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有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，社區(qū)折扣店——盒馬NB的單店年銷達到了4500萬元。折算下來的盒馬NB日銷超過12萬元，接近盒馬早前公開提出的“215”模型目標——單店日銷15萬元，商品毛利率15%。

而根據(jù)盒馬官網(wǎng)顯示的盒馬NB店數(shù)來看，主做500-800平米店型的盒馬NB已經(jīng)成為了一個年銷百億級的業(yè)務。按盒馬官網(wǎng)數(shù)據(jù)，盒馬NB目前擁有216家店，其中，上海143家店、蘇州17家店、杭州44家店、嘉興10家店、湖州2家店。

2025年，至少在盒馬擁有良好品牌影響力的華東區(qū)域市場，盒馬NB則要全面鋪開了，僅3月-4月，盒馬NB就將密集落子華東各個新城市場。

無錫、紹興的盒馬NB首店將于3月28日開業(yè)，兩店分別選址無錫惠山大道66號悅尚奧萊、紹興霞西路139號迎恩天地。4月19日，盒馬NB將首次落子華東區(qū)域的一個“中心重鎮(zhèn)”——南京市場，盒馬NB南京首店將開在南京柳州東路198號鄰里中心。

除此之外，常州、南通等華東各大城市，盒馬NB的首店近期也將開業(yè)。進而，2025年，盒馬NB將可能實現(xiàn)華東市場，至少是江浙滬城市帶的“基本覆蓋”。

一

現(xiàn)象級存在

在華東市場，盒馬NB已經(jīng)成為了一種現(xiàn)象級的存在。

憑借極致的質(zhì)價比優(yōu)勢，盒馬NB展現(xiàn)出了很強的市場競爭力，給華東區(qū)域性超市零售商帶來了很大的市場競爭壓力。

有浙江區(qū)域零售商對《商業(yè)觀察家》稱：“盒馬NB厲害的，它的優(yōu)勢就是極致性價比。現(xiàn)在經(jīng)濟下行，極致性價比幾乎可以通吃。而且盒馬的品質(zhì)知名度可以。”

盒馬NB在華東也為市場注入了一股“恐慌”情緒。

“現(xiàn)在在華東市場，還有誰家不怕它的，你推薦一下，我去學習學習。”

大量的區(qū)域超市零售商至少在短期內(nèi)似乎也拿盒馬NB沒有什么辦法。

“暫時好像沒有馬上能用到的好的應對策略，盒馬NB會搶掉不少本地市場份額。長遠看，盒馬NB應該會倒逼我們優(yōu)化供應鏈模式。走自有品牌、去中間化，及買手裸采路線。”

由于盒馬NB在華東市場的銷售火爆，不僅在市場端，盒馬NB在地方政府招商端也引發(fā)了一些騷動與苦惱。

苦惱的是：“本地的超市流量都被盒馬NB吸走了，本地超市沒生意了，消費者跑去盒馬NB買東西，然后，盒馬NB的銷售數(shù)據(jù)又不體現(xiàn)在本地（體現(xiàn)在盒馬NB的異地分公司），但這些銷售數(shù)據(jù)實際是由我們市貢獻的，在我們市消費的。”

引發(fā)的騷動是，很多地方城市看到了盒馬NB的成功，及對本地商業(yè)帶來的提升所引發(fā)了消費熱潮后，也紛紛開始想尋找下一個招商目標。

所以，從這個角度來說，盒馬NB當下的發(fā)展與擴張，實際上，在華東市場也帶動了社區(qū)折扣店整個賽道的熱度提升與相關(guān)資源的傾斜。

《商業(yè)觀察家》了解到，至少在華東市場，現(xiàn)在有不少新出現(xiàn)的社區(qū)折扣店，基本就是“抄”盒馬NB等，它們也拿到了一些小投資與資源，做出了一二十家店。

它們的未來，要么是持續(xù)壯大，做成一方諸侯；要么是先占個位待到合適時機，以一個不錯的價格再把它賣掉；要么就是賺一時資源與快錢，等到盒馬NB等大玩家進來，再被收割或被“出清”。

在傳統(tǒng)超市層面，為了應對競爭，不少區(qū)域性商超連鎖玩家，也在學盒馬NB做一個相類似的對標業(yè)態(tài)，比如杭州聯(lián)華華商做了聯(lián)華富德社區(qū)折扣店。物美也可能會嘗試借鑒盒馬NB的模式對其既有的浙江供銷門店做升級。

