商對傳統渠道的沖擊，都在考驗這段關系的韌性。

一方面，雀巢推動其產品線升級，開發減糖配方、堅果零食等健康品類，試圖擺脫“高糖高脂”的標簽。

另一方面，三只松鼠、良品鋪子等新銳品牌依托電商崛起，分食市場份額。徐福記的渠道優勢被稀釋，傳統商超流量下滑，而線上布局卻步履遲緩。

2025年3月3日，雀巢以一筆未公開的“默契價格”吞下徐福記剩余40%股權，這場跨越14年的資本長跑終抵終點。

為什么雀巢等了13年才對徐福記剩余的40%股權下手？

其實控股初期，徐乘(徐福記創始人之一)仍擔任董事長，其“年糖文化”與雀巢的“健康化”路線屢生齟齬。

這種狀態下，對于雀巢來說，太快“吃掉”徐福記是一種風險。

此后，雀巢選擇“放水養魚”：保留徐氏家族40%股權以穩定軍心，僅派駐財務與品控團隊，營銷與渠道仍交本土班子操盤。后續隨著融合穩定，才逐漸在營銷與渠道方面加強了掌控和干預。

全面收購

2015年，徐乘卸任總裁后，家族二代無人接班，徐福記管理層逐步“雀巢化”。至2024年，徐氏家族僅保留分紅權，經營話語權幾近歸零。

雀巢全面收購徐福記的時機到了。

除了原始股東的退場契機之外，雀巢此時出手，既避開轉型陣痛期的估值低谷，又卡位消費復蘇節點。更關鍵的是，2025年2月19日，國家發布的《2025年穩外資行動方案》中，提出要優化外資并購規則和并購交易程序，政策窗口悄然打開。

當“徐福記”品牌前被冠以“Nestlé”前綴，這個曾代表年味的國民品牌，如今已徹底成為外資巨頭戰略版圖的一枚棋子。

雀巢收購銀鷺又剝離、控股太太樂再整合，如今對徐福記的絕對控制，本質上是一場精準的“本土品牌篩選實驗”：用資本杠桿撬動渠道與供應鏈，再用全球化體系完成價值重構。

站在2025年的春天回望，徐福記的故事早已超越商業并購的范疇。它如一面鏡子，映照出中國本土傳統品牌在資本全球化浪潮中的集體困境：當“情懷紅利”耗盡，當渠道優勢被數字化瓦解，當研發能力成為硬門檻，還有多少企業能守住最后的股權防線？