在當(dāng)前市場環(huán)境下，建筑企業(yè)已步入微利時代。工程項目數(shù)量逐漸減少，市場競爭愈發(fā)激烈，承接項目難度顯著增加，優(yōu)質(zhì)項目的獲取更是難上加難。與此同時，市場規(guī)范化程度不斷提升，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)日益嚴(yán)格，項目單價愈發(fā)透明，而工程款支付卻面臨重重困難。部分企業(yè)為獲取工程項目，不惜采取低價中標(biāo)的策略，這無疑為項目實施埋下了諸多隱患。

對于施工企業(yè)而言，有效控制造價風(fēng)險至關(guān)重要。唯有合理規(guī)避各類風(fēng)險，方能確保項目不出現(xiàn)虧損，并實現(xiàn)預(yù)期盈利目標(biāo)。從成本管理的角度審視，項目全周期中存在著諸多潛在風(fēng)險點，具體如下：

1、投標(biāo)風(fēng)險評估不足

在項目投標(biāo)初期，投標(biāo)人對招標(biāo)文件研究不夠?qū)徤鳎F(xiàn)場調(diào)研及踏勘工作開展不充分，投標(biāo)過程倉促。成本預(yù)測僅停留在粗放層面，未能全面綜合考慮經(jīng)營風(fēng)險，風(fēng)險評估存在明顯欠缺，對項目外部條件認(rèn)識不夠深入，對合同中較為苛刻的條款未能充分理解。由于無法從源頭上有效管控風(fēng)險，導(dǎo)致投標(biāo)時看似存在盈利空間，實際卻難以實現(xiàn)。

2、中標(biāo)價格低于成本

企業(yè)為提高中標(biāo)概率，常采用降低臨時工程價款、壓低正式工程間接費費率、降低材料單價以及調(diào)低計劃利潤等方式壓低投標(biāo)報價。這使得項目部在項目實施過程中，無論采取何種措施，都難以避免工程虧損。部分企業(yè)試圖通過工程簽證、變更實現(xiàn)盈利，但甲方對此已有預(yù)判，導(dǎo)致項目最終虧損成為必然。

3、商務(wù)及技術(shù)能力欠缺

部分企業(yè)在項目實施過程中，存在對合同理解不深、項目籌劃能力不足、成本分析能力薄弱等問題。盲目開展施工，預(yù)算編制不準(zhǔn)確，報價漏項問題嚴(yán)重，項目尚未開始就已陷入虧損境地。施工組織設(shè)計與現(xiàn)場實際情況嚴(yán)重不符，對施工工序、工期及質(zhì)量把控不足，實際施工過程中需進(jìn)行大量修改，增加了項目投入。后期試圖通過工程簽證挽回?fù)p失，但因合同條款限制，難以取得有效簽證，最終導(dǎo)致項目虧損。

4、成本控制目標(biāo)缺失或執(zhí)行不力

部分項目部缺乏明確的成本控制目標(biāo)，或雖有目標(biāo)但未能有效執(zhí)行，導(dǎo)致項目成本處于失控狀態(tài)。例如，某單位工程設(shè)計混凝土用量為 500m3，實際消耗卻高達(dá) 800m3。若要確保項目總成本目標(biāo)的實現(xiàn)，必須將分項工程成本及分類成本目標(biāo)落實到位。

5、施工計劃不合理 生產(chǎn)不均衡

施工準(zhǔn)備工作不充分，生產(chǎn)過程中頻繁出現(xiàn)突擊施工現(xiàn)象。人力、材料、設(shè)備等資源配置不合理，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。工期安排前松后緊，為確保工期，后期需投入大量資源趕工，由此產(chǎn)生的趕工和窩工費用給項目帶來了巨大的經(jīng)濟損失。

6、工序組織不當(dāng)

項目策劃、人員設(shè)備進(jìn)場、工序轉(zhuǎn)換等環(huán)節(jié)效率低下，工序銜接不緊密，甚至出現(xiàn)工序順序顛倒的情況，導(dǎo)致無效投入增加。資源配置流程緩慢，后臺支持力度不足。