二

戰(zhàn)略

基于盒馬NB在華東市場的火熱，我們再回到原點：盒馬做NB這個業(yè)態(tài)的意圖是什么？盒馬NB有何戰(zhàn)略性價值？它的用戶價值又體現(xiàn)在什么地方？

一路走來，盒馬其實研發(fā)過許多社區(qū)小業(yè)態(tài)模型，比如F2、盒馬mini、盒馬奧萊、盒馬NB等。

盡管在前CEO侯毅的領(lǐng)導下，盒馬不計成本鼓勵創(chuàng)新，會顯得有點亂，盒馬內(nèi)部人士有時都覺得有點亂。但結(jié)果方向還是確定的：這些年，盒馬對社區(qū)市場的開發(fā)，一直都沒有放棄過。

這可能是因為盒馬的標準店——鮮生大店本身的有一些局限所致。

由于標準店投資大、復制慢、運營成本相對高，導致它的社區(qū)下沉能力有所不足，用戶群覆蓋面沒有特別大，也比難做出顯著的價格優(yōu)勢。盒馬一直來就需要一個能貼近社區(qū)、下沉2-4線市場、切入到高頻買菜人群、人效水平高、價格優(yōu)勢明顯的業(yè)態(tài)。

這個可能就是盒馬NB的“初衷”之一。

早期的盒馬社區(qū)小業(yè)態(tài)，一個功能是做鮮生大店的“下水道”，鮮生店無法消化的生鮮及自有品牌庫存（自有品牌不能隨意降價促銷，早期不好做，能力培育有爬坡期），為減少損耗損失，就放到盒馬生鮮奧萊里銷售。

后續(xù)，隨著自有品牌能力及供應鏈能力的成熟，盒馬NB也走出了自己的模型，“下水道”的功能逐漸淡出，形成了現(xiàn)有的社區(qū)折扣店模型。

所以，盒馬NB的一個功能，或者說戰(zhàn)略價值就是，拉升盒馬的供應鏈能力。

小店形態(tài)最考驗供應鏈能力，能把小店做好，供應鏈能力一定不差。之前，大潤發(fā)、永輝做的小潤發(fā)、永輝mini社區(qū)業(yè)態(tài)，沒有成功，一大原因就是供應鏈能力不足。它們又不敢，或者沒有條件能像盒馬這樣能持續(xù)性地“砸大錢”去做社區(qū)業(yè)態(tài)，去培育供應鏈能力。

盒馬目前的采購模式是：產(chǎn)地“包山頭”式的買手集中采購。一二級品項進入盒馬鮮生標準大店銷售，三四級品項進入盒馬NB折扣店銷售，整體釋放出集采的規(guī)模優(yōu)勢。

一二級品項在鮮生大店做品質(zhì)潮流與口碑、體驗價值與品牌價值。三四級品項在盒馬折扣店做極致性價比的高頻購買、品牌流量變現(xiàn)，以及切入社區(qū)及下沉市場來做商業(yè)與品質(zhì)升級。

進而形成盒馬NB走量（15%的毛利率），盒馬鮮生賺毛利（28%毛利率）的一個布局。

供應鏈，說到底，就是對資源、對源頭的掌控能力。產(chǎn)品或商品形態(tài)只是資源的“副產(chǎn)品”或“加工品”。

除此之外，發(fā)展盒馬NB，可能也有一些競爭層面的考慮。

社區(qū)折扣店與前置倉生鮮（將商品前置到社區(qū)，通過小時達到家配送履約生鮮食品）都是做社區(qū)生意，相比較而言，前置倉用工更多，倉的租金便宜，流量來自于地推+廣告+補貼拉新。社區(qū)折扣店的人效更高，但店的租金貴，不過，店有自然流量。

盒馬早前沒有選擇通過做純前置倉業(yè)務來做下沉市場，一方面可能是因為，相比于小象超市等，盒馬在純前置倉賽道可能沒有優(yōu)勢，因此，要差異化地去做店來打社區(qū)市場。另一方面則可能是因為，在社區(qū)市場，其有可能認為社區(qū)折扣店的效率會更高，下沉效果會更好。

