2025年的外賣大戰(zhàn)被稱為史詩級的商戰(zhàn)，且大家都知道外賣大戰(zhàn)指向的是背后即時零售的萬億市場。無數(shù)商家、消費(fèi)者都被趨勢裹挾其中，或多或少受到影響。但是作為前置倉的代表企業(yè)叮咚買菜，對即時零售卻有著不一樣的“體感”。

前置倉模式是即時零售的基石之一，可以說沒有當(dāng)年生鮮前置倉的探索，就沒有今天即時零售的火爆。那么今天的生鮮前置倉是怎么看即時零售的業(yè)務(wù)呢？或許出人意料，叮咚買菜的高管們說起外賣大戰(zhàn)，總有一種隔岸觀火的感覺。

叮咚買菜的CFO王松表示，在外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)最激烈的周末，他特意打開幾個平臺，看買桶裝水農(nóng)夫山泉的價格，發(fā)現(xiàn)確實(shí)有一定的差異，但是他覺得困惑：“價格各不一樣、補(bǔ)貼力度各不一樣，最后那點(diǎn)差異真的是長期能帶來消費(fèi)者的選擇？”

王松并不否認(rèn)叮咚買菜時即時零售浪潮里的獲益者。他表示：即時零售叮咚買菜還是參與的（第三方平臺業(yè)務(wù)），但是和去年投入力度一樣的情況下，這波沒有額外砸錢，但事實(shí)的增長要比外界認(rèn)知高得多。“我們作為聚焦在商品力上的公司，我們深耕在我們的領(lǐng)域里面，我們有自己的節(jié)奏?！?/p>

對于即時零售，叮咚買菜創(chuàng)始人、董事長梁昌霖沒有直接談及當(dāng)下的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，但是他提到他認(rèn)為零售電商公司其實(shí)是有兩類，一類是流量思維平臺思維，行業(yè)的競爭態(tài)勢是冥律分布。另外一類是商品公司，行業(yè)是正態(tài)分布。簡單說，前者的生態(tài)就是零和博弈，贏家通吃。而后者更多是供應(yīng)鏈垂直打通，同行之間可能是平行線。

梁昌霖

作為中國最早的生鮮前置倉公司的創(chuàng)始人，其實(shí)梁昌霖比任何人都有資格評價即時零售，他太知道里面的彎彎繞。連續(xù)實(shí)現(xiàn)了十個季度盈利的叮咚買菜，也可以說是從死人堆里爬出來的即時零售的幸存者。不過，在苦盡甘來之后，即時零售終于成為全行業(yè)的焦點(diǎn)時，叮咚買菜卻像個市場的少數(shù)派。

商品為王

以前有這樣一個問題，教程序員寫詩和教詩人編程哪個更難？AI時代早已經(jīng)證明AI寫詩一點(diǎn)也不難。如今，叮咚買菜則把這個命題放到了生鮮零售的具體業(yè)務(wù)場景中，能不能讓CFO和CTO這樣的技術(shù)高管,同時變成業(yè)務(wù)專家?

今天,叮咚買菜的CFO王松，兼任的是水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人；CTO蔣旭，兼任的是蔬菜事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。這個兼任并不是掛職鍛煉或者走過場，而是真正的負(fù)責(zé)人。同時，他們倆還不能放棄自己的專長和主業(yè)。

他們該如何兼顧，如何適應(yīng)？叮咚方面表示，以CTO蔣旭為例：前期確實(shí)會對其精力和時間分配帶來挑戰(zhàn)，對此，他快速系統(tǒng)地通過書籍和IT工具進(jìn)行相關(guān)知識的體系搭建，同時也會去到一線產(chǎn)區(qū)走訪基地。在其本身部門的工作已經(jīng)非常成熟的基礎(chǔ)上，會發(fā)現(xiàn)自己可以很快地平衡好兩個部門的工作。而且，CTO的專業(yè)讓其本身就非常擅長對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的感知和管理，因此他可以快速通過數(shù)據(jù)快速發(fā)現(xiàn)問題，然后在商品開發(fā)邏輯和關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)上去進(jìn)行管理和優(yōu)化。

