在當前市場環(huán)境下，建筑企業(yè)已步入微利時代。工程項目數(shù)量逐漸減少，市場競爭愈發(fā)激烈，承接項目難度顯著增加，優(yōu)質(zhì)項目的獲取更是難上加難。與此同時，市場規(guī)范化程度不斷提升，行業(yè)標準日益嚴格，項目單價愈發(fā)透明，而工程款支付卻面臨重重困難。部分企業(yè)為獲取工程項目，不惜采取低價中標的策略，這無疑為項目實施埋下了諸多隱患。

對于施工企業(yè)而言，有效控制造價風險至關(guān)重要。唯有合理規(guī)避各類風險，方能確保項目不出現(xiàn)虧損，并實現(xiàn)預期盈利目標。從成本管理的角度審視，項目全周期中存在著諸多潛在風險點，具體如下：

1、投標風險評估不足

在項目投標初期，投標人對招標文件研究不夠?qū)徤鳎F(xiàn)場調(diào)研及踏勘工作開展不充分，投標過程倉促。成本預測僅停留在粗放層面，未能全面綜合考慮經(jīng)營風險，風險評估存在明顯欠缺，對項目外部條件認識不夠深入，對合同中較為苛刻的條款未能充分理解。由于無法從源頭上有效管控風險，導致投標時看似存在盈利空間，實際卻難以實現(xiàn)。

2、中標價格低于成本

企業(yè)為提高中標概率，常采用降低臨時工程價款、壓低正式工程間接費費率、降低材料單價以及調(diào)低計劃利潤等方式壓低投標報價。這使得項目部在項目實施過程中，無論采取何種措施，都難以避免工程虧損。部分企業(yè)試圖通過工程簽證、變更實現(xiàn)盈利，但甲方對此已有預判，導致項目最終虧損成為必然。

3、商務及技術(shù)能力欠缺

部分企業(yè)在項目實施過程中，存在對合同理解不深、項目籌劃能力不足、成本分析能力薄弱等問題。盲目開展施工，預算編制不準確，報價漏項問題嚴重，項目尚未開始就已陷入虧損境地。施工組織設計與現(xiàn)場實際情況嚴重不符，對施工工序、工期及質(zhì)量把控不足，實際施工過程中需進行大量修改，增加了項目投入。后期試圖通過工程簽證挽回損失，但因合同條款限制，難以取得有效簽證，最終導致項目虧損。

4、成本控制目標缺失或執(zhí)行不力

部分項目部缺乏明確的成本控制目標，或雖有目標但未能有效執(zhí)行，導致項目成本處于失控狀態(tài)。例如，某單位工程設計混凝土用量為 500m3，實際消耗卻高達 800m3。若要確保項目總成本目標的實現(xiàn)，必須將分項工程成本及分類成本目標落實到位。

5、施工計劃不合理 生產(chǎn)不均衡

施工準備工作不充分，生產(chǎn)過程中頻繁出現(xiàn)突擊施工現(xiàn)象。人力、材料、設備等資源配置不合理，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。工期安排前松后緊，為確保工期，后期需投入大量資源趕工，由此產(chǎn)生的趕工和窩工費用給項目帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

6、工序組織不當

項目策劃、人員設備進場、工序轉(zhuǎn)換等環(huán)節(jié)效率低下，工序銜接不緊密，甚至出現(xiàn)工序順序顛倒的情況，導致無效投入增加。資源配置流程緩慢，后臺支持力度不足。

7、施工平面布置不合理

施工現(xiàn)場布置不合理，導致材料運輸不便，二次搬運費用增加，勞動效率降低，同時也容易引發(fā)安全隱患。部分工程后期不得不增加施工臨時用地，對施工道口交通及周邊環(huán)境造成較大影響，增加了項目管理成本。

8、資源配置不合理

一是人員技術(shù)能力與施工經(jīng)驗與項目需求不匹配；二是物資供應不及時，導致現(xiàn)場停工待料；三是機械設備配置與實際需求不符，若配置不足，難以滿足生產(chǎn)需要，增加設備二次投入費用；若配置超標，則造成資源浪費和閑置。

9、材料管理不善 未執(zhí)行限額領(lǐng)料制度

存在超額采購、人為操縱材料價格、材料質(zhì)量不達標等問題。發(fā)料過程中未嚴格按照定額執(zhí)行，施工人員按需領(lǐng)取，導致材料積壓和超支。部分材料被浪費或私自變賣，銷售商通過回扣等手段影響采購決策，甚至存在虛假發(fā)票報銷現(xiàn)象。此外，未充分考慮資金成本，導致高價采購材料。

10、分包管理存在漏洞

對分包工程價格確定隨意，未按照定額和預算標準重新計算，僅簡單確定管理費提取比例，導致管理費用無法覆蓋實際開銷，善后費用由總包單位承擔。分包發(fā)料制度不嚴格，對材料消耗、設備使用及維修缺乏明確要求，任務完成后出現(xiàn)材料費超支、設備性能下降等問題。部分分包方案不合理，分包界面不清，導致利潤較低部位出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，甚至需要重新尋找隊伍，高價發(fā)包。

11、項目關(guān)鍵人員及隊伍更換

部分項目在人員選用和隊伍選擇方面考慮不周全，關(guān)鍵崗位人員更換導致項目內(nèi)控管理工作中斷，造成經(jīng)濟效益流失，項目虧損。勞務分包隊伍選擇時，過于注重價格，忽視隊伍實力、項目業(yè)績及施工能力等因素，在項目趕工期時，隊伍無法滿足人員、設備需求，導致中途更換勞務隊伍，引發(fā)履約風險和勞務退場索賠，給項目帶來重大經(jīng)濟損失。