三

提升

過往，在中國社區(qū)市場，連鎖生意都比較難做。

核心的問題在于：運營效率不夠、供應鏈能力不夠、數(shù)字化能力不夠。

社區(qū)業(yè)態(tài)，做的是高頻消費場景的業(yè)態(tài)。但高頻購買場景下消費者對價格敏感更熟悉“價格”；離消費者近商鋪租金也更貴；社區(qū)市場商圈不大預估需求困難；單個社區(qū)市場客流規(guī)模有限導致選品難度高、服務精準性要求高、員工數(shù)又不能太多，不能按照大店的管理機制來運營，對人效的要求更高。

盒馬NB當下的火熱，其實就是在運營效率、供應鏈與數(shù)字化能力層面，對既有商業(yè)有提升。

體現(xiàn)在以下6個領(lǐng)域。

1、對社區(qū)業(yè)態(tài)的數(shù)字化能力有提升。

盒馬NB導入了自助收銀，顧客自行查看價格自行結(jié)賬，用人少于傳統(tǒng)超市。

盒馬鮮生大店以前是靠“人海”戰(zhàn)術(shù)，但盒馬NB在用工及人效方面有重要提升。早期，500平米左右面積、13萬日銷以上的盒馬NB店，人工只要18人左右，在社區(qū)，它的單位訂單用工量更少，前置倉生鮮則數(shù)倍于這個用工數(shù)。而人力成本是社區(qū)業(yè)態(tài)的第一大成本項，這塊降下來，折扣業(yè)態(tài)的價格優(yōu)勢就出來了。

盒馬NB基于數(shù)據(jù)驅(qū)動精準訂貨，部分解決了社區(qū)業(yè)態(tài)需求預估難的問題。

通過更好的用戶洞察指導選品、商品開發(fā)與提升服務的精準性。目標客群清晰+商品開發(fā)創(chuàng)新，從而能更精準鎖定用戶需求。

2、生鮮及生鮮加工品類占比較大。

這使得盒馬NB具備可持續(xù)競爭力，能做出自有流量盤。

如果業(yè)務模式只是做標品、大通路商品的流量變現(xiàn)生意，流量成本一定會越來越貴（商鋪租金漲價等）。

3、商品開發(fā)能力及差異化能力有提升。

盒馬的商品更加趨于名品特色商品，很多跨區(qū)域特色商品銷售是其他區(qū)域性超市沒有實現(xiàn)的，這顯示盒馬有全國采購的優(yōu)勢，其買手能力優(yōu)勢正在形成。

盒馬NB自有品牌開發(fā)能力相比現(xiàn)有社區(qū)業(yè)態(tài)有提升。比如，趨勢性產(chǎn)品率先開發(fā)，能抓到趨勢；不是簡單地對廠牌屬性進行模仿，而是提煉了賣點，展示了新的商品屬性；包裝有提升，具備獨特設(shè)計風格，不是對大牌模仿，在貨架上更容易凸顯；全品類開發(fā)。

通過生鮮、生鮮加工、自有品牌業(yè)務，盒馬NB門店的特色板塊和商品差異化能力越來越強，盒馬已經(jīng)不是一個強管理型門店，而是一個商品型門店，有自己的商品主張，這已經(jīng)領(lǐng)先傳統(tǒng)超市很多。

具體來說，食品標品品類，盒馬NB要比連鎖便利店等更強，比如牛奶與零食。即食品類，也要大幅領(lǐng)先當下的社區(qū)業(yè)態(tài)。

當下的社區(qū)業(yè)態(tài)，無論是便利店（賣關(guān)東煮），還是社區(qū)超市（賣包子），都還做不出盒馬NB的即食品類優(yōu)勢，比如烘焙，比如盒馬工坊的生鮮加工，比如盒馬NB還做現(xiàn)烤現(xiàn)制。

這些品類，尤其是在下沉市場的社區(qū)業(yè)態(tài)，很多都還沒有開始做。因此，盒馬NB一下沉，就形成了一種“降維”打擊。

而由于在商品層面帶來了提升，帶來了更多的品質(zhì)感。盒馬NB其實也在引領(lǐng)下沉市場的消費升級——雖然是折扣形態(tài)，但盒馬NB對社區(qū)業(yè)態(tài)的客單價有提升。

