千店對達美樂中國而言只是開始。

這是《數讀100個品牌Ⅱ》系列的第8篇文章。

每一次商業浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數據，我們看到品牌背后的商業密碼，見證市場、行業的變革與成長。

2025，品牌數讀年度系列專題《數讀100個品牌》開啟第二季，我們將關注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準的數據，發現商業的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜達美樂官微

上市兩年后，達美樂中國扭虧為盈。

昨日晚間，達美樂中國公布2024年業績，其中營收同比增長，凈利潤實現扭虧，可謂交出了一份不錯的業績答卷。在門店方面，達美樂中國邁入了千店規模，同時計劃今年再開300家新店。

不過，以目前的形勢來看達美樂中國還難言高枕無憂。雖門店數量持續擴張，但競品們同樣在加速跑馬圈地。與此同時，消費者口味愈發多變，新興披薩品牌也在分食市場份額。

后續，達美樂中國能否持續保持盈利、扛住競爭壓力并開辟更多發展空間？

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業績扭虧

據財報顯示，2024年達美樂中國實現總收益43.14億元，同比增長41.4%，全年錄得歸母凈利潤5520萬元人民幣，相較于2023年的凈虧損2660萬元，實現了成功的扭虧為盈。若剔除部分非經營性項目影響，其經調整凈利潤則為1.31億元。

有分析人士指出，達美樂中國營收高凈利潤低，主要是因為其采用全直營模式，原材料、租金裝修、人力等成本高企，激烈競爭下促銷與推廣投入大，且配送成本高、門店擴張中管理效率待提升，多重因素下共同壓縮了利潤空間。

達美樂中國在財報中提到，盡管面臨復雜的市場環境，但其保持了同店銷售額正增長，全年錄得2.5%的增幅，這已是其連續第30個季度實現該指標的正增長。

同時，單店日均銷售額也同比提升了4.3%至13126元人民幣。

值得一提的是，達美樂中國表示截至2025年2月28日，其包攬了“首30天銷售額”排行中全球前40名的全部位置，當中也包括了遼寧沈陽首店30天創下超過1100萬元的最高全球銷售記錄。

在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業分析師林岳看來，達美樂近幾年在中國市場的表現的確不錯，得益于門店規模的快速擴大，且新店銷售表現突出，說明直營模式在戰略落地方面有顯著的價值。

“另一方面，達美樂的產品目前來看更具性價比，也有十分討喜的爆款和每周促銷活動，契合了當下消費疲軟環境下的中國消費者的心理。”他說道。

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達美樂跨過千店

在去年達美樂中國跨過了千店規模。

據品牌數讀梳理，2024年達美樂中國新開240家門店，2023年新開180家門店，擴張速度有明顯提升。

在財報中達美樂中國把北京和上海兩個城市作為成熟市場單獨列出，其表示：“雖然成熟市場僅增加20家新店，但總收益從2023年的15.45億元同比增加6.8%至2024年16.49億元。”

相較而言新增長市場的開店就要快得多，2023年其新增141家店，到了2024年就變為220家店。

從省市分布來看，廣東以近200家門店數量位居榜首，緊隨其后的是上海（188家）、北京（184家）、江蘇（153家）、浙江（116家）等東部沿海及經濟發達省市。

實際上這也與多數西式快餐品牌的區域選擇類似，這些地區經濟發展水平高，人均可支配收入多，居民消費觀念較為開放，對西式餐飲的接受程度和消費意愿更高。

同時，這些地區人口密度大，城市基礎設施完善，為達美樂的物流配送、人員調配等運營環節提供了便利條件，有助于門店運營和市場拓展。

考慮到達美樂中國的配送模式，其有不少門店并未開在商場，雖然如此但商圈仍是其渠道布局繞不開的一環。

據贏商大數據顯示，以全國27城5萬方以上購物中心為統計范圍，從入駐商圈偏好來看，按功能劃分其區域商圈占比近7成，按發展劃分，成熟商圈占比約75%。

區域商圈覆蓋范圍廣，能輻射大量居民和辦公人群，而成熟商圈商業氛圍濃厚、人流量穩定，有助于達美樂穩定獲客。

值得一提的是，達美樂中國非商圈區域門店占比超過了2成，其通過布局非商圈區域門店，如社區周邊、產業園區附近等，挖掘潛在消費群體，擴大市場覆蓋范圍。

對此林岳表示，達美樂中國在區域選址布局方面，很好地把握了機會，精細化的輻射和配送規劃，使其可以很好的履行“30分鐘送達”的承諾，搶到了所剩無幾的存量市場。

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自營配送是把雙刃劍

達美樂中國在財報中提到，今年計劃新開300家門店，對比去年速度進一步增長。

林岳告訴品牌數讀，“達美樂未來要面對的一個挑戰就是繼續擴張是否下沉以及下沉到什么程度。”

品牌數讀也梳理了達美樂中國的線級城市分布情況，可以看到其門店主要布局便是以高線城市為主。

其中一線與新一線城市兩者的門店數就占到總數超過8成，而在三線城市僅有約2%的門店占比，在更下沉的城市達美樂甚至還未有布局。

但下沉市場的經營邏輯和高線城市并不相同，很多品牌去下沉市場開店首先會調整原有的門店模型、人員、菜單價格、門店大小等。對于達美樂而言，它還要自建配送團隊，在下沉市場也有諸多難題需要解決。

“目前來看三四線市場還是有機會的，但核心商圈并不一定有優勢，相反發力社區、交通樞紐可能是新的紅利。”他補充道。

并且，區別于依賴第三方平臺的競爭者，達美樂自建配送團隊需承擔較高的固定成本（人力、車輛、技術系統等），形成了高運營杠桿。

這把“雙刃劍”在訂單飽滿時能攤薄成本，提升效率，但在平峰期或市場波動時則可能迅速侵蝕利潤。

“30分鐘必達”的核心承諾更是對門店網絡密度、高峰期運力儲備和技術調度提出了極高要求，這些都意味著持續的成本開支和投入，尤其在向更廣闊市場滲透時，該模式的經濟效益和穩定性面臨考驗。

“未來達美樂應該把重心多分配到類似美團等外賣平臺，把利潤多用在研發和營銷上。”林岳如此建議。不過考慮到達美樂中國一直以“外送”為核心賣點和品牌差異化的基石，短期內徹底改變其自營為主的配送策略似乎并不現實。

內部挑戰之外，外部市場的競爭壓力更是無處不在。這不僅是比薩同行的直接較量，更包括了各類快餐、休閑餐飲乃至新零售業態對市場份額的蠶食。

在消費者選擇日益多元、對價值感知愈發敏感的當下，達美樂需要打贏的是一場全方位的用戶心智爭奪戰。

達美樂中國的增長勢頭固然強勁，但真正的考驗似乎才剛剛開始。

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