??作者|初夏

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2025年開年以來，新茶飲賽道好消息不斷，古茗、蜜雪冰城先后成功掛牌上市，滬上阿姨、霸王茶姬也傳言IPO在即。然而作為現(xiàn)制飲品另一條賽道的咖啡，卻是不同光景。

從頭部品牌的價(jià)格廝殺到新玩家的跨界攪局，從連鎖門店的瘋狂擴(kuò)張到精品咖啡的黯然收縮。咖啡賽道的2025沒有“春和景明”，只有從“烈火烹油”轉(zhuǎn)向“文火慢燉”的行業(yè)競爭環(huán)境。

當(dāng)滿大街的咖啡香氣，無法掩蓋行業(yè)的“苦味”，咖啡品牌們對“苦盡甘來”的渴望也越發(fā)強(qiáng)烈。

價(jià)格戰(zhàn)常態(tài)化，推動競爭升維

2025年的春天還沒到，咖啡賽道價(jià)格戰(zhàn)的號角就已經(jīng)吹響。

元旦前夕，瑞幸咖啡發(fā)布了三條針對加盟商的補(bǔ)貼政策，內(nèi)容包括下調(diào)原料供貨價(jià)、新增學(xué)校定點(diǎn)補(bǔ)貼、給予營業(yè)額較低門店補(bǔ)貼，并且三項(xiàng)政策已于2025年1月1日起生效。瑞幸的“補(bǔ)貼三板斧”看似是為了扶持加盟商，增加線下門店的競爭力，但從另一個(gè)角度來看，也是在將“9塊9”的價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行到底。

自2023年以來，“9塊9”成為咖啡賽道的標(biāo)配，師出“同門”的瑞幸與庫迪，以及瞄準(zhǔn)下沉市場的幸運(yùn)咖等品牌，憑借大額補(bǔ)貼強(qiáng)勢爭奪市場份額。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國現(xiàn)制咖啡門店總數(shù)已突破100萬家，其中連鎖品牌占比超60%。

連鎖業(yè)態(tài)的競爭，表面上比的是門店規(guī)模，但在價(jià)格戰(zhàn)常態(tài)化成為市場競爭主旋律的行業(yè)趨勢下，圍繞成本和價(jià)格進(jìn)行的持久戰(zhàn)，才是決定最終勝局的關(guān)鍵。尤其是在供應(yīng)鏈上游，咖啡原料價(jià)格開年以來出現(xiàn)持續(xù)上漲，客觀加劇了價(jià)格戰(zhàn)的激烈程度。

由于極端天氣影響，巴西、越南等全球主要咖啡豆產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)量出現(xiàn)大幅下降。其中越南（羅布斯塔咖啡主產(chǎn)區(qū)）因受到干旱和臺風(fēng)影響，產(chǎn)量降幅達(dá)20%。此外，按照國際咖啡組織的預(yù)計(jì)，2025年至2026年，全球咖啡豆供應(yīng)缺口將達(dá)到850萬袋，并且不排除拉尼娜現(xiàn)象進(jìn)一步導(dǎo)致主產(chǎn)區(qū)減產(chǎn)的可能。

原料價(jià)格上漲導(dǎo)致的成本上升，讓不少咖啡品牌壓力倍增。有的企業(yè)選擇用漲價(jià)來轉(zhuǎn)移增加的成本，還有的企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過減少咖啡豆的使用來減輕原料成本上漲的壓力。例如部分日本、意大利的咖啡企業(yè)紛紛宣布產(chǎn)品漲價(jià)15%至30%，而韓國有餐飲企業(yè)在2月份推出了使用其他原料替代咖啡豆的“無豆咖啡”飲品。

但是對于國內(nèi)的咖啡企業(yè)來說，上游的原料漲價(jià)只是加劇價(jià)格競爭的客觀因素，來自內(nèi)部友商的壓迫感更為致命。

早在2024年11月，瑞幸就和巴西方面簽訂了一項(xiàng)關(guān)于在2025年至2029年期間采購24萬噸咖啡豆的合作協(xié)議，保障了瑞幸在咖啡豆上的穩(wěn)定供應(yīng)。

此外，瑞幸通過建立生產(chǎn)基地等措施，進(jìn)一步完善了自身的供應(yīng)鏈生態(tài)，在控制成本方面掌握了更多主動權(quán)。而瑞幸用供應(yīng)鏈節(jié)省出來的成本給加盟商“發(fā)紅包”，也意味著頭部連鎖品牌主導(dǎo)的價(jià)格戰(zhàn)，正在蔓延到價(jià)格之外的競爭維度。

