零食從來不是必需品，而是情緒消費品。良品鋪子要找回的不僅是市場份額，更是與消費者的情感共鳴。

文/每日資本論

2025年的春天來的似乎有點早，平均溫度創了近50年來的歷史同期新高。但“零食第一股”卻在頂著冷冽的寒風。

3月3日，中國零食行業標志性企業良品鋪子股份有限公司（下稱，良品鋪子）發布公告，聯合創始人楊銀芬因個人原因辭去董事長兼總經理職務，由董事程虹接任。這位上任僅一年半的掌舵者，曾在2023年高喊“活不活得下去”的危機宣言，并啟動公司史上最大規模降價，卻最終以預虧4000萬元的成績黯然離場。

壞消息接踵而至。良品鋪子不久前發布的業績預告顯示，預計2024年將收獲上市以來的首次虧損。

敏感的資本市場也迅速做出了反應，良品鋪子的股價連續三連跌。股吧里也怨聲載道。部分投資者留言道：“大股東減持，還有的磨，浪費時間?！边€有的表示，“看看你們周邊有良品賣嗎？零食行業競爭劇烈……品質都差不多！不倒閉就不錯了！”

顯然，作為楊銀芬的辭職不僅僅是其個人職業生涯的轉折點，更折射出中國休閑零食行業在消費降級、資本退潮與模式迭代中的集體陣痛。當然，更為迫切的問題是，換帥之后，良品鋪子能踏準自己的良辰吉日嗎？

良品鋪子的故事始于2006年武漢街頭的一家零食小店。創始人楊紅春、楊銀芬等人以“高端零食”為旗幟，用十五年時間打造出市值超340億元的“零食第一股”。然而，2023年量販零食店的野蠻生長徹底打破了行業格局。以20元客單價的部分代表品牌，將良品鋪子56元的平均客單價逼入死角。

楊銀芬就是在此關鍵時刻臨危接棒。2023年11月，他接任董事長后大刀闊斧地進行改革——將300款核心產品平均降價22%，最高降幅達45%，試圖以“降價不降質”爭奪市場。但這一決策直接導致公司銷售毛利率從2023年的27.75%降至2024年三季度的26.84%，凈利潤同比更是從2023年三季度的1.91億元，驟跌至1939萬元。

更糟糕的是，降價并未讓營收實現“以價換量”的預期，2024年前三季度收入同比下滑8.66%，凈利潤暴跌89.86%。

這場價格戰失利，也在一定程度上暴露了良品鋪子的深層矛盾，即高端品牌基因與大眾市場競爭的沖突。在代工模式下，產品溢價高度依賴品牌包裝，當價格帶下探時，成本剛性導致利潤空間被迅速壓縮。

與之形成對比的是部分競爭對手，通過與量販渠道深度合作，以更低的自有產能成本實現規模效應。

眾所周知，良品鋪子的商業模式長期依賴“輕資產”代工體系，超過80%的產品由代工廠生產。這種模式在品牌上升期曾帶來快速擴張的紅利，但在價格戰中卻成為致命短板。2024年三季度財報顯示，公司營業成本高達40.09億元，遠超鹽津鋪子的26.32億元，代工環節的議價權缺失暴露無遺。

更嚴重的是，代工模式削弱了品控能力。2024年三季度，某代工廠生產的堅果產品被檢出霉菌超標，導致線下門店單日銷售額驟降30%。盡管公司緊急啟動召回，但社交媒體上“高價≠高質”的質疑持續發酵。

雪上加霜的是，良品鋪子的第二大股東達永有限自2023年起累計減持超4400萬股，持股比例從33.75%降至19.16%。

渠道結構的失衡加速了危機爆發。2023年，良品鋪子電商渠道收入同比暴跌32.6%，占比從50.38%降至39%左右，流量紅利消退后，其過度依賴天貓、京東的弊端顯現。直播電商轉型遲緩，抖音渠道收入不足鹽津鋪子的三分之一。