7、施工平面布置不合理

施工現(xiàn)場布置不合理，導(dǎo)致材料運輸不便，二次搬運費用增加，勞動效率降低，同時也容易引發(fā)安全隱患。部分工程后期不得不增加施工臨時用地，對施工道口交通及周邊環(huán)境造成較大影響，增加了項目管理成本。

8、資源配置不合理

一是人員技術(shù)能力與施工經(jīng)驗與項目需求不匹配；二是物資供應(yīng)不及時，導(dǎo)致現(xiàn)場停工待料；三是機械設(shè)備配置與實際需求不符，若配置不足，難以滿足生產(chǎn)需要，增加設(shè)備二次投入費用；若配置超標(biāo)，則造成資源浪費和閑置。

9、材料管理不善 未執(zhí)行限額領(lǐng)料制度

存在超額采購、人為操縱材料價格、材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)等問題。發(fā)料過程中未嚴(yán)格按照定額執(zhí)行，施工人員按需領(lǐng)取，導(dǎo)致材料積壓和超支。部分材料被浪費或私自變賣，銷售商通過回扣等手段影響采購決策，甚至存在虛假發(fā)票報銷現(xiàn)象。此外，未充分考慮資金成本，導(dǎo)致高價采購材料。

10、分包管理存在漏洞

對分包工程價格確定隨意，未按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)重新計算，僅簡單確定管理費提取比例，導(dǎo)致管理費用無法覆蓋實際開銷，善后費用由總包單位承擔(dān)。分包發(fā)料制度不嚴(yán)格，對材料消耗、設(shè)備使用及維修缺乏明確要求，任務(wù)完成后出現(xiàn)材料費超支、設(shè)備性能下降等問題。部分分包方案不合理，分包界面不清，導(dǎo)致利潤較低部位出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，甚至需要重新尋找隊伍，高價發(fā)包。

11、項目關(guān)鍵人員及隊伍更換

部分項目在人員選用和隊伍選擇方面考慮不周全，關(guān)鍵崗位人員更換導(dǎo)致項目內(nèi)控管理工作中斷，造成經(jīng)濟效益流失，項目虧損。勞務(wù)分包隊伍選擇時，過于注重價格，忽視隊伍實力、項目業(yè)績及施工能力等因素，在項目趕工期時，隊伍無法滿足人員、設(shè)備需求，導(dǎo)致中途更換勞務(wù)隊伍，引發(fā)履約風(fēng)險和勞務(wù)退場索賠，給項目帶來重大經(jīng)濟損失。

12、安全事故導(dǎo)致成本增加

當(dāng)前，工地安全事故賠償標(biāo)準(zhǔn)較高。輕傷事故影響員工正常工作，增加人工費支出；重傷事故不僅增加人工費，還會導(dǎo)致間接費用上升；死亡事故則需支付巨額撫恤費用。

13、質(zhì)量問題引發(fā)成本上升

部分項目為降低成本，采購質(zhì)量較差的材料，在驗收時被甲方發(fā)現(xiàn)，不得不進(jìn)行返工，重新采購合格材料，導(dǎo)致成本增加。質(zhì)量控制不力，出現(xiàn)返工、修復(fù)等情況，增加了無效工程量，加大了工程成本。

14、滿足上級要求導(dǎo)致成本增加

為實現(xiàn)特定目標(biāo)或完成特定任務(wù)，如達(dá)到進(jìn)度里程碑節(jié)點或獲得質(zhì)量獎項等，項目部需組織大干或提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。但在實施過程中，由于安排不當(dāng)或理解偏差，多數(shù)情況下會不計成本地投入人力、設(shè)備和資金，且此類成本增加往往無法得到補償。

15、不利天氣影響成本

冬、雨季施工天數(shù)增加會導(dǎo)致項目部費用增加。例如，冬期施工天數(shù)增多，需增加混凝土防凍劑、施工人員防寒用品，機械設(shè)備因效率降低而增加人工、燃料、維修等費用。

16、間接費控制不力

辦公費、差旅費、交通工具費、業(yè)務(wù)招待費等間接費用失控。高檔辦公用品隨意采購，手機費用過高。部分企業(yè)甚至存在員工工資拖欠、外部欠款不還，但仍購置高檔汽車，導(dǎo)致車輛折舊費、燃料費、維修費居高不下。