血拼萬店，規(guī)模≠市場

作為推動“9塊9”價(jià)格戰(zhàn)的另一股勢力，庫迪在2025年的競爭重心卻在向門店規(guī)模傾斜。

今年2月13日，庫迪宣布全面升級“觸手可及”計(jì)劃，門店業(yè)態(tài)升級為咖啡店、便利店和店中店三種店型。業(yè)態(tài)類型的進(jìn)一步細(xì)分，一定程度上可以看作是庫迪為了迎合不同消費(fèi)場景和消費(fèi)需求，選擇在經(jīng)營業(yè)態(tài)上主動做出改變以實(shí)現(xiàn)差異化競爭。但在升級門店類型的同時(shí)，庫迪又強(qiáng)調(diào)了規(guī)模化目標(biāo)。

*圖片來源：庫迪咖啡官方微博

在2月13日舉行的媒體溝通會上，庫迪咖啡首席策略官李穎波就表示，公司維持2025年底5萬家門店終端的目標(biāo)不變。

事實(shí)上，庫迪擴(kuò)店的速度并不慢。公開資料顯示，2023年5月，庫迪咖啡門店數(shù)量突破2500家，2024年2月，門店數(shù)達(dá)到7000家。2024年10月22日，隨著位于卡塔爾多哈珍珠島的門店正式開業(yè)，庫迪咖啡在成立2周年之際宣布全球門店數(shù)量突破萬家。而截至2025年2月23日，庫迪咖啡門店數(shù)已達(dá)10045家。

當(dāng)其他品牌還在為萬店規(guī)模努力時(shí)，庫迪卻已經(jīng)開始沖擊5萬家門店。這種激進(jìn)的擴(kuò)張策略，一方面反映了品牌對未來市場容量的樂觀預(yù)估，另一方面也給庫迪的供應(yīng)鏈管理和經(jīng)營能力帶來挑戰(zhàn)。

李穎波在采訪中曾談到，從供給端來看，中國的咖啡消費(fèi)潛在市場仍然巨大，相比成熟市場每年超過百杯的人均消耗量，中國的“年人均”咖啡消費(fèi)只有10-15杯，而現(xiàn)在咖啡行業(yè)前十名門店加在一起沒有超過5萬家，這也意味著存在巨量的市場空白。

然而，通過門店擴(kuò)張雖然能夠搶占市場份額，也要面臨門店數(shù)量暴漲帶來的經(jīng)營壓力。例如，在一線城市門店趨于飽和的情況下，如何合理擴(kuò)大門店規(guī)模？而在行業(yè)競爭向下沉市場發(fā)展的趨勢下，三四線城市有限的訂單能否維持一線城市大店規(guī)模的經(jīng)營成本？

當(dāng)帶著這些具體問題，重新審視庫迪升級門店業(yè)態(tài)的決策時(shí)便會發(fā)現(xiàn)，用不同門店形態(tài)，捕捉不同場景和人群的差異化需求，就是庫迪想到的解決方案。但庫迪這種“什么都做”的策略，也會面臨多元競爭的新問題。

例如常規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化咖啡門店，能夠通過優(yōu)秀的選址，主打標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，最大化滿足堂食、外賣等各種訂單。但因?yàn)橛邢薜纳倘Y源，不可避免要面臨同質(zhì)化競爭壓力；店中店模式通過寄生商業(yè)綜合體降低選址成本，但依賴于“宿主”流量且品牌獨(dú)立性弱化，有訂單、無服務(wù)，有產(chǎn)品、無品牌；而便利店模式，雖然依托高頻消費(fèi)場景能夠提升單店坪效，擴(kuò)大營業(yè)范圍、增加營收來源，但又需要和即飲咖啡、便利店現(xiàn)磨產(chǎn)品直接競爭。

門店業(yè)態(tài)多元化存在的問題，庫迪并非不知道。只是當(dāng)下行業(yè)處境決定了品牌只有先實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的戰(zhàn)略目標(biāo)，才有可能在市場上存活下來，屆時(shí)才有機(jī)會再來處理遇到的問題。換言之，先有規(guī)模才有市場，“晚死”比“早死”多了一份希望。

下沉的不只是市場

咖啡賽道的持續(xù)價(jià)格戰(zhàn)，帶來的也不全是壞消息。畢竟低價(jià)策略看似拉低了行業(yè)利潤，實(shí)則加速了市場教育。

灼識咨詢數(shù)據(jù)顯示，2020年中國人均年咖啡消費(fèi)量為9.1杯，2022年提升至11.3杯。而《2024年中國城市咖啡發(fā)展報(bào)告》顯示，2023年中國人均年咖啡消費(fèi)量已提升至16.74杯。不只是市場變得更大，咖啡的消費(fèi)定位也在發(fā)生改變。