12、安全事故導致成本增加

當前，工地安全事故賠償標準較高。輕傷事故影響員工正常工作，增加人工費支出；重傷事故不僅增加人工費，還會導致間接費用上升；死亡事故則需支付巨額撫恤費用。

13、質(zhì)量問題引發(fā)成本上升

部分項目為降低成本，采購質(zhì)量較差的材料，在驗收時被甲方發(fā)現(xiàn)，不得不進行返工，重新采購合格材料，導致成本增加。質(zhì)量控制不力，出現(xiàn)返工、修復等情況，增加了無效工程量，加大了工程成本。

14、滿足上級要求導致成本增加

為實現(xiàn)特定目標或完成特定任務，如達到進度里程碑節(jié)點或獲得質(zhì)量獎項等，項目部需組織大干或提高質(zhì)量標準。但在實施過程中，由于安排不當或理解偏差，多數(shù)情況下會不計成本地投入人力、設備和資金，且此類成本增加往往無法得到補償。

15、不利天氣影響成本

冬、雨季施工天數(shù)增加會導致項目部費用增加。例如，冬期施工天數(shù)增多，需增加混凝土防凍劑、施工人員防寒用品，機械設備因效率降低而增加人工、燃料、維修等費用。

16、間接費控制不力

辦公費、差旅費、交通工具費、業(yè)務招待費等間接費用失控。高檔辦公用品隨意采購，手機費用過高。部分企業(yè)甚至存在員工工資拖欠、外部欠款不還，但仍購置高檔汽車，導致車輛折舊費、燃料費、維修費居高不下。

17、合同管理混亂

合同意識淡薄，索賠補差困難，合同分析環(huán)節(jié)缺失，對合同條款理解和應用不到位，對外部條件變化產(chǎn)生的風險負擔約定不明確，對業(yè)主違約責任界定不清，合同交底工作薄弱。部分工程開工后長時間使用臨時合同，給施工管理帶來被動。

18、隱形成本增加

征遷拖延、工期延誤、市場價格波動等問題，在合同霸王條款中難以得到有效解決。為推動項目順利進行，需支付居間費、疏通與監(jiān)理及甲方關(guān)系的費用，還需承擔合同中規(guī)定的質(zhì)量、安全、進度罰款以及工程尾款克扣等費用。合同通常約定，材料價格漲跌 5% 以內(nèi)由施工單位自行承擔，若材料費占工程費用的 50%，則材料上漲超過 5% 時，施工單位成本將直接增加 2.5%。此外，還存在分包隊伍扯皮補償、天災人禍及不可抗力等導致的成本增加。

19、長時間拿不到工程款 資金利息高

投標階段，對業(yè)主狀況缺少充分詳盡的市場調(diào)研，對業(yè)主償還能力缺少考察論證，中標后企業(yè)墊付巨資上場。墊不動了，還要借高利貸，最后錢全被高利貸掙走了。或者工程雖然完工了，但是工程付款拖了幾年，再賺錢的項目也會不賺錢。

20、成本歸集不及時、不準確

由于各部門核算的時間節(jié)點不一致；物資部門與財務部門關(guān)于材料分類統(tǒng)計的口徑不一致，導致對賬不統(tǒng)一；物資發(fā)票入賬不及時，實耗成本和財務賬面成本不一致；物資消耗資料歸集不及時，出現(xiàn)物資成本統(tǒng)計不準確；庫存盤點不及時、不準確，超耗原因分析不及時、不準確，不能準確掌握物資成本，不能有效控制物資成本，導致月度成本分析不清、數(shù)據(jù)不準等問題，致使上級管理不能精準施策。

21、財物管理混亂

表現(xiàn)為所有的收支業(yè)務由個別領(lǐng)導把持，所有開支無計劃，工程盈虧無人知。開設多個銀行賬號不及時核對清理，材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里。或者由于記賬不及時或未認真核對，導致成本不實，盈虧不準。后期款項的跟蹤、監(jiān)管力度不到位，導致款項存在不可收回的風險。

22、項目管理手段有漏洞

項目班子能力無法滿足大體量、多作業(yè)面現(xiàn)場施工控制需求。臨時用工、臨時工程簽證不及時，后補現(xiàn)象嚴重。給分包方結(jié)算的工程量應由技術(shù)人員提供、商務人員復核，部分項目直接由商務人員負責，缺乏復核機制。財務人員對成本數(shù)據(jù)真實性審核不到位。企業(yè)未采用先進手段進行物資盤點、工程數(shù)量監(jiān)督與精細化管理，未建立項目虧損風險自動預警機制，易出現(xiàn)管理漏洞。

23、海外項目的外部風險管理

海外項目面臨諸多風險。由于語言文化差異，施工單位難以深入分析所在國經(jīng)濟狀況，無法及時掌握市場政策調(diào)整信息。同時，還面臨政治風險，如軍事沖突、內(nèi)亂、政府干預競爭等；存在匯率風險及外匯管制等金融風險，國際工程一般以外幣確定合同金額；由于規(guī)范標準體系不同，存在 “低標報價、高標執(zhí)行” 的風險；對當?shù)厣鐣臀幕h(huán)境不熟悉，易引發(fā)不必要的麻煩和沖突，導致成本管理失控。