17、合同管理混亂

合同意識淡薄，索賠補差困難，合同分析環(huán)節(jié)缺失，對合同條款理解和應(yīng)用不到位，對外部條件變化產(chǎn)生的風(fēng)險負(fù)擔(dān)約定不明確，對業(yè)主違約責(zé)任界定不清，合同交底工作薄弱。部分工程開工后長時間使用臨時合同，給施工管理帶來被動。

18、隱形成本增加

征遷拖延、工期延誤、市場價格波動等問題，在合同霸王條款中難以得到有效解決。為推動項目順利進(jìn)行，需支付居間費、疏通與監(jiān)理及甲方關(guān)系的費用，還需承擔(dān)合同中規(guī)定的質(zhì)量、安全、進(jìn)度罰款以及工程尾款克扣等費用。合同通常約定，材料價格漲跌 5% 以內(nèi)由施工單位自行承擔(dān)，若材料費占工程費用的 50%，則材料上漲超過 5% 時，施工單位成本將直接增加 2.5%。此外，還存在分包隊伍扯皮補償、天災(zāi)人禍及不可抗力等導(dǎo)致的成本增加。

19、長時間拿不到工程款 資金利息高

投標(biāo)階段，對業(yè)主狀況缺少充分詳盡的市場調(diào)研，對業(yè)主償還能力缺少考察論證，中標(biāo)后企業(yè)墊付巨資上場。墊不動了，還要借高利貸，最后錢全被高利貸掙走了。或者工程雖然完工了，但是工程付款拖了幾年，再賺錢的項目也會不賺錢。

20、成本歸集不及時、不準(zhǔn)確

由于各部門核算的時間節(jié)點不一致；物資部門與財務(wù)部門關(guān)于材料分類統(tǒng)計的口徑不一致，導(dǎo)致對賬不統(tǒng)一；物資發(fā)票入賬不及時，實耗成本和財務(wù)賬面成本不一致；物資消耗資料歸集不及時，出現(xiàn)物資成本統(tǒng)計不準(zhǔn)確；庫存盤點不及時、不準(zhǔn)確，超耗原因分析不及時、不準(zhǔn)確，不能準(zhǔn)確掌握物資成本，不能有效控制物資成本，導(dǎo)致月度成本分析不清、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)等問題，致使上級管理不能精準(zhǔn)施策。

21、財物管理混亂

表現(xiàn)為所有的收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)把持，所有開支無計劃，工程盈虧無人知。開設(shè)多個銀行賬號不及時核對清理，材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里。或者由于記賬不及時或未認(rèn)真核對，導(dǎo)致成本不實，盈虧不準(zhǔn)。后期款項的跟蹤、監(jiān)管力度不到位，導(dǎo)致款項存在不可收回的風(fēng)險。

22、項目管理手段有漏洞

項目班子能力無法滿足大體量、多作業(yè)面現(xiàn)場施工控制需求。臨時用工、臨時工程簽證不及時，后補現(xiàn)象嚴(yán)重。給分包方結(jié)算的工程量應(yīng)由技術(shù)人員提供、商務(wù)人員復(fù)核，部分項目直接由商務(wù)人員負(fù)責(zé)，缺乏復(fù)核機制。財務(wù)人員對成本數(shù)據(jù)真實性審核不到位。企業(yè)未采用先進(jìn)手段進(jìn)行物資盤點、工程數(shù)量監(jiān)督與精細(xì)化管理，未建立項目虧損風(fēng)險自動預(yù)警機制，易出現(xiàn)管理漏洞。

23、海外項目的外部風(fēng)險管理

海外項目面臨諸多風(fēng)險。由于語言文化差異，施工單位難以深入分析所在國經(jīng)濟狀況，無法及時掌握市場政策調(diào)整信息。同時，還面臨政治風(fēng)險，如軍事沖突、內(nèi)亂、政府干預(yù)競爭等；存在匯率風(fēng)險及外匯管制等金融風(fēng)險，國際工程一般以外幣確定合同金額；由于規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)體系不同，存在 “低標(biāo)報價、高標(biāo)執(zhí)行” 的風(fēng)險；對當(dāng)?shù)厣鐣臀幕h(huán)境不熟悉，易引發(fā)不必要的麻煩和沖突，導(dǎo)致成本管理失控。