過去，一般二線城市的社區(qū)業(yè)態(tài)就20塊左右的客單價水平。如果不賣生鮮，那客單價更低。盒馬NB超過了這個水平。

4、供應鏈能力提升。

一方面是規(guī)模效應顯現(xiàn)，尤其是在盒馬的大本營——華東市場表現(xiàn)得比較明顯。有規(guī)模后做自有品牌容易多了。

另一方面，隨著時間成本的疊加，盒馬供應鏈磨合越來越成熟，供應鏈運營效率有提升。

比如，牛奶品類，盒馬NB的便宜優(yōu)勢現(xiàn)在是“壓倒性”的，盒馬NB自有品牌牛奶的供應商是新希望等。

由于產(chǎn)能過剩，現(xiàn)在，能保障品質(zhì)和商品開發(fā)能力的大廠、大供應商都愿意為零售商做貼牌了。

5、社區(qū)門店運營效率有提升。

盒馬NB實現(xiàn)了大量的整箱和整包裝上貨，簡易陳列，極大提高了門店效率。實現(xiàn)了一定的標準化，確保了可復制性。裝修簡單，實現(xiàn)了投入成本的優(yōu)化。

6、專注能力有提升。

由于盒馬NB折扣店更專注于服務線下市場，少了線上業(yè)務的“牽絆”。因此，盒馬NB更緊湊，品類的面積分配更加合理，陳列的形式更適合線下超市。（盒馬鮮生大店線上銷售占比超過60%，過往很多時候，門店陳列更像為線上服務的。）

四

決勝點

最后，來談談決勝社區(qū)折扣店賽道的核心要素是什么，即未來誰會贏的問題。

對此，《商業(yè)觀察家》也總結(jié)了兩個要素，做好這兩點就有可能贏。

1、價值觀。

商場如戰(zhàn)場，而任何一場“戰(zhàn)爭”，打到最后，都是價值觀戰(zhàn)勝價值觀。

“戰(zhàn)爭”的過程艱難，既會興奮，也會膽怯、會疲勞、會退縮。

到一定階段——壓力期、疲沓期來臨的時候，就會問自己：為什么而戰(zhàn)？做這件事的意義是什么？

沒有價值觀的支撐與凝聚，恐怕就很難撐過這段時光。

過去，《商業(yè)觀察家》也曾問社區(qū)折扣店領(lǐng)域的一些創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，社區(qū)折扣店的核心競爭力是什么？

得到的回答也是：價值觀。

社區(qū)折扣業(yè)態(tài)做的是價值觀。

“東西要以更便宜的價格去賣，這就跟市場原來的賣場有所區(qū)別。至于核心，其實就是渠道鏈路更短，供應鏈上移，結(jié)款方式現(xiàn)結(jié)。”

就是要賣低價，低價取決于低成本運營，以此為導向來構(gòu)建運營體系。從人、貨、場到產(chǎn)品與用戶運營，要形成與傳統(tǒng)商超的“通道費”盈利模式完全不同的價值觀導向。

所以，物理形態(tài)還是門店，但不同的價值觀導致背后的品類開發(fā)邏輯、供應鏈路、定價邏輯完全不同了，甚至有可能是全新的。

折扣超市業(yè)態(tài)的供應鏈路要取代傳統(tǒng)商超供應鏈中的一些批發(fā)商。

“傳統(tǒng)批發(fā)商，渠道太多，價格空間大，去掉幾層加價后，成本自然低了，我們綜合下來的成本至少低15%。”

折扣超市業(yè)態(tài)不要求做促銷，在運營方面，要砍掉傳統(tǒng)商超的一些營銷團隊。

折扣超市業(yè)態(tài)的定價，往往是走固定毛利率，或者固定毛利潤。以消費者為導向來定價，而不是以品牌廠家的導向來定價。

品類開發(fā)上，達不到毛利潤要求的品類，就不做。精選SKU，選品細化到每支單品經(jīng)營。買斷供應鏈，避免同質(zhì)化。深度去參與到產(chǎn)品研發(fā)，而不是將注意力全放到談判與博弈。

甚至，很多折扣超市業(yè)態(tài)，都不做什么服務。

這些其實都是基于價值觀，圍繞著價值觀來構(gòu)建經(jīng)營邏輯、業(yè)務全鏈路與流程。

2、極致的質(zhì)價比商品與極致的營運效率。

“低價零售”的背后就是低成本運營，它是組織能力與運營效率的表現(xiàn)。

盒馬NB的一些人士稱：極致的質(zhì)價比商品與極致的營運效率是盒馬NB的核心競爭力。

商業(yè)觀察家

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