另外，公司本身對數(shù)字化工具的使用基礎(chǔ)很好，所以高管們在接手商品開發(fā)的業(yè)務(wù)時，能夠比較平穩(wěn)地適應(yīng)和過渡，不會出現(xiàn)“兩眼一抹黑”的情況，他們在工作過程中本身發(fā)現(xiàn)問題的反饋和調(diào)整機(jī)制也會比較快。

事實(shí)上，蔣旭和王松的經(jīng)歷并非個案。叮咚買菜為了貫徹“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”的4G戰(zhàn)略，解構(gòu)了商品開發(fā)中心，建立10個獨(dú)立的商品開發(fā)事業(yè)部。核心高管帶隊(duì)各商品開發(fā)事業(yè)部，全公司都圍繞高品質(zhì)商品開展工作。這一決定和梁昌霖的思考分不開。

梁昌霖認(rèn)為，過去零售業(yè)所談的多快好省，具體到叮咚買菜來說，其實(shí)做的就是“好”這一個字?！岸唷笔谴笃脚_的事情，“快”從服務(wù)角度其實(shí)現(xiàn)在接近標(biāo)配，也很難做出差異化。至于“省”，又和生鮮這個品類和一日三餐的家庭餐桌場景有所不匹配。

梁昌霖經(jīng)常提到一句諺語，You are what you eat（你吃什么你就是什么）。他認(rèn)為在今天，實(shí)際上有一定消費(fèi)能力的消費(fèi)者會希望自己能夠吃的好一點(diǎn)健康一點(diǎn)。因此，今天的叮咚買菜在策略上，其實(shí)是“好+少”的組合。

從用戶群體角度看，叮咚買菜并沒有試圖服務(wù)最多數(shù)都消費(fèi)者，而是立足“少數(shù)人的120分”。而在商品層面，叮咚買菜也并不追求SKU的數(shù)量規(guī)模。如果說，會員店的策略是“寬類窄品”，那么可能叮咚在商品大的類別上也是偏少的。品類不寬，但是商品更強(qiáng)調(diào)差異化。

叮咚買菜把這種策略概括為“一寸窄、一公里深”。具體來說，叮咚買菜會用商品和生態(tài)思維，取代主流的流量和平臺思維，專注在生鮮、食品賽道，深耕供應(yīng)鏈全鏈路。雖然看似是做“窄”，但其實(shí)是通過對生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的調(diào)整，打造更好的、差異化的商品，來吸引那些對食品品質(zhì)和新鮮度有更高追求的用戶，從而讓叮咚買菜形成區(qū)別于同類型渠道的消費(fèi)者心智，打造獨(dú)特競爭力。

這幾年，叮咚買菜不僅實(shí)現(xiàn)了十個季度的連續(xù)盈利，而且通過黑鉆世家黑豬肉、吊水魚等自有品牌（自有商品）矩陣，打造了一系列的自有商品爆款。

CFO兼叮咚谷雨董事長王松就提到，今年上半年，叮咚買菜在規(guī)?；辈珊陀唵勿B(yǎng)殖的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)聯(lián)合上游合作方成立黑豬養(yǎng)殖基地、數(shù)字漁倉，通過自身入局，既實(shí)現(xiàn)生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質(zhì)確定性，讓其更安全、更好吃，還能進(jìn)一步地發(fā)掘中國各地甚至海外具有地域特色、有銷售潛力的差異化商品。

而在非生鮮食品品類上，叮咚買菜要做的則是通過對前沿趨勢的捕捉，來形成獨(dú)特的價值主張與心智。目前其錨定的是以低GI（低升糖指數(shù)）為代表的，還處在發(fā)展早期的健康化飲食市場。

過去半年內(nèi)，叮咚買菜內(nèi)部已經(jīng)汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經(jīng)達(dá)到40%。

殊途，且不同歸

事實(shí)上，今天的外賣大戰(zhàn)打的轟轟烈烈，補(bǔ)貼與流量齊飛。這種經(jīng)歷早年在前置倉發(fā)展的過程中也曾經(jīng)遇到過。

生鮮前置倉發(fā)端的開始，主打的核心價值其實(shí)是便利性，這是C端用戶價值。而從企業(yè)自身的競爭力來看，則是強(qiáng)調(diào)自身的數(shù)字化預(yù)測能力，通過數(shù)字化手段，來降低生鮮的損耗。