好了，如今良品鋪子已經站在了十字路口，必須直面三個核心命題：如何在不犧牲品質的前提下重建價格競爭力？如何在代工模式的桎梏中重塑供應鏈掌控力？又如何在渠道碎片化的時代找到新的增長引擎？

首當其沖的是供應鏈是否進行革命？

毫無疑問，良品鋪子的代工模式曾是其快速擴張的利器，但這種模式的代價在價格戰中暴露無遺。與之形成鮮明對比的是自建模式，讓部分該模式的競爭對手卷出了成績。

換言之，新上任的程虹或許需要推動的是一場“逆向整合”的革命。

“每日資本論”認為，其可以參考日本零食巨頭卡樂比的經驗，其北海道工廠將土豆種植、加工、包裝全流程納入閉環，實現從田間到貨架的垂直控制。對良品鋪子而言，可優先在堅果、肉類等高附加值品類試點自建生產基地，同時通過參股頭部代工廠形成戰略聯盟。這種“核心自主+外圍協同”的模式，既能保留品類擴張的靈活性，又能將關鍵環節的毛利率提升5-8個百分點。

第二步必須進行品牌重塑，而且需要在性價比時代尋找高端新敘事。因為降價的副作用會讓消費者對“高端”的認知信任已崩塌，而且完全放棄高端定位同樣危險。良品鋪子需要的是“分層定位”策略：

主品牌堅守品質標桿，聚焦“超級單品”戰略，打造類似“每日堅果PRO”等高技術壁壘產品，通過凍干技術、功能性添加等創新維持溢價。子品牌切入量販賽道，借鑒寶潔的多品牌矩陣，推出獨立運營的平價子品牌，以完全區隔的供應鏈和渠道體系參與低價競爭。

此外，還需場景化重構消費體驗。學習日本零食品牌“白色戀人”，或可以將部分工廠升級為“零食博物館”，通過沉浸式消費強化品牌情感聯結。

第三步則需從流量爭奪到生態構建。對比行業對手，當部分傳統電商紅利消退，良品鋪子的線上營收呈下降趨勢，而對手則是快速增長。這背后是渠道邏輯的根本轉變：消費者不再滿足于“搜索-下單”的線性路徑，而是期待“內容種草-即時滿足-社交分享”的閉環體驗。為此，比如，直播電商深度滲透、即時零售精準布點、社區團購反向定制等等都需要加大力度。

線下渠道的重構同樣迫切。面對部分對手的萬店規模，良品鋪子可借鑒日本7-11的“特許經營2.0”模式：將部分直營店轉為“聯營合伙人制”，總部提供智慧選址系統、動態定價工具和自動化補貨算法，讓加盟商專注于本地化服務。

當然，在充滿想象力的資本市場良品鋪子更需要講出一些新故事。比如，可以收購區域性特色品牌（如云南鮮花餅、潮汕肉脯），快速獲取細分市場產能與渠道。同步，召回的瑕疵產品改造為“零廢棄計劃”，聯合代工廠建立零食行業首個碳足跡追溯系統，吸引ESG投資基金關注。并重啟員工持股計劃。借鑒華為的虛擬股權制度，將新業務單元（如直播電商、健康零食）的收益與核心團隊綁定，用長期激勵對沖短期業績波動。

值得一提的是日本零食巨頭明治的案例。在經濟失落的30年里，其通過“每日一顆巧克力”的微治愈營銷，將零食轉化為都市人的精神剛需。反觀良品鋪子，2024年三季度銷售費用高達11.28億元，卻仍困于“高端=昂貴”的刻板印象。

或許真正的突圍之道，就在于重新定義零食的價值：從“解饞零嘴”升級為“生活解決方案”，將兒童零食與營養管理結合，辦公零食與腦力提升關聯，節日禮盒與文化傳承綁定。當程虹在董事會上展開戰略藍圖時，他需要時刻提醒團隊：零食從來不是必需品，而是情緒消費品。良品鋪子要找回的不僅是市場份額，更是與消費者的情感共鳴。

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