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永輝超市3月20日發布公告稱，鑒于永輝超市股份有限公司第六屆董事會暫時未聘任公司CEO，為確保公司規范運作，保障公司日常經營管理事項順利開展，董事會授權公司改革領導小組代行CEO職責，公司將盡快完成CEO選聘工作。

一紙公告正式宣告葉國富“代理”永輝CEO，葉國富暫時挑起了永輝正處于關鍵改革期的責任“重擔”。

根據永輝超市早前公告，公司董事會通過了成立改革領導小組的決議。永輝超市第一大持股股東名創優品創始人葉國富為組長，成員包括：王守誠（永輝運營中心負責人）、羅雯霞（分管永輝門店拓展、招商、法務及公共事務）、林紅東（分管物流中心、線上業務）、曾鳳榮（分管永輝物流業務）、吳凱之（分管永輝財務）、甘旺亨（永輝北京大區區總）、張衛東（永輝人力資源負責人）、朱靜（永輝戰略負責人）、劉少強（永輝品牌與營銷負責人）。

由改革領導小組代行CEO職責，某種角度上說，也等于確認了改革領導小組組長，即葉國富的“CEO”職責。而從改革領導小組的成員構成來看，除了商品中心外，也基本都是永輝各業務條線的負責人組成，基本代表了一家公司的“內閣”組成。

《商業觀察家》認為，一家公司的CEO選擇，需要周期，不可能輕易就挑選個人做，肯定要看一段時間觀察一段時間，永輝可能也已經經不起折騰了。

而在這個周期內，由第一大股東的創始人來領導公司日常運營，對于貫徹改革思路、堅定方向、打造有競爭力的組織架構與團隊，可能也極為有必要。

許多市場人士認為，永輝當下正處于關鍵變革期，單靠自身，過往所形成的慣性已經很難推動企業內部變革，但外部市場環境已經發生變化，要跟上變化，必須借用強大的外力，與創業家的創新精神來推動企業內部變革。

這也是葉國富領導下的永輝，被許多市場人士所看好的一個點。

葉國富從體系外“進入”永輝，沒有那么多“條條框框”的限制。作為永輝第一大股東使其在身份上又具有“權威性”。作為企業家、創業家，葉國富之前在名創優品的履約，證明了其的市場整合能力與創造能力，他在供應鏈的整合方面展現出了才華。他幾十年做的也都是零售業務，對零售業專業，有前瞻判斷力。他還年輕，1977年生人。

而從永輝過去一段時間的動向來看，名創優品對于永輝的改造其實早已經開始了，重點就是商品部門。

有市場人士對《商業觀察家》稱，永輝已經任命了賴淑珍為商品中心標品二部的負責人，負責標品二部的日常運營管理工作，承擔標品二部的經營目標達成責任，向商品中心總經理匯報工作。

永輝的標品二部就是食百部門。賴淑珍則來自于名創優品，最近一次公開露面是作為名創的護膚經營者亮相。

永輝的品牌與營銷部門則預計要搬到廣州辦公，有市場人士稱：“永輝營銷等部門有一半左右的人是在廣州重新招聘的，但是名創優品沒有直接派人，看起來，還是指導和被指導的關系。”

