神龍不是不信華為封神的故事，只是不愿用別人的方式講自己的新能源故事！3月25日，神龍旗下自主新能源品牌「HEDMOS示界」對外發布，隨著官方透露旗下首款車型示界06將于今年二季度開始預售，人們看清了示界背后最真實的「含華量」。

從品牌命名首次留出，到如今正式對外官宣，圍繞新品牌的打造，神龍汽車從沒有提及任何與華為有關的信息或相關的營銷動線，即便很多評論都抱著看熱鬧的心態勸誡過神龍，莫不如結合命名的叫法「借勢乘風起」。但在第三方媒體的新聞資訊中，官方似乎也有意降低了品牌與華為的關聯。

不與華為之間有任何擦邊、沒有強上熱度搞流量加持、沒有所謂的“第六界”話題破圈，更沒有輿論的翻炒、爭論聲，神龍的示界就這樣以「樸素」的方式出場了。

既不蹭、也不炒，這讓很多人看不清，神龍汽車打造一個新品牌打造新能源的經營邏輯是什么？對于神龍來說，示界又到底是一門怎樣的生意？作為新能源汽車的「后來者」，人們想看看神龍汽車要如何從0到1建設一個完整的「示界觀」。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

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神龍的1%，足夠養成示界「用戶觀」

商業世界，無論何種企業，無論哪個賽道，無論遵循何種運營邏輯，一個品牌的成與敗都在于能否回答好三個問題：賣什么？賣給誰？怎么賣？尤其針對目標群體這一首要問題，往往在品牌落地之前就需要思考清晰。

根據神龍汽車的規劃，首款產品示界06將是一款定位10-15萬元的緊湊級純電SUV。不久前，一項有關機構的數據統計顯示，圍繞著10-15萬元新能源汽車市場的消費

市場特征呈現出2大特點：1、集中在30-40歲也就是80、90后這一批人，占比高達47%，往往注重車輛的實用性、經濟性和地使用成本；2、增換購需求增加，首次突破45%，隨著新能源汽車的市場認可度逐步提升，越來越多消費者傾向于置換車輛時選擇新能源車型。

如果仔細觀察，這兩個需求特點恰恰符合了過去神龍在長期發展過程中所形成的用戶基盤。一方面，在神龍積累近700萬的用戶基盤中，80-90后占據大半；另一方面，按照行業平均7-8年的增換購車窗口，如果沒記錯的話，恰恰對應了神龍在2016-2017年左右的巔峰期，為當下新品牌新產品的推出儲備了精準的轉化標的。這或許解釋了為什么示界早在2019年就申請商標注冊，但直到今天才正式推向市場。

與此同時，不同于其他品牌用戶往往在不同品牌之間跳躍，法系車用戶特有的品牌忠誠度也在此刻顯現出戰略價值。據此前從神龍汽車終端了解到的數據顯示，標致和雪鐵龍同品牌置換率達到20%，是行業均值的1.8倍。這意味著，在神龍過去700萬的用戶基盤中，即便僅有1%轉化為示界用戶，也能獲得年銷7萬輛、平均月銷6000輛的保底規模。

按照這樣的邏輯進行推測和延展，不難看到，在這個言必稱顛覆的時代，圍繞著全新的新能源品牌示界，神龍實際上在證明商業成功的另一種可能：不是聚焦于新需求的開拓，而是深耕用戶需求的持續創新；不是依賴，而是相信用戶基盤的復利價值。

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神龍的1%，足夠養成示界「渠道觀」

這種「復利邏輯」的不僅體現在神龍的消費觀，也在神龍基于新品牌的渠道建設方面得到轉承?？梢钥吹?，神龍將示界和東風雪鐵龍、東風標致共享銷售網絡，通過「一店三展」的模式，將過去的經驗和能力利用起來，而非像很多新品牌一樣建立一個相對獨立、區隔的銷售體系。