價(jià)格戰(zhàn)伊始，星巴克這類以傳統(tǒng)連鎖巨頭仍然選擇堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)“第三空間”的價(jià)值，試圖以高端品牌定位避免卷入價(jià)格戰(zhàn)。然而，當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)常態(tài)，越來越多新用戶對咖啡的認(rèn)知始于“9塊9”，與新用戶“絕緣”、被理性消費(fèi)的老用戶“斷交”，也就導(dǎo)致了“第三空間”溢價(jià)功能的失靈。2024年11月以及今年2月，星巴克兩度被傳出將轉(zhuǎn)讓中國業(yè)務(wù)股權(quán)，引發(fā)了外界對星巴克在中國市場遭遇增長焦慮的猜測。

*圖片來源：星巴克官方微博

頭部品牌“內(nèi)斗”，老牌企業(yè)為增長發(fā)愁，精品咖啡們也不好過。

據(jù)南方都市報(bào)報(bào)道，2024年以來，Seesaw關(guān)掉了至少一半的門店，目前全國門店數(shù)量不足50家，廣東市場僅剩珠海1家門店正常營業(yè)，北京同樣僅剩1家門店?duì)I業(yè)，而其大本營上海閉店數(shù)超過六成。此外，Seesaw上海區(qū)約75名員工被拖欠薪資，包含50名門店員工和25名辦公室后臺員工。

另一邊，MANNER在2024年6月發(fā)生多起員工與顧客的沖突事件后，又在今年2月被曝遭遇員工集體索要年終獎(jiǎng)。勞資糾紛頻發(fā)的背后，暴露的不只是品牌在門店精細(xì)化、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化管理的現(xiàn)實(shí)短板，也反映出企業(yè)的管理能力無法滿足自身對規(guī)模快速增長的需求。而在不滿足規(guī)模化快速增長條件的情況下，盲目擴(kuò)張也不一定能有好結(jié)果。

*圖片來源：MANNER官方微博

以庫迪的“店中店”模式為例。據(jù)每日人物報(bào)道，在二線城市經(jīng)營庫迪的“店中店”，每個(gè)月2名店員的人工成本需要1萬元，房租4000元，加上租金、水電，累計(jì)成本是16500元。按庫迪目前單杯毛利3.5元計(jì)算，就算整月無休，每天的杯量也必須達(dá)到160杯。但這個(gè)目標(biāo)并不容易完成。

盡管庫迪宣稱“0加盟費(fèi)”“供應(yīng)鏈支持”，但加盟商的實(shí)際收益仍取決于單店模型健康度。而品牌為了追求規(guī)模化目標(biāo)，導(dǎo)致加盟規(guī)模無序擴(kuò)大，結(jié)果是加盟商成了品牌搶占市場、探索多元業(yè)態(tài)發(fā)展的炮灰。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2024年咖啡連鎖品牌閉店率超15%，部分下沉市場門店因客單價(jià)低、復(fù)購不足陷入虧損。咖啡品牌們的“萬店目標(biāo)”，或許更多是資本市場的敘事需要，而非商業(yè)本質(zhì)的勝利。

事實(shí)上，近幾年咖啡品類最大的變化是定位走下神壇、產(chǎn)品下沉市場，市場規(guī)模不斷擴(kuò)容，供給端的同質(zhì)化競爭與需求端的兩級分化，決定了未來行業(yè)的兩種走向

*圖片來源：瑞幸官方微博

對于線下連鎖市場而言，“先有市場才有未來”的確是當(dāng)下的發(fā)展目標(biāo)，但是新開出多少家門店，并不代表擁有市場。更直白地說，門店數(shù)量不代表市場份額，因?yàn)橹挥蟹€(wěn)定經(jīng)營的門店才能創(chuàng)造收入，這就需要企業(yè)在供應(yīng)鏈和運(yùn)營中找優(yōu)勢。

對于精品咖啡而言，不考慮背后資本力量驅(qū)使的情況下，當(dāng)下守住調(diào)性比盲目擴(kuò)張更有價(jià)值。因?yàn)椋?dāng)人均咖啡消費(fèi)量以肉眼可見的速度快速增長時(shí)，精品咖啡們的潛在用戶群體也在不斷擴(kuò)張。等待大眾用戶群體中“長出”更多深度玩家，也遠(yuǎn)比“放下身段”和“9塊9”更優(yōu)雅。

不久前，零食品牌三只松鼠宣布進(jìn)軍咖啡市場，“讓咖啡變零食”的說法引發(fā)了不小的關(guān)注。再加上此前新茶飲等其他賽道品牌的跨界入局，咖啡早已成為誰都能上桌的低門檻賽道。但以樂觀的態(tài)度來看待當(dāng)下的市場：入局的人越多，是不是也意味著外界對行業(yè)普遍看好？

縱然2025年的咖啡賽道會有點(diǎn)“苦”，但從行業(yè)內(nèi)外的實(shí)際行動來看，未來的咖啡賽道一定“香”。