根據葉國富在永輝2025年第一次臨時股東大會上的發言，其對永輝的改革思路有如下說明：

*改革領導小組。

新成立的改革領導小組，工作安排主要有三塊內容：組織變革：組織精簡高效、扁平化。組織架構從過去四級匯報結構變為3級。

運營變革：從賣貨架的通道費模式轉型到賣商品力，從意識到行為都要高度統一。

供應鏈變革：大力推動裸價直采和自有品牌業務發展，去中間化，保留與強化跟大供應商、一線品牌合作。

*調改。

2025年調改店計劃：開出200家調改店。

關閉250-350家存量店，2025年的關鍵詞是：大幅度減虧。

到2026年年底，全部完成門店調改。2025年-2026年，兩年時間優化所有的門店。

產品是調改的一切原點。

*定位。

永輝要堅定走品質零售路線，永輝只有一條路走，走品質路線。

未來，只有兩種零售能存活。第一種是：低價零售，比如拼多多。

第二種是：特色零售。比如名創優品（IP特色零售，興趣零售），山姆會員店（基于會員經營也是特色零售），胖改（品質和服務做得很有特色）。

永輝要把品質和服務做好，只有特色零售才能讓消費者記住。

超市未來要成功取決于4大品類：1、生鮮。2、熟食加工。3、烘焙。4、自有品牌（標品）。

這4個品類是未來超市成功的關鍵點，這4個品類做成功了，超市就成功了。

永輝的用戶定位：中產、小中產，品質商品用戶。用戶群范圍規模：6億-8億。

永輝未來的學習對象是胖東來、山姆會員店，以及Trader Joe's。

*協同。

名創優品未來會繼續做興趣零售，名創優品的商品不會放到永輝賣場里賣。

名創優品在生活家居品類，有1400個優質供應商，上千位員工的設計團隊，可以為永輝打造、撬動自有品牌業務，服務好家庭客群。

雖然永輝做的是超市，名創優品做的是專賣店，但做自有品牌的理念是一樣，名創優品可以輸出自有品牌理念、經驗，協助更有開拓性、產品設計能力的供應鏈資源，來幫助永輝，讓永輝的自有品牌更成功一點。

*供應鏈。

用最快的速度，把所有供應鏈調整一遍。

1、裸價，沒有后臺費用，直接談采購價。去后臺毛利，同時通過提供優質商品提高前臺毛利率，與供應商建立清爽、簡單的合作關系，建立長期、信任、可靠的合作關系。強化優質核心大供應商，因為它們有品質保證與商品研發能力。

2、直采。去掉一切中間商，今天這個世界就是要通過去掉中間商才能賺錢。

3、精準選品。不需要那么多SKU，很多SKU都是無效、低效的，且管理復雜、占用資金。

通道費模型即將走向產品力模型。

會嚴格要求采購員有職業操守、廉潔。從定價策略、價值觀等方面重塑供應鏈。

*自有品牌。

自有品牌2025年要上新60支單品，做到10支年銷超過1億元的大單品。加快商品淘汰速度。

長期目標是：自有品牌銷售占比達到40%。

*人效

現在的超市員工失去了以往的技能能力，目前在恢復，這個提升以后，人效就會大幅提升。

*店型

超市要中小型化，面積在2000平米-3000平米左右，永輝未來店型將聚焦在2500平米-3200平米之間。

門店經營8000-10000支SKU是合適的，是最好的。要做特色零售，選一線品牌和特色產品，注重裝修和體驗感。

現在電商發達，一些品類很難做，要集中做好生活必要的商品，來通過中小店型發展。

*整合。

我們面臨線下商超20年難得的巨變，中國一定會出現一兩家全國性龍頭企業。

但中國目前中小超市仍占較大的份額，它們并沒有給消費者帶來好的體驗與服務。

中國商超市場巨大，但極其分散，整合時代到來了。

*未來。

未來屬于山姆與胖東來模式的結合。

永輝希望做一個全國性的胖東來。

我們將聚焦在2000-3000平米中小型超市業態和有品質的社區超市業態。

當線下有好的品質商品的時候，一部分消費者會轉到線下。

長期來看：用胖東來模式，山姆的選品邏輯，把永輝打造成為中國國民主流家庭的有品質超市。

永輝這一場戰，已經拉開了帷幕，名創優品及葉國富也將憑借這場轉型戰“出圈”。

今后，關注名創優品的人群不再是追IP與潮流的“二次元小姑娘”，廣大的家庭用戶與“大老爺們”也開始注意到了名創優品與葉國富，進而，名創優品及葉國富也將得以“出圈”到以家庭為單位的消費場景，出圈到中國主流家庭消費市場。

商業觀察家

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