但是，由于生鮮前置倉一開始就是聚焦生鮮品類，聚焦家庭生活場景，補(bǔ)貼也曾經(jīng)是獲客拉新的常用手段。而且由于是直營模式，所以很快就“被算賬”。曾經(jīng)有相當(dāng)長的時間，前置倉被零售業(yè)同行各種詬病，甚至有人認(rèn)為前置倉是TO VC的偽模式。

當(dāng)時前置倉被詬病的核心問題其實(shí)是兩個，第一是客單價過低導(dǎo)致毛利空間有限，特別是考慮配送成本以后，成本的賬算不過來。第二則是流量獲取問題。

在前置倉發(fā)展的早期，很多時候前置倉的客單價只有30-40元。和即時零售的早期發(fā)展一樣，應(yīng)急性需求帶來不少訂單，但是沒有穩(wěn)定的用戶心智和消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)時，梁昌霖曾經(jīng)對筆者獨(dú)家發(fā)表過一個反駁的聲音，大意是便利店行業(yè)平均客單價只有15元，都能出7-Eleven這樣的零售巨頭。前置倉的客單價比便利店高，你們著急什么？

但是光說是沒有用，便利店行業(yè)能出7-Eleven，是因?yàn)?-Eleven本來就是制造型零售商店鼻祖。雖然門店是加盟的，但是在商品端，7-Eleven強(qiáng)大的自有商品開發(fā)能力和迭代能力，其實(shí)是能夠保證自己的盈利空間的。此外在物流端，7-Eleven通過開創(chuàng)性的城市共同配送體系，也保證了商流的閉環(huán)。其物流體系可以說是半自營的物流體系。

因此這些年，叮咚買菜花了大力氣做自有商品的布局。和很多公司追求大單品不同，叮咚買菜實(shí)際上是在幾個核心大類上做自有的系列，然后影響消費(fèi)者心智，比如黑豬肉是覆蓋國人餐桌不可少的肉類，吊水魚則突出的是水產(chǎn)。

有了差異化的有質(zhì)量的自有商品，客單價是可以提升的。叮咚買菜提供的數(shù)據(jù)顯示，今天叮咚買菜全國的AOV是70元左右，上海是72元左右。而四年前只有50多元。在倉均單量這個指標(biāo)，上海高峰期可以到1700單，全年平均大概是1500單左右，而創(chuàng)業(yè)時上海只有600單。

生鮮前置倉的另一個問題則是，流量獲取效率不如大電商平臺。事實(shí)上，無論是客單問題還是流量問題，當(dāng)時業(yè)內(nèi)的一個應(yīng)對法就是做加法或者擴(kuò)張。一方面是去更多的城市開倉，這和零售企業(yè)開店換增長一樣。另一方面，就是疊加更多非生鮮的品類。比如另一個華南的玩家樸樸超市就是這樣，力圖通過大倉模式，在所謂的遠(yuǎn)場電商和近場電商之間找平衡，其定位更像是一個小微的綜合電商平臺。

其實(shí)擴(kuò)張的路叮咚也嘗試過。但是有一點(diǎn)，梁昌霖從一開始就很堅(jiān)定，那就是生鮮前置倉是復(fù)購的生意，流量重要但并不是說流量少了就沒法活。這個認(rèn)知的差異，決定了叮咚買菜能夠成為即時零售的幸存者。當(dāng)商品足夠好，消費(fèi)者心智形成了，復(fù)購也就上去了。在用戶滲透率方面，以今年6月上海為例，叮咚買菜滲透了上海家庭戶數(shù)30%多，蘇州、杭州可以做到25%左右。

在發(fā)展的早年，前置倉企業(yè)確實(shí)有過模式或者技術(shù)定生死的迷信。今天的叮咚買菜以商品力為核心，但是也沒有走向另一個極端，放慢或者忽視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)或者AI的作用。