比如嵐圖、與眾，包括奧迪與上汽大眾合作打造的全新品牌AUDI，都是在力求通過與集團或同源品牌的分離，強調品牌的徹底獨立，目的就是打破過去大家對于傳統或合資品牌不會做新能源的刻板印象。其中，AUDI更是耗資巨大打造「Audi terminal」，按照奧迪最新全球統一標準建設，也被稱之為「城市展廳」。

在這個過程中，很多人忽略的，形式從來不是重點，無論原有的渠道網絡還是另辟蹊徑，最終都是為了更快速、更廣泛的觸達目標用戶。尤其隨著新能源在高線城市的滲透率增長放緩，逐漸進入「瓶頸期」，三線以下的城市新能源車滲透率目前仍在20%左右，很多汽車品牌面臨了渠道下沉、的難題。

相比之下，神龍這套看似違背當前新能源主流敘事的渠道布局，實際上恰恰與當前圍繞著新能源汽車市場趨勢的變化不謀而合。截至2024年，神龍汽車在國內有近700家4S經銷網點。特別是在過去兩年的調整中，基于雪鐵龍和標致兩大品牌的融合和聚焦，神龍汽車在渠道布局呈現突出的「啞鈴結構」。

一方面，通過渠道下沉持續擴大服務觸點，依托現有地級市網點，打造15公里服務半徑的社區化觸點。另一方面，對于同城單網點城市，根據單一的東風標致或東風雪鐵龍品牌進行輕量化變革，發展成為雙品牌的售前、售后一級門店。這種輕資產轉型既在成本方面成效顯著，又保留了存量用戶的地理觸點，通過老用戶到店轉換形成天然的流量池。以上圍繞渠道的布局特點，本質上都將為接下來示界在市場終端、市場認知的推廣和降低了難度。

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做好品質新能源的按需造車！

這些基于存量市場中挖掘的含金量、基于終端渠道的既有規模而帶來的商業聯想和需求韌性，決定了在這個過程中，神龍已經在事實上具備了支撐一個全新品牌出現在汽車市場的商業合理性。但圍繞如何將這一合理性持續迭代和裂變，在神龍看來，還是要回歸到一家企業最核心、最本質的層面上來——產品。

以示界06為例，作為品牌旗下首款車型，精準卡位10-15萬級純電SUV市場，基于東風集團新能源和智能化技術的賦能以及法系設計和底盤調教基因的傳統，示界06充分滿足了這一細分市場消費者對于一臺合格甚至驚喜的產品的全部期待，包括520km的CLTC續航，滿足85%用戶日常通勤需求、同級領先的2755mm 軸距，有望標配 L2 + 智駕系統。

神龍汽車方面表示，未來，示界品牌還將繼續整合多方資源優勢，以“中國電動”+“法式駕控”創造鏈接情緒價值的新能源汽車品牌，推出多款新車，并深度融合智能座艙與高階智駕，積極布局L3級自動駕駛、固態電池、AI交互等前瞻性技術路線。

可以看到，基于這些支撐起示界現階段市場預期的「基本盤」，疊加一系列圍繞產品、運營、戰略的既定動作，神龍實際上建立了一整套短、中、長期的敘事邏輯：短期通過渠道、市場需求轉化等已驗證的動作維持市場預期，中期圍繞10-15級市場需求的產品特征，進一步挖掘存量和增量潛力，長期則圍繞著品牌建設這一主線形成線性的發展框架，建立起一道完整的商業護城河。

在這個過程中，示界的登場，或許也正應了黑格爾的那句名言，「密涅瓦的貓頭鷹，總在黃昏時起飛」，當一個具備真正覺醒，以歸零的心態擁抱變革，釋放出的能量或許足以讓整個行業側目。同時，在這個充滿不確定性的時代，示界的實踐也為傳統車企轉型提供了珍貴范式：真正的變革，或許從來不是從零開始的冒險，而是讓歷史成為未來的復利。