CTO蔣旭提到，前置倉的模式一個好處是可以快速測品，并且成為非常低。“我們很多品都是如此，我們叫“快上快下”，一個品最快7天就可以測出來行不行。行就加量、不停地加量。不行，就快速下掉。開發(fā)是一方面，但快速測出一個品是否可以，這是我們平臺非常大的一個核心能力?！?/p>

除此之外,叮咚買菜也開發(fā)了AI助手。蔣旭認(rèn)為，AI時代零售業(yè)有如下趨勢：

第一，隨著即時零售的興起，需求的即時滿足變得越來越重要。第二，年輕一代在數(shù)字化成長起來后，更希望通過個性化、多樣化的消費(fèi)體現(xiàn)自己的個性。同時，隨著AI技術(shù)的發(fā)展、個性化的推薦也變得越來越普及，也推動了這個趨勢。第三，隨著AI工具越來越成熟、越來越多的消費(fèi)者會到AI去詢問我要買什么，到哪里去買、怎樣買，這也促進(jìn)了消費(fèi)決策的鏈條會被重構(gòu)。

叮咚從去年下半年就開始逐漸擁抱AI。蔣旭指出，消費(fèi)者側(cè)，叮咚買菜利用大模型的對話式AI能力，開發(fā)自己的智能飲食助手，為消費(fèi)者提供個性化的食譜推薦和健康飲食建議?！霸趥€性化的推薦方面，我們原來更多的是基于用戶的“行為”，現(xiàn)在隨著大模型的能力，我們會用大模型建立生鮮行業(yè)的知識圖譜，這樣我們可以基于‘行為+知識’，給用戶更好的推薦?！?/p>

AI 助手推出后，蔣旭發(fā)現(xiàn)AI 被用戶問的最多一個問題是，今天吃什么？這個千古難題該如何回答?！斑@個問題我們也在做一些探索。原來我們認(rèn)為是一次性的回答，后來發(fā)現(xiàn)這是非常Deep research，應(yīng)該是有一個來回的回答，現(xiàn)在我們也在做這方面的優(yōu)化?！?/p>

事實(shí)上，當(dāng)商品力被叮咚買菜公司上下擺到最核心最重要的位置后，其他各方面都工作都會由此產(chǎn)生新的連鎖反應(yīng)。商品力是公司內(nèi)部很多變革的起點(diǎn)，但是并不是終點(diǎn)。就行CFO王松所講的一個例子：

他去年管整個大盤運(yùn)營時，最在意供應(yīng)商能不能及時送達(dá)。但是后來他發(fā)現(xiàn)，物流配送中，用6噸車、8噸車、10噸車（效率角度）都是不同的?！拔覀兠磕晗聨讎?、分幾噸下、分幾次配送，這一系列的因素我們都是站在所謂的叮咚視角還是站在供應(yīng)商視角，還是基于對行業(yè)的理解怎樣能夠共贏，這里面確確實(shí)實(shí)還有很多東西，都能夠做得更好、做得效率更高?！?/p>

今天的叮咚買菜，某種程度上已經(jīng)成為市場上零售公司的“另類”，即使是從商品結(jié)構(gòu)上看，叮咚買菜的生鮮似乎已經(jīng)與傳統(tǒng)零售所言的生鮮有所不同。目前叮咚買菜的生鮮大類，肉禽蛋水果、蔬菜、水產(chǎn)，占了55%多一些。日配冷凍絕大部分都是冷藏商品，而“快手菜+冷凍”和其他供應(yīng)商的貨盤也不太一樣。

正因此，過去零售業(yè)的很多潮流趨勢，叮咚都一直置身事外。比如折扣店、社區(qū)團(tuán)購等等，今天面對即時零售也是如此，似乎更多時候，叮咚買菜是零售業(yè)的少數(shù)派。這不是回避競爭，而是以不變應(yīng)萬變，靜觀其變?！傲闶蹣I(yè)從來不會沒有競爭，即使沒有即時零售大戰(zhàn)，也會有其他的競爭。”王松說。（本文首發(fā)于鈦媒體APP ,作者 |房煜，編輯 | 陶天宇）